При цифровой трансформации предприятий кадры решают все!

Реализовать потенциал инновационных цифровых технологий в бизнесе хотят многие компании. Но в какие направления инвестировать? Возврат инвестиций в эту сферу в виде улучшения обслуживания клиентов, повышения автоматизации процессов или новых источников доходов с помощью продуктов и услуг с цифровым улучшением не гарантирован. Чтобы использовать этот потенциал, нужно представить цифровое будущее, разработать стратегию и реализовать ее. Для этого требуются специалисты с определенными навыками. Насколько готовы компании к цифровой трансформации и что изменилось здесь за два последних года?

Распространение инновационных цифровых технологий ведет к серьезным изменениям в конкурентном ландшафте и ставит под сомнение конкурентоспособность существующих продуктов и услуг. Чтобы оставаться актуальными, компании должны трансформироваться. Но цифровые преобразования связаны с далеко идущими изменениями в организации, в том числе ее ценностей, организационных структур, процессов, ресурсов и культуры. Поэтому компании не торопятся, к тому же сила инерции велика.

Новые технологии появляются постоянно, поэтому компаниям нужно определить путь их цифрового преобразования, включающий все сферы и уровни бизнеса, то есть стратегию, а сотрудникам — приобрести необходимые навыки. К такому выводу пришли эксперты МТИ в результате исследования «Навыки, необходимые для цифровой трансформации», проведенного на основании опроса лиц, принимающих решения (2015 и 2017 гг.)¹.

В большинстве компаний нет четко определенной стратегии цифровой трансформации

Несмотря на то что практически все опрашиваемые (90%) считают цифровую трансформацию важной для общей бизнес-стратегии своих компаний, только половина из них (50% в 2017 г. и 42% в 2015 г.) сформировала представление, видение цифрового будущего своей компании. Четкую стратегию трансформации определили 37% респондентов, что на 2% больше 2015 г. Но конкретный план ее реализации разработали лишь 26% респондентов. Эти данные эксперты объясняют тем, что компании стали лучше понимать суть и смысл цифровых преобразований.

Добавим, что целевая картина цифрового будущего компании включает:

• актуальную бизнес-модель — каким способом продукты и услуги приносят прибыль;

• будущий потенциал создания стоимости;

• цепочку создания стоимости продуктами и услугами.

При этом нужно учесть развитие отрасли в будущем, положение компании на рынке, а также стратегические цели.

Неудивительно, что здесь возникает ряд сложностей, связанных с социальными вопросами, структурной жесткостью и неоднозначными процедурами осуществления проектов цифровой трансформации. Тем не менее можно найти информацию об успешных, широкомасштабных проектах в этой области.

Однако для инициирования и управления такими проектами нет правил и готового руководства, отмечают эксперты. Есть только понимание, что подобные проекты, в том числе стратегии, должны разрабатываться и реализовываться совместными усилиями специалистов подразделений бизнеса и ИТ.

Подавляющее большинство респондентов (83%) считают стратегию и план ее осуществления результатом совместных усилий обеих сторон. И только 17% — приверженцы одностороннего подхода. Они полагают, что исключительную ответственность должны нести либо ИТ-специалисты, либо бизнес-сторона компании.

Межфункциональный подход предполагает владение определенными знаниями и навыками, как минимум в области разработки стратегии и ее реализации. Однако многим компаниям не хватает знаний именно в межфункциональной области на исполнительном уровне. Их называют кросс-функциональными пробелами в знаниях, как для бизнеса, так и для ИТ-специалистов, и такие пробелы существенны, отмечается в исследовании. В то же время, по мнению респондентов, ИТ-руководители в большей мере владеют знаниями о бизнесе (41%), чем руководители бизнеса обладают необходимыми технологическими знаниями и навыками (34%).

Отсутствие знаний и недостаток умений в работе с передовыми технологиями — один из главных барьеров

Для успешного использования цифровых технологий в бизнесе необходимы знания, навыки и умения в различных сферах, а не только в области технологий. Одной из центральных проблем для руководителей бизнеса и ИТ-директоров в настоящее время остается цифровая безопасность. Эту область знаний и навыков как самую важную отметили 88% (86,4% в 2015 г.) респондентов (см. рис. 1).

За этим следуют навыки работы с мобильными технологиями (87%, в 2015 — 63%), имеющими большое значение для трансформации компаний. Мобильные технологии используются для повышения эффективности бизнес-процессов практически в любой отрасли.

Единогласие среди опрошенных есть и относительно важности специализированных навыков:

• аналитики больших данных (84/72,8%);

• облачных вычислений (76/60,5%);

• интернета (75%);

• бизнес-сетей (71%).

Эти навыки рассматриваются в качестве наиболее важных и основных бизнес-факторов.

Технологии интернета открывают возможности для сбора больших объемов данных о состоянии машин и оборудования, производственной линии в реальном времени для получения информации о том, как, когда и где продукт, который был произведен, используется клиентом². Способность хранить, обрабатывать и в конечном итоге понимать эти данные позволяет компаниям внедрять принципиально новые бизнес-модели, ориентированные на данные, и способствует формированию действительно ориентированной на клиента организации.

Однако одни технологические навыки и знания не позволят трансформировать компанию и бизнес-процессы. Большинство компаний-респондентов уже столкнулись с необходимостью менять процессы, процедуры и считают навыки управления изменениями в бизнесе важными или очень важными для цифровых преобразований компаний. Но если в 2015 г. эти навыки были на втором месте по значимости, то в 2017 г. их отодвинули на третье место мобильные технологии (см. рис. 1).

Вместе с тем результаты исследования показали значительный разрыв между оценкой навыков и их реальным наличием в компаниях. Существенные пробелы в навыках сохраняются во всех областях, но в большей мере это относится к таким цифровым мегатенденциям, как интернет-вещей, искусственный интеллект и аналитика больших данных (см. рис. 2).

Что же касается цифровой безопасности, то только 45% респондентов оценивают навыки своей компании в этой области как высокие или очень высокие, хотя по важности она стоит на первом месте. И даже в такой сфере, как социальные коммуникации через интернет, есть разрыв между доступностью таких компетенций в компаниях (57%) и оценкой их значимости (63%).

Разница в оценке и доступности навыков и компетенций персонала отразилась на общей оценке уровня подготовленности персонала в целом. Только 15% респондентов считают, что у них достаточно персонала с необходимыми навыками, большинство же (64%) испытывают недостаток в таких специалистах. При этом разрыв в оценке и наличии навыков вырос с 53 до 64% по результатам исследования. Такие различия (с учетом коротких инновационных циклов цифровых технологий) эксперты считают неудивительными.

Устранение разрыва между необходимыми специальными цифровыми навыками и навыками, имеющимися у персонала компаний, по предположению экспертов, будет основным средством успешных преобразований. Тем не менее пока только 16% респондентов создали специальную программу найма или обучения для создания базы навыков, необходимой для формирования цифрового будущего компаний.

Еще никогда не было так важно инвестировать в образование и обучение сотрудников, поскольку развитие цифровых знаний у персонала является предпосылкой для непрерывной цифровой трансформации компаний, считают эксперты в области продуктов и инноваций.

В заключение отметим, что поиск специалистов с соответствующими навыками актуален для всех компаний.

---

Какие навыки персонала будут востребованы в ближайшие годы

С целью адаптации к меняющимся условиям нужно знать, какие навыки при приеме на работу будут приобретать все большее значение и как будут меняться рабочие места. Тогда можно по-другому оценить свои таланты и способности и направить ресурсы в правильное русло. Ведь сложившееся понимание труда и работы будет меняться, и все более важными станут собственная ответственность и инициатива, значит, нужно развиваться. Но для бизнеса важно не только привлечь, но и удержать нужные таланты, чтобы конкурировать в новой среде. Каковы сейчас тенденции в этой области?

Цифровая революция и растущая автоматизация начинают радикально менять модели работы и связанные с ними надежды и опасения. Наряду с социальной компетенцией в мультикультурной среде в следующем десятилетии наиболее важными будут два навыка:

управление процессами изменений и понимание программирования.

К такому выводу пришли эксперты по результатам нового исследования сети карьеры LinkedIn³.

Более 90% респондентов среди «жестких» навыков считают управление знаниями самым важным ключевым навыком для многих сотрудников.

Управление знаниями означает использование потенциала человеческих ресурсов для увеличения успеха компании. Задача — преобразование индивидуальных знаний в коллективный интеллект, «коллективный разум». Такой навык мотивирует сотрудников передавать свои знания, получая материальное вознаграждение и/или нематериальное финансирование в виде учебных курсов.

Опыт анализа и интерпретации данных стоит на втором месте. На третьем — общая цифровая компетентность и навыки в программировании.

Способность и умение работать в команде являются самой популярной социальной компетенцией в соответствии с опросом. За ними следуют лидерство и дух предпринимательства.

Дополнительно LinkedIn проанализировал также навыки участников бизнес-сети, которые они указывают в своих собственных профилях. Оказалось, что у многих не хватает в первую очередь навыков управления знаниями и креативности, именно тех, которые считаются самыми важными в будущем.

Небольшие различия существуют в требованиях к работе в зависимости от города и региона, отмечается в исследовании. В столичных городах особенно важны требования в области анализа и обработки данных. В других городах все большее значение приобретают цифровая компетентность и навыки программирования.

Комментарий

Джеральд С. Канэ, проф. информационных систем Кэрроллской школы менеджмента (Бостонский колледж)⁴

Модель занятости меняется: развитие навыков выходит за рамки обучения

Цифровые технологии приобретают все более важное значение для бизнеса, и в то же время они становятся в большой мере пользовательскими. В определенном смысле сотрудникам не нужно много технических навыков для работы с постоянно появляющимися новыми инструментами анализа. Мобильные устройства могут обеспечить возможность доступа к платформе, а технически современные пакеты программного обеспечения позволяют делать это. При поддержке технологии приложений пользователи могут получать доступ к бизнес-данным и процессам для получения информации в режиме самообслуживания при принятии решений — «перетаскивать» данные, а сами аналитические платформы могут выполнять большую часть анализа для них.

Вопрос о том, действительно ли специалисты, например, в продажах или учете, будут нуждаться в технических навыках, даже если они непосредственно работают с данными, остается открытым. На то есть две причины. Во-первых, темпы технологического прогресса не замедляются, бизнес-мир становится более цифровым. Во-вторых, инфраструктура, которую мы используем в наши дни, требует не только технологических навыков. И пока неясно, какова будет правильная комбинация навыков для будущих работников.

Цифровые наборы навыков важны, но «мягкие», или «умные», навыки, такие как интерпретация данных и эффективная передача информации, еще более ценны. Повысить важность «умных» навыков, таких как эффективная коммуникация и сотрудничество может фактически рост объемов технической работы. Многие работодатели склоняются к такой точке зрения. Недостаточно просто знать SQL, успешным техническим работникам также необходимо достаточно хорошо понимать, как работают организации и команды, чтобы двигаться вперед, ведь решения для данных нужно реализовывать на практике.

Однако всеми этими навыками часто не может обладать один человек, поэтому люди с разными навыками должны иметь возможность эффективно общаться друг с другом. И хотя существует мнение, что технические навыки являются разделяемыми и модульными, эффективная наука о данных и другие знания все чаще также требуют «мягких» навыков, сотрудничества и творчества.

Какое сочетание навыков необходимо для эффективной работы на цифровом рабочем месте и как лучше всего получить эти навыки, также пока неясно.

Университеты и компании сталкиваются с очень большой дилеммой, как обучать не только людей, которые работают над дипломными проектами, но и тех, кто уже находится на рабочих местах. Темпы технологических изменений создают сложности с организацией формальных учебных программ, и большая часть обучения происходит на рабочих местах. Многие организации создают условия, в которых работники могут сами себя обучать.

Компании, конкурирующие за нужных им специалистов, часто говорят о том, какую отличную учебную среду они поддерживают и организуют пространство таким образом, чтобы их работники проводили время с пользой, в том числе для себя. Для многих сотрудников неденежные аспекты работы становятся все более важным фактором. Они включают как использование лучших технологий, так и обеспечение среды, в которой работники могут сигнализировать о своем цифровом мастерстве потенциальным будущим работодателям.

Многие даже поощряют более открытую учебную среду, в которой сотрудники могут на самом деле развить навыки, участвуя в технических сообществах за пределами компании. Например, компании могут поощрять своих специалистов встречаться с сотрудниками других организаций или сотрудничать с большим техническим сообществом, чтобы они могли получить знания о новых вещах и сформировать собственные навыки и личные бренды.

Они также могут поощрять сотрудников развивать, вносить вклад в технологии с открытым исходным кодом в качестве части их работы для организации. Существует много разных способов обучения работников в компании, и многие организации поддерживают такой подход. А обоснование состоит в понимании того, что с точки зрения экспертизы сотрудников компания получит больше, чем может потерять.

Празанна Тамбе, проф. школы бизнеса им. Штерна в университете г. Нью-Йорка⁵

Стратегии привлечения и удержания талантов могут быть разными

При принятии решений о привлечении специалистов с нужными навыками компании сталкиваются с компромиссной ситуацией.

С одной стороны, найти работников, которые действительно специализируются на конкретной передовой технологии, легче на так называемом «толстом» рынке труда с большим количеством технических работников и множеством работодателей, например, как Силиконовая долина. Однако при этом компании часто сталкиваются с проблемой удержания сотрудников. Трудно удержать специалистов, потому что они всегда могут сменить работу.

С другой стороны, есть географические области, где работодателям может не хватать глубины набора навыков для найма, но у компаний в этих областях более низкие затраты на удержание, чем на «горячих рынках». У специалистов на более «тонких» рынках талантов может быть не так много самых передовых технических навыков, но компании могут помочь сотрудникам развить необходимые навыки и тем самым получить больше шансов, чтобы сохранить их в компании дольше.

Различия в рынках предполагают очень разные стратегии привлечения и сохранения таланта в зависимости от географического рынка труда, где расположена компания.

И хотя многие компании сосредоточены на относительно небольшом числе географических технологических центров, существует гораздо больше географических регионов, которые очень перспективны с точки зрения пула талантов.

Города с сильными университетами, например, часто очень богаты работниками, которые могут предоставить новые технические навыки, а компании в этих местах иногда могут предложить лучшее качество жизни и хорошую техническую экосистему, чем в технологическом центре. Важно помнить, что мы достигли точки, когда в некоторых из городов, известных как высокотехнологичные лидеры, стало очень трудно жить с точки зрения качества жизни.

Выбор стратегии привлечения и удержания специалистов для компаний является компромиссным решением между тем, насколько глубоким является пул талантов и сколько они должны платить, чтобы получить желаемых специалистов. По мере того как инновационные центры и города с «толстым» рынком труда будут становиться более конкурентоспособными с точки зрения рынка труда, работодателям имеет смысл подумать о том, что такие специалисты приходят на эти рынки из разных мест. Есть много городов, которые могут принести большую пользу работодателям.