Начиная с 2000-х годов юридический рынок, следуя общей экономической тенденции, рос и развивался. Достаточно было иметь команду квалифицированных юристов, соблюдать сроки оказания услуг, контролировать качество и немного вкладывать в пиар компании, чтобы получать рекомендации с рынка и пул постоянных клиентов. Но со временем все изменилось. Что же необходимо сегодня для успешного ведения юридического бизнеса?
С чего начиналось
На растущем рынке проблемой было удержать хороших юристов, которые рвались в партнеры и/или, не получив предложения, открывали свои собственные фирмы, уводя клиентов и младших юристов. Клиентов хватало всем.
Стратегии и миссии крупных компаний были написаны в буклетах и на сайтах, но их воспринимали, скорее, как слоган, чем как реальный вектор развития.
Не все клиенты были одинаково прибыльны для компаний, но шла погоня за громкими брендами, крупными корпорациями, и в среднем бизнес был высокомаржинальным.
Крупные юридические фирмы использовали классические стратегии роста:
–фокусирование на отрасли права (например, налоговое право для «Пепеляев Групп»);
–интеллектуальная собственность (для компании «Городисский и партнеры»);
–корпоративное право – «Алруд» или фокусирование на определенном рынке – как компания «Линия Права» на рынке капитала.
Остальные компании копировали лидеров, пытаясь повысить оперативную эффективность путем снижения затрат. Маркетинг сводился к анализу стратегий конкурентов и поиску операционных преимуществ – более удобных каналов связи, быстроте реагирования, снижению стоимости услуги относительно основного конкурента.
Первый звонок прозвенел в 2008 году, когда в кризис обрушился рынок ценных бумаг, потеряли лицензии ряд банков и кредитных организаций, а режим экономии, принятый в крупных холдингах, урезал бюджеты на аутсорсинг юридических услуг и заставил внутренних юристов пробовать себя в антимонопольном законодательстве, в защите интеллектуальной собственности и других отраслях права, в которых традиционно специализировались консультанты. Крупные юридические фирмы дробились, партнеры искали разные пути дальнейшего развития.
Конкуренция на юридическом рынке
На выходе из кризиса юридический рынок стал высококонкурентным по всем направлениям классической конкуренции М. Портера.
Благодаря современным способам коммуникации конкуренция на юридическом рынке превратилась в гиперконкуренцию, так как за лучших клиентов теперь борются не только ведущие московские фирмы, но и юридические фирмы из Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода. Ряд локальных фирм открыли филиалы или офисы в Москве, а основные их ресурсы находятся в других городах. Это позволяет им быть более гибкими по цене предоставляемых услуг. Московские юридические фирмы, чтобы быть ближе к клиентам, открывают филиалы в городах-миллионниках.
Преодолев кризис, экономика вступила в новую фазу развития: цифровые технологии из вспомогательной отрасли превратились в ведущую силу на всех рынках, стремительно меняя устоявшиеся правила игры. Справочно-правовые системы сделали информацию доступной для всех участников рынка, предоставив эффективные инструменты для аналитики судебных споров. IT-компании предложили свои решения для клиентов, автоматизируя рутинные процедуры, которые поддаются алгоритмизации. Появились сервисы по созданию типовых договоров, жалоб, заявок на регистрацию товарных знаков.
Рутинные регистрационные услуги оцифрованы и доступны пользователям.
Конкуренцию обостряют внутренние юридические департаменты, которые, используя современные цифровые технологии, расширили свои компетенции и все меньше работ отдают на аутсорсинг, с одной стороны, с другой – предлагают свои услуги в части рутинных услуг юридическим фирмам, имея развитую систему филиалов по всей территории РФ (например, проект «Юристы Мегафона»).
На рынок вышли новые игроки, молодые партнеры и юристы больших юридических компаний, которые предложили рынку более эффективные, клиентоориентированные методы работы и сразу захватили нишевое лидерство – Taxology (налоговые споры), «Некторов, Савельев и партнеры» – рынок капитала, КИАП – арбитраж, включая международный арбитраж.
Имея более низкие операционные издержки за счет юристов из регионов, группа компаний «Интеллект-С» предложила клиентам высокое качество услуг по интересной стоимости.
Однако операционная эффективность, то есть преимущество перед основным конкурентом в оперативности, стоимости и других операционных показателях, не дает долгосрочного результата. Завтра на рынок выйдут новые игроки, которые, проанализировав существующую практику, найдут более оптимальные решения для клиента, возможности для экономии времени или придумают механизм привлечения юристов на проекты по гражданскому договору, снижая затраты.
На каждом этапе повышение операционной эффективности становится все сложнее. Чтобы двигаться в этом направлении на конкурентном рынке, придется прилагать все больше и больше усилий и затрат (см. рис. 1).
Стратегии развития
Для долгосрочной перспективы придется думать о стратегии. Стратегия – это позиционирование на услуге, которую вы оказываете лучше всего (не дешевле или оперативней, а качественней) на основе вашей практики оказания данной услуги, вашей команды. Стратегия предполагает осознанный выбор услуги, которую вы оказываете наилучшим образом, а также осознание того, чем ваша компания больше заниматься не будет. Одним из лучших примеров такого осознанного выбора является стратегия компании «Кульков, Колотилов и партнеры»: «Мы всегда занимались, занимаемся и будем заниматься только тем, что мы умеем делать хорошо – ведением коммерческих споров».
Аналогичный тип стратегии выбрала компания Senat, сфокусировавшись на комплексных услугах по снижению кадастровой стоимости.
В результате компании-бутики с четким фокусированием имеют постоянных клиентов, которые их рекомендуют, и экономят на привлечении новых и нецелевых клиентов.
Можно ли повторить эти стратегии? Теоретически можно. Нужно найти такую же команду юристов с данной практикой и выше, привлечь таких же масштабных по задачам клиентов, и через некоторое время вы окажетесь в той точке, в которой компания, чью стратегию вы повторяете, была вчера. За это время она получила новую практику и опять ушла вперед.
Компаниям, имеющим все практики, особенно сложно выбрать стратегию, хотя сегодня все понимают, что невозможно развиваться во всех направлениях одновременно. Им необходимо сфокусироваться на целевых клиентах и выделиться из общего списка похожих юридических фирм. Высокий профессионализм, работа на результат, знание и применение последних новелл законодательства и многое другое, написанное в разделе «О компании», не являются отличительными чертами. Всех этих качеств клиент ждет от любой крупной юридической фирмы.
Иногда, не найдя существенных отличий компании, юридическая фирма выделяется за счет внешних атрибутов – визуального ряда сайта, полиграфии и т. д.
Многие компании сами не готовы к позиционированию, не готовы отказаться от части нецелевых клиентов, поскольку привлечение новых целевых обходится дорого, и оставляют стратегию на потом, когда будет много клиентов и много денег – но это потом может и не наступить.
Другие считают, что создание стратегии требует привлечения консультантов и вложения дополнительных средств.
На самом деле стратегию развития определяют управляющие партнеры и их настоящие цели. В зависимости от них компания или выстраивает свою долгосрочную стратегию, или постоянно копирует конкурентов, демпингуя или бросаясь от одной практики к другой при изменении конъюнктуры рынка (изменении законодательства).
Амбициозные планы партнеров:
-
Заработать денег – оперативная эффективность.
-
Стать лидером в определенной отрасли права – стратегия фокусирования на услуге.
-
Предложить клиентам (стратегия фокусирования на отрасли) лучшие решения для развития бизнеса.
-
Стать лидером по предоставлению комплексных услуг в России («Пепеляев Групп») – стратегия дифференциации.
Поэтому если амбиции партнеров простираются дальше, чем зарабатывание денег на растущем рынке, и планы большие, то стратегию развитию задать необходимо. А чтобы она не осталась красивым слоганом, на сайте должны быть сформулированы планы по ее реализации.