Сегодня многие компании приходят к выводу, что главным фактором и резервом их роста и развития является человеческий фактор. Область человеческих отношений — тонкая материя. Как учесть особенности и возможности каждого человека в компании, чтобы повысить его вовлеченность и, как следствие, производительность труда, а также найти пути для эффективной коммуникации между представителями разных поколений при автоматизации и «оцифровке» процессов работы с персоналом? Каковы приоритеты и перспективы развития HR-отрасли? Инновациями и подходами в управлении персоналом в компании Procter & Gamble с читателями «ЭЖ» делится Анна Красняк, HR-директор и член совета директоров компании в Восточной Европе и Центральной Азии.
Инновации всегда были средством получения конкурентного преимущества во всех сферах деятельности нашей компании, не только в области продуктов, товаров народного потребления, но и в области управления бизнес-процессами и, конечно, организацией.
Все подходы, включая упор на внедрение инноваций, которые успешно работают в различных регионах мира, рассматриваются на предмет внедрения и использования в нашей стране с момента прихода компании на российский рынок в 1991 г. В российских офисах и на двух заводах (в Санкт-Петербурге и Тульской области) работает более 2500 человек. Кроме того, порядка 10 000 рабочих мест компания предоставляет через своих бизнес-партнеров.
Инновации в сфере управления человеческим капиталом применяются в России достаточно давно. Например, первую цифровую анкету для предварительного отбора соискателей использовали еще в конце 1990-х. Чуть позже запустили такую форму работы, как гибкий график, предоставив возможность сотрудникам работать удаленно, то есть вне офиса, смещать время начала и окончания рабочего дня, брать отпуск без содержания в перерывах между сменой назначений и т.п.
Вместе с тем понимание, что автоматизация и «оцифровка» процессов должны идти рука об руку с их правильной организацией и, что еще более важно, своевременной реорганизацией у нас было всегда. Без этого автоматизация может привести к потере производительности труда вплоть до снижения уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала. Поэтому при переводе процессов на цифровую основу всегда начинаем с их предварительной оптимизации: упрощения, аутсорсинга, ликвидации и т.п.
В работе с персоналом важно сохранить баланс, обеспечив прозрачность и объективность процесса найма
Сегодня цифровые решения используются в нескольких ключевых блоках работы с персоналом:
-
управление компенсациями, выплатами, льготами сотрудников;
-
управление персональными данными сотрудников;
-
управление талантами.
Так как мы подходим к управлению компенсацией работы сотрудников (первый блок) строго индивидуально и в связи с их персональным вкладом, каждый сотрудник имеет собственный план. Проект этого плана создается представителем централизованной сервисной команды исходя из данных в системе об оценке работы сотрудника, а также основываясь на прогнозах роста рынка заработных плат, стаже сотрудника и некоторых других параметрах. Со своей стороны, руководитель департамента и организации в целом в любой момент могут проверить динамику по всем сотрудникам, провести расчеты с финансовой точки зрения, определить соотношение показателей роста заработных плат в компании с данными по рынку и т.д.
Работа по этому блоку была полностью автоматизирована в 2000 г., а несколькими годами позже перешли к централизованной системе планирования.
Что касается управления льготами, в наших планах — внедрить систему, которая позволила бы сотруднику самому создавать пакет льгот, исходя из личных предпочтений.
Во втором блоке — управление персональными данными сотрудников — используем в основном систему самообслуживания, когда сотрудники и их руководители могут самостоятельно поддерживать информацию актуальной.
Единые базы данных позволяют также эффективно решать такую важную для HR-профессионалов задачу, как поиск и оповещение сотрудников в различных ситуациях, включая экстренные. Используемые компанией инструменты позволяют единовременно информировать всех сотрудников: от рядового рабочего завода до генерального менеджера.
Пожалуй, наиболее интересной и перспективной с точки зрения развития цифровых технологий сферой HR выступает управление талантами (третий блок) или весь спектр процессов, направленных на привлечение, обучение, развитие и оценку сотрудников компании.
Компания идет в ногу со временем, и когда привлекаем потенциальных сотрудников, а это, за редким исключением, молодые выпускники университетов, взаимодействуем с ними в основном через интернет. Активно используем социальные сети для объявления вакансий и целевого поиска кандидатов.
«Единым окном» для обращений выступает сайт компании. Здесь соискатель может заполнить анкету и подать заявку на вакантную должность. На сайте проводится первоначальная профориентация без участия сотрудников отдела персонала или других департаментов. Входное тестирование и предварительную оценку мы также проводим в режиме онлайн. В итоге к нам попадают резюме только тех кандидатов, кто с большей вероятностью успешно пройдет следующие этапы отбора.
С одной стороны, такой подход существенно повышает эффективность процессов и работу отдела персонала. Но с другой — на практике возникает интересная дилемма. Так, кандидатам очень нравятся современные способы взаимодействия с компанией, но вместе с тем они хотят, чтобы каждому из них уделили внимание, лично похвали, выслушали, и для них это очень важно. Это отличительная черта приходящих поколений. Поэтому одна из основных задач специалистов по работе с персоналом — сохранить баланс, обеспечив при этом прозрачность и объективность процесса найма.
Оценка потенциала роста сотрудников должна отвечать потребностям бизнес-модели и принципам построения организации
Важно, чтобы цифровые решения для HR не рассматривались отдельно, а только в совокупности с другими бизнес-процессами. Например, все управление процессом отбора передано сервисному центру по работе с кандидатами, который обслуживает определенный регион. После того как человек отобран в компанию, информация о нем попадает в базу данных управления талантами. Для каждого сотрудника создается персональный профиль, где хранится история его назначений, результаты сертификации и профессиональной подготовки, достижения, карьерные ожидания и результаты оценки потенциала.
Расскажу об этом немного подробнее.
В HR-индустрии есть большое количество способов для оценки потенциала роста сотрудников. Каждая компания выбирает ту, которая в наибольшей степени отвечает потребностям ее бизнес-модели и принципам построения организации. Наша компания является частью международной организации, которая готовит руководителей внутри компании. Абсолютное большинство лидеров когда-то пришли в компанию сразу после университета и прошли карьерный путь, добиваясь успеха на всех уровнях руководства. Такой подход выдвигает определенные требования к тем, кто претендует на руководящие позиции в будущем.
Специалисты по персоналу определили области, в которых сотрудник должен проявить себя, чтобы подтвердить возможность расти, что называется, вертикально. Прежде всего это:
-
эмоциональная интеллигентность, способность быстро учиться и претворять навыки в конкретные и успешные действия;
-
способность проявлять результативную гибкость в новых, неизвестных ранее условиях;
-
стремление к успеху, несмотря на препятствия.
Поскольку процессы, связанные с оценкой потенциала, являются одними из самых сложных в организации, осуществляем их коллегиально. Многообразие точек зрения позволяет максимально нивелировать субъективность оценки одного или немногих руководителей, например менеджеров отдела HR или непосредственных начальников.
В рамках этого процесса базы данных позволяют составлять планы создания кадрового резерва на замещение ключевых позиций. А поскольку компания управляет талантами глобально, без такой базы было бы невозможно искать подходящих кандидатов в других регионах, так как наши сотрудники потенциально являются соискателями на должности в любой стране мира.
Есть один практический аспект, связанный с темпами внедрения цифровых технологий. Быстроразвивающейся глобальной компании важно всегда быть в авангарде, эффективно внедряя цифровые технологии. И, к сожалению, у этого есть обратная сторона: пока в компании не все системы успешно «разговаривают» друг с другом. Практика показывает, что иногда лучше какой-то процесс оставить мануальным, ручным, чем пытаться одновременно работать в нескольких не совместимых между собой системах, создавать новые интерфейсы.
Учитываем (и смотрим) и основные глобальные тренды. Например, внедрили систему гибкого, открытого офиса, полностью отказавшись от более привычной кабинетной системы, — сейчас эта тема очень популярна. Многие компании думают об использовании такой системы по разным причинам. Кто-то хочет сэкономить деньги, кто-то хочет создать комфортные условия и дать возможность сотрудникам больше и эффективнее общаться между собой и др. При таком формате работы всегда встает вопрос: сколько рабочих мест запланировать в офисе, чтобы никто не ходил «потерянным» по коридорам и чтобы пол-офиса не пустовало? В некоторых офисах нашей компании установлена система сканеров, позволяющая определять в течение рабочего дня, где сотрудники концентрируются, какие конференц-комнаты свободны, какие заняты. Есть также электронные системы бронирования конференц-комнат, заказа обслуживания и т.п.
Перспективы и приоритеты развития HR-отрасли
Специалисты, работающие с персоналом, — не IT-шники, они не должны смотреть исключительно на технологические аспекты, им важно понимать весь процесс целиком, а значит, и все последствия внедрения цифровых технологий в работу организации.
Прежде всего следует сказать, что есть определенное сопротивление инновациям, с которым, вероятно, сталкиваются многие компании, поскольку повышение эффективности труда неизбежно ведет за собой оптимизацию штата или, например, обезличивание процесса поддержки пользователей, включая взаимодействие сотрудников компании с отделом HR. Мы столкнулись с такой динамикой, например, когда переходили на электронную обработку запросов, выдачу и подтверждение информации по выплатам сотрудникам — пример, известный многим компаниям. Еще один более специфичный для нас вопрос — переход на удаленное централизованное планирование интервью с кандидатами, когда линейные руководители активно выражали недовольство, несмотря на то, что высвободилось время у их ассистентов.
Очевидно, что процесс внедрения инноваций требует большого внимания и тщательного планирования с акцентом на коммуникацию.
Другой интересный аспект проникновения технологий в нашу реальность связан с тем, что на работу пришло новое поколение, которое формировалось в совершенно других условиях. Это люди вместо игр во дворе играли с айпадом (ipad), и, естественно, методы и подходы к обучению, мотивации таких сотрудников, а также ценности, например, что они считают черным и белым, зачастую отличаются от ожиданий их руководителей. В этой связи возникают ситуации, когда и руководители не всегда могут понять, как им работать с представителями нового поколения, испытывают сложности для установления контакта, поскольку ценностные ориентиры у разных поколений существенно различаются.
В перспективе это следующая большая проблема, над которой специалисты по управлению персоналом хотели бы поработать после автоматизации базовых процессов.
Говоря о том, в каком направлении может двигаться дискуссия о приоритетах развития HR-отрасли, могу сослаться на свой опыт работы в Японии. Этой стране удалось обеспечить высокий уровень автоматизации и оптимизации производства, который стал образцом для многих компаний в мире. В настоящее время одной из первоочередных задач для японских предприятий является обеспечение эффективной интеграции новых поколений работников, включая привлечение женщин, создание для них условий, позволяющих полностью раскрыть таланты и использовать умения. Именно в этом предприниматели Страны восходящего солнца видят потенциал для роста и развития экономики. Не нужно, конечно, напоминать, что для российского бизнеса эта задача по-прежнему остается актуальной. Развитие руководителей в направлении осмысленного создания корпоративной культуры, позволяющей «включиться» каждому члену коллектива — одно из приоритетных направлений деятельности HR-профессионалов.
Как достичь конкурентного преимущества в управлении талантами
Исследование
Для повышения эффективности работы персонала компании часто используют лучшие практики. Это хороший подход, но нередко то, что работает для одной компании, не срабатывает для другой. Посмотрим на вопрос с иной точки зрения. Конкурентные преимущества компании состоят в стратегии и ее успешном осуществлении на практике. И делают это прежде всего специалисты, которые могут реализовать свой потенциал на практике благодаря культуре компании. В управлении талантами нужен другой подход.
Одна из самых больших проблем компаний во всем мире — организация работы с талантами. Руководители компаний рассматривают данный термин как синоним управления человеческим капиталом, значение которого значительно возрастает. Специалистам в этой области приходится инвестировать в новые технологии, приспосабливаться к демографическим изменениям и предпочтениям рабочей силы, а также находить новые возможности и активизировать работу персонала.
Чтобы узнать, как ведущие многонациональные компании решают такие вопросы, проводятся исследования, предмет которых — подходы и методы управления талантами.
Комбинаторика подходов
На практике, как правило, применяются два основных метода. Один из них основывается на дифференцированном подходе к сотрудникам в зависимости от уровня их потенциала. Своим лучшим талантам («игроки А») компании — сторонники такого подхода уделяют больше внимания и отдают большую часть вознаграждений и стимулов. Меньше внимания развитию и финансовым вознаграждениям отводят большей части сотрудников («игроки В»), и агрессивно относятся к работникам, которые не соответствуют ожиданиям работодателей, чтобы отсеять их.
Такой дифференцированный подход известен как «кривая жизненной силы», разработанная в компании «Дженерал Электрик», согласно которой выделяется группа лучших специалистов — 20%, средних — 70% и малоинтересных — 10%.
Эксперты отмечают, что два приведенных метода в управлении талантами не исключают друг друга, многие компании комбинируют их в своей практике. В зависимости от конкретного пула талантов и потенциала их карьерного роста определяют разные пути формирования карьеры и стратегии развития. Гибридный подход позволяет использовать преимущества обоих методов: дифференцировать специалистов и смягчать спорные вопросы о том, являются ли некоторые группы сотрудников более ценными, чем другие.
Набор принципов от лучших компаний
Круг проблем управления талантами сегодня чрезвычайно широк, отмечают эксперты. Компании должны набирать и выбирать талантливых людей, развивать их, управлять процессом выполнения работы, компенсировать и вознаграждать их и стараться сохранять самых сильных исполнителей.
Оказалось, что каждая организация должна уделять внимание каждой из приведенных областей работы с персоналом.
При этом конкурентное преимущество в управлении талантами связано не только с определением ключевых видов деятельности (например, отбора и обучения), а затем внедрения «лучших практик», оно основано на том, что в управлении персоналом компании придерживаются шести основных ключевых принципов:
-
согласование подходов со стратегией;
-
внутреннее соответствие, системности применяемых методов;
-
адекватность методов культуре;
-
участие персонала в управлении;
-
соблюдение баланса между глобальными и локальными потребностями;
-
брендинг работодателя через дифференциацию.
Приведенные руководящие принципы в равной степени применимы к каждой индивидуальной практике управления талантами.
Лучшие компании используют набор принципов, которые соответствуют их стратегии и культуре. При этом ключевую роль играют внутренняя согласованность практик управления талантами, а также то, насколько методы управления талантами подходят компании.
Эксперты отмечают, что в компаниях ведутся серьезные споры о том, что представляет собой «талант» и как им управлять, поэтому термин «управление талантами» трактуется в широком смысле. Широкий подход визуализирован с помощью «колеса управления талантами» (см. рисунок).
Колесо разделяет основные и важные элементы системы управления кадрами на две части: практики управления талантами и руководящие принципы.
Эксперты отмечают, что практики компаний по управлению талантами становятся все более похожими, чему способствуют следующие факторы:
-
компании конкурируют за один и тот же пул талантов, особенно выпускников международных бизнес-школ и университетов;
-
тенденция к большей глобальной интеграции ведет к тому, что компании хотят стандартизировать свои подходы к найму, развитию и управлению талантами, чтобы обеспечить внутреннюю согласованность.