Чтобы достичь желаемых результатов при оптимизации бизнеса, нужно выбрать правильный подход. Для этого полезно изучить опыт в других отраслях, где всегда можно найти интересные альтернативные решения существующих проблем и применить их практике. Важно вовлечь в этот процесс всех специалистов компании, использовать их знания для выявления всех плюсов и минусов и сбалансировать их. Об опыте успешных преобразований рассказывает Максим Сахаров, CFO Транспортной группы FESCO.
Крупнейшая частная интегрированная компания предоставляет широкий спектр логистических решений. Производственные активы Группы включают суда различных типов, собственный парк подвижного состава, автотягачи, парк контейнеров и специального оборудования, терминальные комплексы, позволяющие быстро и качественно объединять различные виды транспорта в единую логистическую цепочку. Под влиянием ухудшения макроэкономической ситуации и девальвации рубля в 2015 г. произошло существенное снижение объемов перевозок. В такой ситуации было принято решение сосредоточить усилия менеджмента на повышении эффективности бизнеса и оптимизации издержек.
Достижение результатов основывается на постоянных улучшениях в бизнес-процессах
При изучении разных вариантов остановились на технологии бережливого производства (Lean Manufacturing — технология, которая зародилась в свое время в «Тойоте»). Она хорошо работает в производственных компаниях и широко применяется за рубежом. Внедрить ее в транспортной отрасли и получить необходимые результаты стало для нас определенным вызовом.
Приоритетным для оптимизации был выбран интегрированный продукт — интермодальная перевозка, и задача состояла в оптимизации сквозной технологии за счет:
-
использования методологии Lean Manufacturing;
-
ликвидации потерь;
-
выстраивания процессов в непрерывный поток.
Философия этого подхода состоит в идее, что нет плохих работников, есть процессы, выстроенные неоптимальным образом (рис. 1). Основная идея Lean состоит в улучшении бизнес-процессов.
Две составляющие этой концепции определяют успех:
-
уважение к людям через их вовлечение в изменения и
-
решение проблем бизнеса, постоянные улучшения процессов через обратную связь.
При этом философия постоянных улучшений должна работать ежедневно для получения результатов, на достижение которых компания ориентируется.
В данном случае процесс первичен по отношению к результату, потому что только оптимально выстроенные процессы позволяют достигать максимальной эффективности бизнеса. Важный практический аспект данного подхода состоит в умении видеть созданную ценность не только для компании, но и для клиента. Создание ценности для нашего клиента представляет собой совокупность действий, направленных на обеспечение качественной и своевременной доставки грузов.
Анализ отдельных звеньев цепочки создания ценности позволил выявить потери и увеличить эффективность процесса
Согласно методологии бережливого производства в любом процессе наряду с действиями, создающими ценность, есть и действия, в результате которых возникают потери. Для получения эффекта от внедрения инструментов Lean необходимо рассматривать процесс формирования продукта с точки зрения создания ценности и потерь. В методологии Lean восемь видов потерь, которые приведены в таблице. В первую очередь мы сосредоточили усилия на следующих, наиболее существенных для транспортного сектора, потерях.
Первый вид потерь — неиспользованные человеческие таланты. Это пример такой организации и культуры организации, когда «инициатива наказуема». Работник знает, как можно улучшить процесс, но не может предложить свои идеи и реализовать их. Второй вид потерь — транспортировка. В логистике есть много примеров, когда при перемещении грузов возникают затраты, не создающие ценности, которые тем не менее необходимы для доставки грузка до места назначения. Например, контейнер в пункт отгрузки может отправляться пустым, но более эффективно использование схемы закольцованного маршрута, на протяжении которого контейнер следует груженым. На выстраивание таких оптимальных схем и направлены инструменты Lean.
Потери, связанные с запасами на производстве, — очевидный факт, чем больше запасов, тем больше оборотный капитал и потребность в средствах для его финансирования. Но сегодня есть много различных инструментов управления запасами и один из них заключается в сокращении сроков доставки.
Потери в связи с ожиданием связаны и с производством продукции, которая не востребована рынком. Поэтому первостепенное значение приобретает правильное планирование производства товара/услуги.
Если правильно идентифицировать проблемы, связанные с потерей ценностей, и исключить их из процесса, можно существенно сократить время, в течение которого создается продукт или услуга, и вместе с тем затраты (рис. 2).
Деятельность, не создающая стоимость, связана с потреблением времени и/или ресурсов, но не приближает полупродукт к характеристикам финального продукта (услуги), удовлетворяющим потребность заказчика.
Опыт показывает, что в большинстве процессов только 10% действий создают ценность.
В нашем случае цель анализа цепочки создания стоимости (VSA) состояла в следующем:
-
увидеть потери — возможности для улучшения;
-
определить источник потерь — где и почему;
-
информировать: какие изменения мы планируем делать и почему?
Главный фактор успеха — вовлечение команды специалистов в процесс изменений
Команду формировали на базе созданного подразделения, специалисты которого постоянно занимаются улучшениями. Руководитель подразделения подчиняется финансовому директору головной компании, и у него есть несколько агентов изменений в дочерних компаниях.
Командная работа как одно из проявлений принципа «уважение к людям», через их вовлечение в изменения и решение проблем бизнеса.
Для вовлечения профильных специалистов проводим мероприятия, цель которых — совместно с агентами изменений выявить потери и «узкие места», для которых требуются улучшения. В этих мероприятиях участвует и топ-менеджмент.
Самой большой ценностью такой работы является уважение к людям, мы непосредственно на предприятии задаем вопросы, как улучшать процессы, как сделать компанию более эффективной, а не спускаем цели сверху.
Важно отметить, что оптимизация технологий происходит в течение нескольких лет, и не за счет одноразового решения, а благодаря ежедневным улучшениям.
Так, в ключевом проекте оптимизации интермодальной перевозки «Шанхай — Москва за 20 дней» для сокращения срока перевозки основной задачей было выявить потери на самых затратных по времени участках перевозки.
Результаты выстраивания документационного потока, сопровождающего перевозку в режиме целостного value stream, приведен на рис. 3.
Потери и затраты сократили за счет таких простых вещей, как интеграция ИТ-систем компании и таможни, заблаговременное декларирование продукции. Иначе говоря, за счет лучшей организации процессов по всей цепочке. За счет того, что существенно сокращается время выполнения процессов, снижаются как операционные затраты, так и потребность в инвестициях.
Устраняя потери, сокращаем транзитное время и повышаем качество сервиса.
Так, скорость перевозки груза в контейнере из Шанхая до Москвы сократилась с 44 дней до 20—25 дней (27 дней в среднем). Отправляя груз из Шанхая в Москву, грузоотправителю нет смысла замораживать оборотный капитал на более длительный срок, если есть возможность доставить груз быстрее. Соответственно, и рынок реагирует на лучшее качества сервиса кратным увеличением объемов перевозок с нашей компанией по сравнению со средним ростом объемов по рынку импорта в целом.
Основной вывод, к которому мы пришли, состоит в том, что невозможно систему Lean внедрить, нужно придерживаться этой философии постоянно.
К сведению
Бережливое производство и оперативная гибкость компании в условиях меняющегося спроса
Несмотря на то что многие компании успешно применяют методы бережливого производства и получают хороший экономический эффект, некоторые скептически настроенные эксперты считают, что таких результатов можно достичь только в крупных компаниях и в относительно стабильных условиях.Группа экспертов в ходе одного исследования решила проверить, позволяет ли метод бережливого производства наряду с ростом компании быть оперативно гибкими и быстро реагировать на изменения спроса. Нет ли здесь противоречия?
С этой целью экспертами были построены модели для выявления взаимосвязей между оперативной гибкостью, отзывчивостью компаний на рыночные изменения спроса и ростом компании с помощью данного метода.
При этом для изучения сети взаимосвязей и влияний на основе ряда эмпирических данных и некоторых логических выводов была разработана концептуальная модель, включающая:
управление поставщиками, человеческими ресурсами, практику управления качеством продукции/ услуг/обслуживания клиентов;
оперативный отклик компании, который достигается с помощью разнообразия ассортимента продукции, инноваций в продукты и эффективного использования времени.
Используя разработанные концепцию и модели, эксперты совместно с консалтинговыми компаниями стали предлагать свои услуги для обеспечения роста компаниям. Такая практика позволила накопить определенный опыт и данные, на которых и было построено исследование. Один из выводов экспертов состоял в том, что при выборе стратегии бережливого производства, оперативная реакция и необходимые действия компании могут не вписываться в рамки этой стратегии, и их нужно специально согласовывать. Иначе говоря, они плохо уживаются друг с другом.
Среди факторов, негативно влияющих на реализацию метода бережливого производства, были названы:
разнообразие, широкий ассортимент продуктов;
инновации в компании, поскольку они часто связаны с дополнительными расходами.
В то же время сам метод позволял повышать эффективность работы компании за счет устранения непродуктивных потерь времени. В этой связи эффективное использование времени стали рассматривать как связующее звено между передовыми методами управления производством и разнообразием ассортимента продуктов/услуг как ключевыми факторами роста бизнеса.
Эксперты также установили, что не существует прямой связи между слабыми внешними связями компании и ее конкурентными преимуществами, то есть не всегда развитие внешних связей способствует росту конкурентоспособности компании.
Основными препятствиями на пути реализации метода бережливого производства и успеха были названы:
недостаток ресурсов;
плохо налаженная коммуникация внутри компании. Это связано с децентрализацией принятия решений и соответствующей ответственностью работников. Ведь самым важным фактором считается при этом человек, только при его участии можно получить эффект во всей компании, что предполагает процесс постоянного обучения и отработку эффективных способов взаимодействия и мотивации работников;
слабая поддержка и незаинтересованность руководства компании.
Восемь видов потерь (таблица)
|
Виды потерь |
Производство |
Офис |
|---|---|---|
|
1. Травмы/ неиспользуемый человеческий талант |
Выполнение низкоквалифицированной или рутинной работы высококвалифицированным специалистом
Отсутствие системы реализации идей и предложений сотрудников
Отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников Культура под названием «Инициатива наказуема» |
Выполнение низкоквалифицированной или рутинной работы высококвалифицированным специалистом
Отсутствие системы реализации идей и предложений сотрудников
Поиск внешних кандидатов на руководящие должности вместо развития кадрового резерва Культура под названием «Инициатива наказуема» |
|
2. Транспортировка |
Перемещение оборудования, сырья, полуфабриката и готовой продукции в процессе производства и доставки до потребителя (внутреннего или внешнего) |
Избыточная электронная переписка Скачивание и закачивание файлов на различные носители и серверы |
|
3. Запасы |
Хранение готовой продукции, на которую отсутствует потребительский спрос
Хранение запасов сырья в количестве, превышающем ритм потребления и поставки Накапливание полуфабрикатов |
Отчеты и показатели, которые формируются и рассчитываются, однако не используются
Документы, письма, базы данных с которыми никто не работает (в том числе архивы)
Незавершенные проекты Хранение запасов канцтоваров в количестве, превышающем ритм потребления и поставки
|
|
4. Передвижение |
Излишние перемещения людей (эргономика), техники, продукта в рамках рабочей зоны |
Поиск необходимых файлов или документов
Поиск, сбор или сверка данных в различных системах учета Излишние перемещения людей в пределах офиса из-за удаленного расположения рабочих мест сотрудников, принтеров, мест хранения документов (с которыми необходимо частое взаимодействие) |
|
5. Ожидание |
Задержки между операциями из-за отсутствия комплектующих Остановка процесса из-за поломки оборудования, отсутствия людей |
Ожидание звонка или ответа на сообщение e-mail
Ожидание данных для подготовки или закрытия отчета Ожидание согласования руководителя |
|
6. Перепроизводство |
Изготовление продукции большими партиями Изготовление продукции, на которую не поступал заказ |
Составление ненужных отчетов
Составление нескольких вариантов презентаций
Изготовление лишних копий документов Предоставление информации в количестве большем, чем того требует клиент или последующий процесс |
|
7. Излишняя обработка |
Многочисленные проверки и тестирование продукции
Слишком жесткие пределы допусков Доработка продукции и исправление дефектов |
Повторное внесение данных из одной ИT-системы в другую (иногда посредством бумажного носителя)
Инспекции или проверки документов
Многочисленные согласования и утверждения документов Предварительные сверки результатов или проверки отчетов |
|
8. Дефекты |
Брак продукции
Отклонение от спецификации и -жалобы клиентов Ошибки людей |
Ошибки при внесении данных Отсутствующие записи или утерянные документы |