В современных условиях вопрос о выстраивании в компании эффективной юридической службы стоит самого пристального внимания. Экономический кризис, бурно меняющееся законодательство, атаки на бизнес со стороны конкурентов и надзорных органов — все это вынуждает собственников компаний по-новому оценивать роль юридической службы, ее цели, задачи, способы организации.
Современный этап развития российского бизнеса предполагает высокую проектную составляющую — компании растут (или удерживают свои позиции) во многом не вследствие технологического совершенствования, а за счет качественных проектных скачков. Корпоративные юристы, безусловно, не могут игнорировать эти процессы, продолжая заниматься исключительно визированием договоров, выдачей доверенностей и консультируя время от времени бизнес-подразделения по текущим вопросам. Новые задачи — всестороннее правовое сопровождение деятельности компании и превентивная защита от рисков негативных последствий принимаемых менеджментом решений — требуют и грамотного подхода при выстраивании структуры юридического департамента, и интеграции его в бизнес-процессы. О различных аспектах и нюансах построения юридического департамента в компании рассказала Ольга Сафонова, к.ю.н., директор юридического департамента компании «Сименс» (Казахстан) в видеолекции LF Академии (полная видеозапись лекции доступна на сайте www.LFAcademy.ru).
Корпоративные юристы как альтернатива внешним консультантам
Роль юристов в компании изменяется и неуклонно растет. Раньше, когда речь заходила о данной штатной единице и ее функционале, подразумевался, как правило, юрист-консультант. Сегодня речь в большей степени идет о юристах-управленцах, участниках бизнес-процессов. Юротделы с несколькими подчиняющимися непосредственному руководителю юристами постепенно преобразуются в департаменты с многоуровневой системой подчинения сотрудников, что значительно повышает и уровень компетенции юристов в каждой конкретной компании, и эффективность самого юридического подразделения.
Любопытно отметить, что оценка деятельности внешних консультантов вызывает все больше нареканий со стороны бизнеса. И если небольшие компании могут позволить себе смириться с минусами работы аутсорсеров, то крупные корпорации, стремительно развивающиеся структуры такой роскоши позволить себе не могут.
По данным исследования PwC Legal среди недочетов в работе привлеченных юристов чаще всего отмечают:
-
чрезмерную теоретизацию, отсутствие практического подхода к решению проблем;
-
отсутствие креативности при разрешении вопросов;
-
недостаточно оперативную реакцию на запросы;
-
отсутствие видимых, осязаемых результатов;
-
несоблюдение сроков предоставления результатов услуг;
-
несоблюдение ограничений выделенного бюджета, попытки заново согласовать сумму вознаграждения без изменения объема работ.
Отказ от услуг сторонних компаний и акцент на создание и развитие вместо этого собственного юридического департамента позволяет решить сразу несколько проблем. В рамках собственного юридического департамента можно создать единый пул юридических ресурсов и выработать общие стандарты качества, когда опытные юристы подтягивают на свой уровень молодых коллег. В результате оптимизируется профессиональная подготовка юристов и становится возможным постоянный мониторинг качества их работы, с возможностью необходимой корректировки в случае невыполнения юрдепом текущих задач. Кроме того, создание собственной юридической службы может сформировать общее информационное пространство, облегчающее обмен знаниями.
Все вместе это облегчает работу всех коммерческих структур компании, которые смогут заказать в таком централизованном департаменте любой набор юридических услуг по проекту (функция «одного окна»), не тратя время на поиск нужного юриста по конкретному вопросу. При этом сотрудники компании могут быть уверены, что получат полный юридический анализ возникшего вопроса.
В пользу развития собственного юридического департамента говорит и наметившаяся тенденция специализации сотрудников по курируемым ими направлениям бизнеса. Юрист, не имеющий определенной специализации, сталкиваясь с новыми для себя вопросами, возникшими в ходе коммерческой деятельности предприятия, неизбежно затрачивает большое количество времени на поиск качественного ответа. При этом весьма высок риск, что в нем могут быть упущены важные для дела нюансы, которые известны специализирующимся в этих вопросах юристам.
О. Сафонова привела в пример компанию «Сименс», в которой есть восемь секторов — восемь отдельных самостоятельных бизнесов: здравоохранение, нефть и газ, индустриальное развитие и т.д. Каждый из таких секторов обслуживает отдельный юрист, который знает потребности бизнеса, который вовлечен в работу и с годами становится экспертом в своей сфере.
Особое место в структуре юрдепа занимает функция compliance. В рамках этой функции работники следят за соответствием документов и деятельности компании действующему законодательству.
В целом, говоря о юридических департаментах, сложно сказать, какая сфера деятельности компании может обойтись без юридического сопровождения. Есть юрдепы, которые занимаются налоговыми, таможенными вопросами, иногда кадрами, безопасностью, в том числе информационной, управлением имуществом. Под присмотром юристов оказываются вопросы прогнозирования и своевременного информирования об изменениях в законодательстве.
Место юрдепа в корпоративной структуре бизнеса
Как показывают исследования и опросы, на сегодняшний день абсолютное большинство юридических департаментов отмечают свою погруженность в бизнес-компании (см., например, схему на с. 03/07, в которой использованы данные исследования компании PwC Legal «Бенчмаркинг юридической функции»).
При этом зачастую юридические департаменты разрабатывают собственный стратегический план и согласовывают его с бизнес-подразделениями.
Расставляя необходимые акценты в деятельности юридического департамента, необходимо помнить о стратегических целях, которые в идеале должна ставить и достигать любая серьезная юридическая служба компании.
Если говорить об основной работе юрдепа, то, как правило, к ней относят предупреждение и непосредственное преодоление рисков, которые несут серьезную угрозу бизнесу. Прежде всего имеются в виду риски, связанные с возможным нарушением антимонопольного законодательства, угрозами, которые несут активности регулирующих и надзорных органов, реализация мультиструктурных инвестиционных проектов, текущая договорная работа, изменения законодательства в ключевых сферах деятельности компании. Здесь же речь может идти и о судебной защите нарушенных или оспариваемых прав и законных интересов организации.
Есть и стратегические риски, которым трудно противостоять в ходе ежедневной рутинной работы, особенно если эти риски заложены на уровне корпоративной составляющей, обусловлены недооцененностью значимости влияния юридического департамента на разные направления деятельности бизнес-подразделений. Вот что можно отнести к числу таких рисков.
На уровне топ-менеджмента:
-
непонимание юридических рисков топ-менеджментом либо их игнорирование;
-
недостаточное участие юристов в принятии управленческих решений, отсутствие практики привлечения юристов к работе над проектами этих решений на этапе их подготовки в коммерческих подразделениях компании.
На уровне департамента:
-
отсутствие в юридическом департаменте отработанных процедур выявления, оценки и предупреждения юридических рисков;
-
отсутствие регламентации основных процессов, выполняемых в юридическом департаменте;
-
отсутствие должной системы оценки работы юристов, не позволяющее оценить как влияние их деятельности на бизнес-процессы, так и их мотивацию к качественному выполнению своих должностных обязанностей.
Нетрудно заметить, что взаимосвязь между качеством работы юридического департамента и оценкой его деятельности топ-менеджментом, а значит, и влияние юрдепа на бизнес-процессы самая прямая. Чем четче выстроены процессы в юридическом департаменте, чем яснее его вклад в ежедневную деятельность компании, тем больший вес он приобретает в корпоративной структуре в целом.
Конечно, в каждой компании существуют свои корпоративные традиции, на основании которых складывается определенный подход к ведению дел, и юристов часто заставляют вписываться в эти рамки. И все же профессиональная миссия корпоративных юристов состоит не только в качественном исполнении своей работы, но и в формировании грамотного структурного подхода к решению бизнес-задач внутри самой компании. Корпоративные юристы должны занимать проактивную позицию и улучшать бизнес-процессы предприятия.
Глава юрдепа и его место в компании
Существует прямая зависимость между эффективностью юридического департамента и статусом, которым его руководитель обладает в компании. В большинстве случаев, когда встает вопрос об оценке эффективности юридического департамента, речь идет о том, что его глава принимает участие в работе органов управления компании и отвечает за управление юридическими рисками.
Говоря в этом контексте о структуре юрдепа, необходимо отметить, что за последние десять лет руководитель юридического подразделения эволюционировал от начальника отдела с несколькими подчиненными в штате до директора департамента, в подчинении которого могут быть несколько уровней сотрудников — старшие юристы, юристы, младшие юристы и ассистенты.
Одним из самых значимых является вопрос о том, кому подчиняется глава юридического департамента. По существу, ответ на него определяет роль, которую юридическое подразделение играет в компании: в какой степени глава юридического департамента обладает возможностью влиять на принимаемые управленческие решения? В этом плане благоприятна тенденция, которая показывает: все чаще в компаниях глава юрдепа подчиняется только высшим органам управления предприятием (генеральному директору, совету директоров, собственникам). Так, по данным PwC Legal, в 2017 г. 67% опрошенных руководителей юридических департаментов российских компаний одновременно занимали должность заместителя генерального директора (в 2015-м — 60%).
Три модели построения юридического департамента
Универсальной организационной структуры юридического департамента нет и быть не может, учитывая разницу в сферах деятельности, размерах бизнесов, различия в подходах к организации бизнес-процессов и т.п. Однако, несмотря на все разнообразие, организация работы юрдепа в том или ином виде сводится, по мнению PwC Legal, к трем базовым моделям:
-
централизованная;
-
децентрализованная;
-
частично децентрализованная.
Централизованная модель предполагает концентрацию большинства юридических процессов и юридического персонала в головном офисе, а также прямую подотченость юридического персонала руководителю юрдепа.
Децентрализованная модель предполагает разделение юридического персонала по операционным процессам — когда юристы подчиняются руководителям соответствующих бизнес-подразделений, возможно, даже работают в разных городах, а связь с юрдепартаментом головного офиса у них не столь высока.
В частично децентрализованной модели присутствует как разделение юридических процессов и распределение юридического персонала по операционным подразделениям и дочерним компаниям, так и частичная концентрация юридической функции на уровне головной компании и наличие прямой подотчетности руководителю юрдепа головного офиса.
Любопытно, что к централизованной модели благосклонно относятся как топ-менеджмент компаний, так и штатные юристы. Более 80% из них, по данным множества опросов, отмечают, что они работают в рамках централизованной модели. В качестве плюсов юристы выделяют повышение эффективности юридической функции (меньшее количество работников выполняет больший объем работы), устранение дублирования функций, возможность образования центров компетенций, в которых происходит накопление юридического опыта и знаний, повышение эффективности принятия решений благодаря более четкому распределению ответственности и прямому подчинению исполнителей владельцам процесса.
Конечно, выбор модели построения юрдепа остается за собственником бизнеса и зависит от множества факторов, но элементы централизованного подхода, думается, следует внедрять при любом варианте. Потому что его элементы позволят не только сохранять контроль над деятельностью сотрудников, но и значительно облегчить их работу, освободив их от рутины и сохранив силы и компетенции для решения нестандартных задач.
Плюсы стандартизации процессов
Давайте вспомним о «треугольнике эффективности»: скорость, качество и затраты. Если работа департамента делается с высочайшей степенью качества, с большой скоростью и при этом дешево — это ли не самая большая мечта любого руководителя? Но как этого добиться? В случае с работниками юридического департамента самый очевидный ответ — избавить юристов от выполнения квазиюридических функций, которые требуют много времени, являются рутинными, но не имеют большой ценности для компании, не требуют большого экспертного вовлечения юристов. Это, к примеру, составление доверенностей, работа с нотариусом, ведение архива договоров и др. Естественно, такой подход потребует стандартизации процессов и документов (договоров, писем, заявлений), а также автоматизации, внедренных в департаменте и обязательных к применению во всех его подразделениях — автономных или жестко встроенных в иерархическую структуру.
Юристам важно работать над внедрением своих ИТ-продуктов, использовать те преимущества, которые дает диджитализация, и делегировать рутинные обязанности сотрудникам других подразделений. «Если у юристов много работы, на которую уходит большой процент времени, это явный сигнал к тому, что пора создать электронный тулл — инструмент, который позволит быстрее и качественнее с ней справляться, — говорит О. Сафонова. — Самый яркий пример — преамбула к договору. Было время, когда данные в преамбулу вносили юристы. Изначально сомнений было много. Если неверно указан расчетный счет, то деньги по договору уйдут не тому получателю, а суды в таких случаях крайне редко помогают стороне возвратить отправленные не туда из-за неверных реквизитов средства. Сейчас редкий юрист будет заниматься внесением и проверкой этих реквизитов, эту функцию передали в бизнес-департаменты. Для решения этого вопроса достаточно просто сделать небольшую настройку, которая при введении первых же символов реквизитов позволяет автоматически ввести полностью реквизиты. Реквизиты уже однажды были выверены юристом, и эти проверенные реквизиты все остальные работники используют на электронной основе, а не заполняют их каждый раз».
Как еще можно использовать ИТ-технологии? Приведем примеры электронных баз, которые значительно облегчат работу юрдепов в целом и конкретных сотрудников в частности:
-
базы судебных решений (своих и конкурентов);
-
базы доверенностей;
-
базы договоров;
-
базы недвижимости;
-
базы претензий;
-
базы проверок надзорных органов;
-
базы НПА (и распределение их по сотрудникам);
-
базы юридических заключений;
-
базы рисков с выпадающим списком;
-
база для отслеживания юридических расходов;
-
база учета рабочего времени юристов.
Создание подобных баз документов, помимо основной своей функции (облегчение работы и, как следствие, повышение скорости ее выполнения) позволит компании не зависеть от смены персонала. Все документы должны быть собраны в специальных файлах на общих серверах компании и доступны различным группам специалистов.
Также на освобождение юрдепа от ежедневной рутины работает и такое модное в последние годы направление, как обучение коллег из других департаментов компании. К примеру, в компании «Сименс» ежегодно проводятся тренинги по договорной работе — работники бизнес-направлений должны уметь на основе подготовленных юрдепом шаблонов самостоятельно готовить договоры.
Плечом к плечу с бизнес-направлениями
Тенденция последних лет — специализация юристов по конкретным продуктам, процессам или типам клиентов. Этот формат позволяет более продуктивно управлять юридическими рисками, стандартизируя работу в заданных рамках. Такая специализация позволяет обеспечивать высокую скорость реакции юриста на запрос и высокую степень точности ответов.
В основе такого весьма функционального подхода лежит специализация каждого сотрудника или отделов юридической службы по определенным параметрам. Это может быть специализация:
-
по правовым вопросам в рамках определенного для конкретного юриста или подотдела юридической службы направления права (корпоративное, налоговое, вопросы аренды недвижимости, взаимодействие с контролирующими органами, судебный процесс, договорное право и пр.);
-
конкретным правовым вопросам (договорная работа, слияние и поглощение, регистрация, реорганизация, ликвидация юридических лиц и др.) или
-
работе с конкретным типом контрагентов.
Таким образом, достигается глубина понимания вопросов, поставленных перед юристом. Соответственно, распределение текущих задач происходит по умолчанию в зависимости от специализации сотрудников в службе. Более того, понимание глубинных процессов бизнеса, вовлеченность в специализацию «подшефного» направления позволяет юристу говорить с коллегами на одном языке, что оптимизирует и ускоряет его работу.
Юрист, зная ситуацию на предприятии, способен понять, почему задан тот или иной вопрос, и предложить не сухую норму закона, а сценарий решения проблемы. Его предложение в идеале уже должно включать в себя и анализ рисков, и анализ последствий, которые может вызвать предложенное решение.
А при возникновении единичных в своем роде вопросов за пределами компетенций штатных юристов компания вполне может обратиться к сторонним консультантам, специализирующимся на соответствующих задачах.
С течением времени юристы в какой-то степени могут стать бизнес-партнерами, не только оценивая риски и предвидя ситуации, но и создавая дополнительные возможности для развития бизнеса.
Альтернативные задачи юристов
Важно отметить, что даже высококлассным юристам требуется постоянный тренинг в области своей специализации, потому что юридические знания в современных условиях имеют высокую степень «амортизации». Без постоянного их обновления корпоративные юристы со временем неизбежно начнут проигрывать своим коллегам из консалтинговых фирм. Повышение квалификации достигается разными путями: самообразованием, тренингами, допобразованием. Во многих юридических департаментах поощряется, когда юристы участвуют в различных рабочих группах, к примеру, по совершенствованию законодательства. Казалось бы, это отнимает время и не связано напрямую с выполнением функций на предприятии, однако юристы больше общаются таким образом со своими коллегами, узнают много нового, и это дает свои плоды. Благодаря этому юристы легче ориентируются в законотворческой деятельности, понимают, какие изменения ожидают бизнес в будущем.
Система оценки качества работы
Как показывает опыт, высшее руководство компании и глава юридического департамента подчас имеют диаметрально противоположное представление о качестве работы юристов. В таких случаях проблема часто кроется в отсутствии у сторон единого согласованного понимания того, какие риски угрожают компании, какова их реальная опасность для бизнеса и какие ресурсы следует выделить на борьбу с ними. Именно поэтому одной из важных задач главы юридического департамента является налаживание эффективной коммуникации с руководителями и другими работниками бизнеса. Чтобы эта коммуникация сохранялась и была максимально эффективной, многие компании используют внутреннюю систему оценки качества работы.
Руководителю юрдепа крайне важно создать собственную систему аудита качества работы подразделения по ключевым показаниям эффективности.
Какие показатели можно использовать для оценки?
-
Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов.
-
Процент выигранных дел в суде.
-
Снижение размера требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной в процентах).
-
Замедление сроков рассмотрения входящих исков (так называемое «затягивание» процесса).
-
Отсутствие выявленных в ходе проверок (аудиторской, ревизионной или со стороны государственного органа) ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам.
-
Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
-
Своевременность согласования договоров (если сроки согласования регламентированы).
-
Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
-
Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.
-
Коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны клиентов и внутренних заказчиков, если оценка удовлетворенности регулярно проводится.
Технология сбора и отражение этих показателей на едином ресурсе может быть разной — от простого анкетирования до эксплуатации сложных компьютерных матриц, заполняемых в режиме онлайн. Главное, чтобы KPI наглядно показывали эффективность работы департамента, а также сигнализировали о возникновении проблем, если таковые есть.
