Альтернатива бюджету есть — инструменты выполнят его задачи

Чтобы адаптироваться к изменениям и управлять ситуацией, на первое место выходят вопросы моделирования текущих доходов и затрат, прогноз прибыли и потока денежных средств, с одной стороны, разработки долгосрочной модели развития компании — с другой. Можно ли в рамках бюджета компании решать такие задачи, для чего он нужен и можно ли без него обойтись? Чтобы отказаться от него, нужно решать его задачи вне бюджетного процесса, другим способом1. Какие практики в этой области доказали свою эффективность и как меняется при этом роль генерального и финансового директоров? Об опыте работы в компаниях с бюджетом и без него рассказывает Максим Лапин, финансовый директор, Московская биржа.

Одна из задач финансового директора (ФД) состоит в постановке бюджетного процесса в компании в соответствии со стандартами, процедурами и форматами. В холдинге важно навести порядок в отчетности и в планировании всех «дочек»: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон и единый сводный бюджет на месяц. Однако при реализации данной задачи всегда возникают вопросы:

• Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор «дочки» явно понимает в своем бизнесе лучше центра?

• Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных, по сути, бизнесах?

• Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами, и как выявлять резервы повышения эффективности?

Такие вопросы неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит «торговля» различной степени жесткости.

Когда же приобретается опыт работы в компаниях с культурой без бюджетов, начинаешь искать компромиссы между подходами, а затем возникает вопрос о целесообразности бюджета.

Зачем нам бюджет?

Обычные задачи бюджета состоят в распределении ресурсов, контроле расходов, постановке целей, прогнозе будущего. Но как и в какой мере бюджет выполняет эти задачи? Многолетний опыт работы в компаниях с бюджетом и без него позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, бюджет дает иллюзию контроля. Есть детализированные таблицы, строгие встречи по защите, возможность ограничить менеджеров в их действиях или приказать организовать те или иные конкретные мероприятия, наделить ресурсами или отобрать ресурсы. То есть бюджет — это, как правило, инструмент иерархического давления и делегирования прав/ресурсов в заранее установленных рамках.

Во-вторых, он дает возможность делать сценарий будущего на горизонт бюджетирования, а потом заставлять организацию его выполнять («надо нагнать план, ужаться во втором полугодии, так как перерасходовали в первом»). Дается цель, есть возможность ее декомпозировать и отслеживать. Иначе говоря, бюджет — это инструмент прогнозирования и целеполагания.

В-третьих, бюджет создает обоснование смысла работы ФД как ответственного за финансы и экономику компании. Есть штатное расписание, необходимость план-фактного анализа, обоснование для вмешательства в работу любого функционала, то есть бюджетный процесс создает движение, которое направляется на повышение видимой эффективности работы организации, в первую очередь резки постоянных затрат.

В-четвертых, бюджет используется для мотивации. Перерасходовали средства — нет премий, уложились в целевые показатели и сэкономили — есть премия. Для ФД бюджетный процесс является способом влиять на мотивацию в компании.

Тем не менее нужно честно признать: большинство из приведенных задач бюджет выполняет не на современном уровне. Наделение ресурсами происходит в годовом цикле, получается, что банк работает на одобрение только в октябре-ноябре, а в другое время года решение «не изменить, ведь бюджет же».

Как прогнозный инструмент бюджет очень неподвижный и медленный, его требуется до строчки математизировать и перевести в модель, чтобы качественно считать сценарии, быстрый же пересчет консолидированного бюджета холдинга — это зачастую фантастика. В качестве контроля затрат и план-фактного анализа бюджет тоже работает неудовлетворительно, поскольку затраты режутся без учета их рентабельности, а план-фактный анализ, по сути, является подходом, при котором мы пытаемся себе объяснить, почему мы плохо спланировали, чтобы улучшить планирование в будущем. Вместо этого время и силы нужно тратить на «разбор полетов», как можно улучшать реальную работу. Ну и как мотивационный инструмент бюджет постоянно приводит к отсылкам на внешние факторы, валютный курс или аварию у клиента с последующим наказанием, лишением премии невиновных.

Если каждую из данных задач научиться решать вне бюджетного процесса, то бюджет окажется ненужным. Решение данного вопроса в управлении без бюджета, или Beyond Budgeting, которое работает на практике в российских компаниях индустриального сектора.

Мероприятия менеджмента в бизнес-плане позволяют уйти от бюджетного конфликта

Управление без бюджета предполагает переосмысление существующей модели управления организациями и основывается на снижении контролей и увеличении доверия к сотрудникам в принятии и исполнении решений.

Beyond Budgeting, по сути, является бизнес-планированием и подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение.

Еще в 2005—2006 гг. в холдинге СИБУР было принято решение строить бизнес-планирование не на бюджетном принципе, а на идее выявления потенциалов роста эффективности и прибыли. Это совершенно иная модель планирования, нежели традиционная, тем не менее она работает в российских условиях, что для многих кажется нереальным. Труднее всего было начать и отойти от принципа сквозного и всеобъемлющего для компании бюджетирования, оставив четкий бюджетный контроль только в части административных затрат и затрат производственных площадок.

Отличие бюджетирования от бизнес-планирования приведено в табл. 1.

Отличие бюджетирования от бизнес-планирования (таблица 1)

Бюджетирование	Бизнес-планирование
Постановка цели
Цель ставится дефлятором к выручке и затратам, исходя из различия с конкурентами либо общего мнения акционеров	Цель по мероприятиям ставится от достигнутого уровня — менеджмент соревнуется сам с собой, задача стать лучше себя прежнего
Построение отчетности
Отчетность строится в привязке к план-факту, контролируются отклонения от плана по срокам форм отчетности	Отчетность строится без учета влияния внешних факторов, в остатке выделяются эффекты от мероприятий менеджмента
Система мотивации
Зависит от выполнения плана по прибыли, затратам, объемам, прочим показателям отчетов	Строится от достижения целевого эффекта мероприятий менеджмента за период

Основная задача бизнес-планирования в холдинге заключалась в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния факторов внешней среды. В плане работ были представлены мероприятия менеджмента — действия, программа, проект по улучшению эффективности работы организации период к периоду по следующим направлениям:

• оптимизация производства — снижение расходных коэффициентов, повышение выходов. Иначе говоря, изменение физических параметров операционной эффективности к прошлому периоду: килограммы на тонну, улучшение времени полезной работы;

• коммерческая деятельность — улучшение ценовых параметров против бенчмарка к прошлому периоду: либо ниже инфляции, либо премии к бенчмарку становятся лучше, например, наценка к импортному паритету, либо разница цены к конкуренту;

• сокращение постоянных затрат — удержание суммы постоянных затрат (общецеховых, общезаводских, административных) ниже инфляции за период, оптимизация затрат на ремонт основных средств. Рост зарплат может быть выше инфляции, если уменьшение количества рабочих мест симметрично компенсирует разницу;

• инвестиционные решения, которые добавляют компании прибыль за период.

Как только принимается решение, что менеджмент на самом деле отвечает за данные показатели, то целеполагание можно ставить в рамках: на сколько процентов мы хотим улучшить EBITDA в следующем периоде за счет таких действий. Далее рассматривается не бюджет и не бюджетный процесс, а строится бизнес-план на следующий год.

В бизнес-плане планируются не показатели отчетности, а набор действий. Задача операционного директора, например, набрать 1% в постоянных ценах за счет оптимизации передельных коэффициентов. Задача продаж и закупок — принести 1 и 1% за счет улучшения ценообразования и общей стоимости закупок. Задача ФД — добрать 1% по постоянным затратам (держать рост ниже инфляции на 1 п.п.). Задача CEO — обеспечить 5% дополнительной прибыли по компании в целом без учетов факторов внешней среды. Целевые проценты могут меняться от компании к компании, но суть остается прежней — эффект должен быть в существенный плюс за вычетом факторов внешней среды.

При этом защита ведется не выручки и прибыли, а плана мероприятий. Выручка и прибыль являются расчетными следствиями плана мероприятий. Мы меняем телегу и лошадь местами. Соответственно, поскольку задача ставится в виде улучшений от базиса прошлого периода, то план-фактный анализ уже не является приоритетным, на первое место выходит факт-фактный анализ — сколько набрали улучшений к базе прошлого периода. И вечный бюджетный конфликт в виде торговли за показатели плана уходит в прошлое, так как теперь бизнес-план становится инструментом менеджмента, как добрать поставленные цели на факт-фактном базисе. План-факт можно отменить. Но как снять четыре задачи бюджета, с которых мы начали?

Четыре инструмента заменят бюджет

Бюджетные задачи можно решать с помощью набора из четырех инструментов, созданных на практике (табл. 2):

• операционная модель;

• система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования;

• сквозная система КПЭ;

• регулярное финансовое моделирование.

Четыре инструмента вместо бюджета (таблица 2)

Задачи бюджета	На какой вопрос отвечает	Используемый инструмент
Распределение ресурсов	Какая производственная площадка сколько сырья/материалов/энергоресурсов получит?	Прикладная программа производственного планирования на базе моделирования
Прогноз будущего	Как выглядит финансовая отчетность и какова ликвидность компании через месяц, квартал, год, пять лет?	Платежный календарь Прогнозы P&L до уровня EBITDA и расчеты СF Долгосрочная модель
Лимитирование постоянных затрат	Сколько административных/постоянных затрат вправе «понести» подразделение/ производственная площадка?	Четыре вида лимитов начисления затрат (ремонт, персонал, социальные, прочие постоянные)
Оценка и мотивация	Какова оценка работы сотрудника, подразделения, производственной площадки, холдинга?	Система оценки сотрудников Система производственных контрактов

Первое — задача распределения ресурсов. Если в компании сделать оптимизационную модель линейного программирования (для многопередельных компаний), то задача аллокации переменных ресурсов становится просто математической с максимизацией прибыли по переменным затратам. Можно воспользоваться уже готовыми решениями, либо самим написать на программном решении для моделирования и решения линейных, нелинейных и оптимизационных задач, либо использовать надстройки Solver в Excel.

Второе — задача прогнозирования (табл. 3). Наличие оптимизационной модели и надстроек к ней (Excel) позволяет делать портфель скользящих моделей финансового результата, ликвидности и стоимости компании на горизонт от месяца до 15 лет с необходимым количеством сценариев по методу Монте-Карло включительно. Как только данный подход для принятия решений принимается за основной, то бюджет и стоп-бюджет уходят в историю как инструменты прогнозирования.

Задача прогноза будущего (таблица 3)

Задачи бюджета	На какой вопрос отвечает	Используемый инструмент
Платежный календарь	Сбор потребностей финансирования через реестр заявок на платеж (включая оценочные «заглушки»)	Централизованное решение единого казначейства на базе ОЦО
Прогноз EBITDA	На базе задачи распределения ресурсов оценивается маржинальный доход, добавляются оценки постоянных расходов, раcсчитывается EBITDA	Модель линейного программирования и текущие оценки постоянных затрат
Прогноз casf-flow	Расчет косвенным способом от прогноза EBITDA, оценки инвест-планов и движения по кредитам	Например, в Excel силами одного-двух сотрудников в течение недели раз в месяц
Долгосрочная модель	Расчет матбалансов и трех форм отчетности на 1—15 лет	Модель линейного программирования в связке с Excel

Третье — задача контроля постоянных затрат. Здесь важно затраты разделить на две категории: повторяющиеся и проектные. Повторяющиеся затраты — упаковать в несколько ключевых лимитов (чтобы не ограничивать руководителей предприятий и бизнес-единиц построчным слишком детальным бюджетным контролем), зажимаемых под инфляцию. Все проектные затраты вывести в процедуру организационных/общих и инвестиционных проектов.

Четвертое — задача оценки и мотивации. Отмена план-факта и переход на мероприятия означает, что компания мотивирует за улучшения к базе прошлого года. Если набрали 1%, то мало, если 5%, то молодцы, получили двойную премию. В данном подходе нет лимитов на премию, так как ее привязывают к размеру достигнутых улучшений по компании, что совпадает с интересами собственника.

На практике получается следующее: бюджеты никто не отменяет, они сами отмирают как невостребованные при постановке подхода «Портфель мероприятий + четыре группы инструментов».

Возможности и преимущества работы с бюджетной системой и управления без бюджетов для компании, бизнес-единицы и цеха приведены в табл. 4.

Возможности и преимущества работы в разных системах (таблица 4)

	Что выигрывают
	от бюджетной системы	от управления без бюджетов
Цеха	Постатейный контроль затрат Единообразие сводных форм между предприятиями Сходимость учетных и плановых разрезов Возможность профильным функциям (ремонты, кадры, юристы) заниматься контролем затрат, распределяемых на цех	Разрабатывают мероприятия на поставленные цели по снижению расходных норм ресурсов и увеличению выхода годного продукта и времени производительной работы Цех имеет автономию в виде нескольких крупных лимитов затрат, которые он может распределять между статьями самостоятельно
Бизнес- единицы	Возможность сопоставлять цеха в сфере ответственности по отдельным статьям затрат и перераспределять лимиты между ними Способность исполнять поручения о снижении затрат на заданный процент в момент кризиса	Сохраняют P&L-самостоятельность: мотивируются от выполнения производственного контракта, где один из параметров — эффект от мероприятий. Также могут переносить лимиты между цехами в своем ведении Имеют модельный инструмент факторного анализа для планирования и отчета
Компания	Единообразный формат бизнес-плана на уровне большей детальности, чем в чистом модельном подходе Унификация плановых форм с возможностью увидеть разрезы МСФО и IFRS Возможность через анализ отклонений контролировать дисциплину выполнения плана	Используют модельный и прогнозный подход, который позволяет рассчитывать показатели на горизонт 1 мес. — 15 лет без бюджетирования и дает возможность оценить прогноз исполнения бизнес-плана без пересборки и рестарта процесса Дает вводные по целеполаганию, заранее «зажимающий» бизнес-единицы в правила игры

Ключевая идея — изменить модель управления

Управление без бюджетов возможно, только если со стороны акционеров и топ-менеджмента есть такой запрос.

Система работает для промышленных предприятий, но требует гораздо более высокого уровня делегирования и доверия к сотрудникам.

Данный подход хорошо дополняет культуру постоянных улучшений, позволяя из года в год добиваться роста прибыли за счет мероприятий менеджмента.

Ключевая идея и подход заключаются не в том, чтобы отменить бюджетирование, а в том, чтобы поменять модель управления с предконтрольной и разрешительной на постконтрольную и доверительную. Поэтому не в каждой организации такой подход может быть реализован. Решение начинается с вопроса акционера и генерального директора (ГД) — доверяют ли они сложившейся вертикали менеджмента. Положительный ответ означает, что ответственность лежит не только на ГД, у каждого из руководителей появляется ответственность за улучшение своего функционала. Менеджмент сам должен проявлять инициативу в управлении и сам должен принимать решения.

При этом меняется и роль ФД в компании, он не только отвечает за классические процедуры, он использует их для проактивного управления компанией, ведет программы улучшений и выступает партнером ГД в повышении стоимости компании. Для такой роли ФД бюджетный процесс выступает ограничителем по причине своей медленности, конфликтности и негибкости. Чтобы ФД смог стать партнером ГД, что в российских компаниях приветствует не каждый ГД и собственник, нужно сбросить с себя ограничения бюджетного подхода.