На пути к бирюзовой парадигме управления

С целью быстрой реализации принятых решений и достижения намеченных целей многие компании переходят на гибкие адаптивные организационные структуры и формы организации труда, использующие принципы самоуправления. Называют их «бирюзовыми организациями», или организациями будущего, «живыми организациями». В чем их суть и как к этому пришли в компании «ВкусВилл — Избенка», опытом делится Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании.

До недавнего времени мало кто был знаком с бирюзовой парадигмой гибкого самоуправления. Однако по всему миру существует множество примеров организаций, успешно пришедших к принципам управления «бирюзовых организаций». Некоторые приблизились к белому сочетанию всех трех чистых типов управления. Внимательно изучив литературу по этому вопросу¹, сотрудники компании, включая руководство и собственников, вдохновились этими примерами и решили организовать именно данный тип управления. Поскольку он лучшим образом высвобождает таланты сотрудников, позволяет им реализовать свой потенциал через свободу выбора действий, отказ от управления процессами, передачу прав и полномочий тем, кто непосредственно сталкивается с проблемой и по кратчайшему пути приближает организацию к достижению ее эволюционной цели.

В компании была организована специальная сессия по определению такой цели с участием профессиональных психологов, которые помогли «вытащить» ее из сотрудников и однозначно сформулировать. Здесь очень важны удовлетворенность работой, самостоятельное принятие решений сотрудниками и горизонтальное взаимодействие между ними, а также доверие друг другу, без которого ничего этого не будет.

Взаимодействия с поставщиками выстраиваются по принципу, что права и ответственность должны быть в одних руках. Например, в продуктовых розничных сетях распространена практика возврата просроченных продуктов поставщику, хотя количество заказа определяет не он, а сеть, и действует исходя из того, чтобы точно хватило, а то, что останется и придется списывать, — не страшно. По мнению нашей компании, это в корне неправильно, либо сеть должна передавать поставщику право определять объемы поставок своей продукции для нее, либо сеть должна взять на себя ответственность за списания по сроку годности. Компания пошла по второму пути, хотя в случае с черной икрой некоторое время практиковали и первый. Но в любом случае не ставили поставщика в ситуацию, что он никак повлиять на списания по сроку годности не может, но должен за них отвечать. В компании нет и каких-либо входных, маркетинговых или полочных платежей, как и штрафов за недопоставку продукции. Хотя если поставщик регулярно не справляется с заказом, доля закупок у него снижается.

Время неограниченных возможностей

Компанию, как правило, создают один или несколько человек, начиная с небольшого дела.

На первом этапе залогом успеха часто являются: гибкость (все дело зачастую выстраивается под требования первых постоянных клиентов) и управление без дополнительного контроля, когда руководитель компании досконально знает каждый процесс и каждого сотрудника и многое делает сам. Вместе с успехом приходит и заслуженный рост, который требует найма новых сотрудников по функциональному принципу — так идет развитие.

При этом названия должностей часто не соответствуют функционалу, а приглашенные даже могут самостоятельно выбрать соответствующую запись в трудовой книжке. Всех объединяет общее дело, важно только то, что человек может реально делать, а не как это будет называться.

Этот период развития организации — время неограниченных возможностей для всех: иерархия еще не структурирована, функции и задачи каждого размыты, границы ответственности не определены. В такой ситуации каждый сотрудник имеет столько ответственности и полномочий, сколько может «потянуть». Должности и обязанности легко перекраиваются под конкретных людей, и способный оператор на телефоне может стать в короткий срок коммерческим директором, причем полноценным, выполняющим даже больший функционал, чем на аналогичных должностях не так бурно развивающихся компаний. Это время, когда управление компании находится на неком естественном бирюзовом уровне самоорганизации, иерархия и бюрократия еще не нужны.

Иначе говоря, это период, когда нет субъективной потребности в управлении, формировании вектора целей управления и их осуществления в процессе управления, принятия решения и осуществления управляющего воздействия. Нет и необходимости отслеживать достижение целей и результатов деятельности и их отклонение от желаемых.

Некогда лопату чинить, копать надо скорей

Через некоторое время руководство понимает: их детище выросло, но при этом вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. От старых постоянных клиентов все больше нареканий, а новые уже не так спешат становиться постоянными… Количество сотрудников, обычно уже переваливает за сотню-вторую, а руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них. Первичные отделы были сформированы при росте компании, их руководителями стали лучшие сотрудники в соответствующих направлениях, хотя нередко назначение происходило по принципу «он был с нами с самого начала». Но в любом случае за время роста компании большинство этих руководителей не раз доказали свою преданность делу, наличие необходимых компетенций, что в значительной степени способствовало росту.

Теперь они начинают управлять департаментами, состоящими в свою очередь из подотделов, в которых появляются свои линейные руководители: где-то уже формализованные, а где-то без четкой структуры подчиненности. Бывает и такое, что руководитель департамента пытается по старинке напрямую руководить всеми двадцатью своими подчиненными. Он всегда занят и по-настоящему очень много работает, но все равно не успевает; несрочные дела откладываются на потом до тех пор, пока не станут «горящими»; а все системные решения, которые руководитель не считает проблемой, теряют свои шансы на реализацию. Ситуация складывается по принципу: «некогда лопату чинить, копать надо скорей».

В такой ситуации руководство понимает, что нужно что-то системно менять, поскольку само по себе ничего не изменится. А так как привычка разбираться во всем самостоятельно осталась и опыта в этом много, руководство разворачивает активную деятельность по изменению ситуации, решению самых наболевших или первых попавших на глаза проблем. На первых порах такой подход может дать положительный эффект. Но люди очень инертны, поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабятся и будут работать по-прежнему.

Как показывает практика, попытка бороться с такой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря. Такой подход в лучшем случае может привести к небольшому росту компании, но времени и сил на дальнейшее изменение ситуации у руководства уже точно не хватит.

Пора переходить к структурному способу управления. Однако формализация не способствует и даже убивает инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них. Что же делать в такой ситуации?

Создали механизм обеспечения интересов клиентов

Инструментом решения стало формирование обещаний² всех сотрудников компании в виде взятых на себя обязательств. Возникновение ответственности за их выполнение связали с моментом получения от коллектива всех необходимых прав для их реализации без необходимости согласования.

Пришли к необходимости такого механизма в результате понимания основ, на чем базировался первоначальный успех и рост компании. Организация смогла дать своим клиентам то, что они хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое компания дает клиенту, а затем выполняет его. Это было комплексное обещание покупателю, содержащее:

• доступные цены и магазины;

• скорость реагирования на запросы;

• вежливую оперативную и полезную коммуникацию.

Покупатель воспринимает это как единое целое, что проявляется в общей удовлетворенности. Пример обещаний приведен в таблице.

Фрагмент обещаний (таблица)

Все эти обещания или договоренности на первом этапе должны взять на себя руководители департаментов, которые будут отвечать за их выполнение, действуя с помощью вверенных им ресурсов и людей, выстраивая их работу и проверяя выполнение нужных действий.

Здесь важно обратить внимание на то, что обещание руководителя должно быть представлено в виде результата, а не процесса, чтобы обещание, ожидаемое клиентом, не превратилось в обещание выполнять привычную функцию руководителя. Например, вместо обещания поставки машины под загрузку в течение двух часов руководитель страхуется и обещает делать все возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее, обосновывая это тем, что в своей деятельности он зависит от качества работы других подразделений.

Обещание результата предполагает ответственность руководителя за его выполнение и определение необходимых для его выполнения ресурсов и обещаний других подразделений.

Таким образом сформировали набор обещаний:

• корневых, которые компания дает клиентам;

• поддерживающих, необходимых сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;

• обеспечивающих, от таких подразделений, как бухгалтерия, юристы, секретариат, отдел кадров и других, помогающих первым и вторым.

После формулирования всех обещаний нужно, чтобы каждое из них было дано руководителями департаментов. При этом если одно из обещаний никто из руководителей дать не может, выясняется, что в компании не хватает какой-то должности либо кто-то из руководителей остается без обещаний — возможно, за решением основных проблем забыли нечто важное. В таком случае нужно сформулировать результаты труда этого руководителя и записать их в качестве его обещания. Если же такое обещание сформулировать не удастся, значит, его функционал не нужен.

Система договоренностей о достижении результатов как инструмент управления

На следующем этапе необходимо проговаривать обещания сотрудников, поскольку некоторые из них оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не препятствовала переходу такого сотрудника в подчинение руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает и так, что обещания одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. Тогда следует понять, выполняет ли он нужную, но не приоритетную работу или его отсутствие ничего не изменит. Система договоренностей в компании приведена на рисунке.

Формирование обещаний, как показывает опыт, может показаться вначале скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем, на первый взгляд, вещей, однако на деле может стать причиной достаточно революционных изменений в организационной структуре компании. Именно поэтому данный инструмент желательно использовать при постоянном участии владельца или высшего руководителя организации, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме достижения конкретного результата.

По итогам такой работы останется только сформировать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно их отслеживать.

Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. И здесь лучше уйти от количественной оценки каких-либо критериев качества работы исполнителей. Причем в такой ситуации не надо бояться субъективности, так как именно «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.

Руководство может, конечно, согласно бюрократической или корпоративной парадигме управления, раздать обязанности всем сотрудникам и просто отслеживать их выполнение. Но, как показывает опыт работы в бирюзовой парадигме управления, оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы лучше всего может сотрудник, который будет его выполнять.

Важным элементом любой организации является также ответственность сотрудников, которая за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение остается у заказчика.

А чтобы обещание не оказалось переименованным поручением, нужно договориться о том, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решения без согласования с заказчиком. Согласование передает ответственность согласовывающему, который может не дать достигнуть нужного результата, не согласовав сотруднику, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований исполнителя и их необходимость для выполнения корневых обещаний. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, и таких, как правило, оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда исполнителя, заинтересованный в его качестве.

Впоследствии обещания постепенно передаются от руководителя к непосредственным исполнителям и получателям этих результатов, то есть к подчиненным, что запускает механизм налаживания горизонтальных связей. Тогда руководитель включается в решение глобальных проблем или изменений самой системы в рамках его проектов.

Новая парадигма управления, кроме гибкого самоуправления, включает также последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, а также их целостность на работе, когда им не приходится лицемерить и надевать маски, что позволяет получать удовлетворение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей.

Важно понимать, что переход на новые принципы управления сам собой не произойдет, и административно-декларативно его не запустить. Прорастание новых норм управления будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь ее руководителями. Эти нормы нужно кропотливо прививать сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии, включая линейных сотрудников, которым придется брать на себя дополнительную ответственность, непривычную для них. Но в результате решения будут приниматься на месте возникновения проблем, а руководители из «надзирателей» и «карателей» станут помощниками и наставниками. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к бирюзовой парадигме управления, возможно, даже лучше, чем любой другой.

Все друг другу доверяют, хотя и проверяют результаты работы, но не процесс

Благодаря системе прямых договоренностей между сотрудниками удалось добиться следующих результатов:

• любое нововведение проговаривается с розницей на предмет удобства их использования для продавцов-консультантов;

• бухгалтерия значит меньше, чем удовлетворение клиента, и в случае конфликта интересов именно бухгалтерия думает, как правильно оформить то, что было правильно с точки зрения лучшего обслуживания клиентов;

• покупатель может вернуть любой товар без объяснения причин, чека и паспорта;

• покупатель может любой товар бесплатно попробовать, чтобы понять, хочет ли он его купить;

• товар доставляется с распределительного центра в магазины без приемок-передач от склада транспорту и от транспорта в магазины. Водитель просто забирает товар на складе, оставляет его в магазине ночью и уезжает в следующий;

• все друг другу по умолчанию доверяют, хотя и проверяют результаты работы, но не процесс;

• на форуме компании большое количество негативных сообщений о работе магазинов, которые любая другая розничная сеть уже давно бы удалила.

Сегодня в компании нет бюджета, его заменили финансовой подушкой, остатком свободных денежных средств на депозите в банке, за ним постоянно следит руководство компании. Если он растет, то смысла ограничивать траты нет, если снижается, это повод критично посмотреть на все затраты компании, а не только те, которые больше ожидаемых.

Финансовый контроль и финансовое планирование остались, и есть четкое понимание, кто, сколько и на что истратил. Управленческая отчетность закрывается еженедельно, а бухгалтерская — ежемесячно. Финансовая модель ежемесячно проверяется на эффективность, но при этом нет ограничителей в расходовании какой-то оговоренной суммы средств, если это нужно для пользы дела. Но по факту затрат с любого могут спросить о целесообразности такого решения, несмотря на более, чем 500 магазинов в сети, 3500 сотрудников и успешное ведение дел.

Кроме того, в компании нет:

• каких-либо штрафов, а любой, кто попытается оштрафовать, будет уволен;

• жесткого графика, многие офисные сотрудники появляются в офисе один-два дня в неделю, а сотрудники магазинов договариваются между собой, когда кому выходить.