В компаниях, работающих на рынке товаров потребительского повседневного спроса (FMCG), темп принятия решений очень высокий, поскольку изменения на рынках, во вкусах и предпочтениях потребителей происходят очень быстро, а конкуренция обостряется. Несмотря на усложнение условий на рынке и уменьшение возможностей для роста, вызванные падением темпов роста экономики и реальных доходов потребителей, нужно развивать бизнес, управлять затратами и увеличивать стоимость компании. И при этом учитывать фундаментальные изменения на рынке, требующие новых подходов и компетенций финансистов. Как меняется финансовая функция в компаниях, какие сегодня нужны навыки и компетенции, опытом с читателями «ЭЖ» поделился Алексей Блинов, финансовый директор компании Mondelez International по Восточной Европе.
Международный производитель снеков с обширным портфелем известных брендов работает на российском рынке уже более 20 лет. Ему принадлежат три завода во Владимирской и Новгородской областях. Количество занятых сотрудников по всей России после автоматизации производства составляет более 2000 человек. Выручка по итогам 2017 г. составила около 26 млрд долл., около 50 млн долл. планируется инвестировать в продвижение здорового образа жизни.
В связи с автоматизацией и стандартизацией процессов и данных перед финансовым директором (ФД) и финансистами компании стоит большой вопрос персонального будущего — в составлении отчетности нас, скорее всего, заменят роботы, поэтому наш вклад в принятие верных бизнес-решений с использованием бизнес-аналитики становится первоочередной задачей.
Как финансовая функция может помочь бизнесу принимать правильные решения?
Внутренняя бизнес-аналитика и внутренний бенчмаркинг имеют огромное значение, это серьезные направления, не имеющие границ для улучшения деятельности компании.
Однако больший потенциал все же содержится в использовании внешних данных на ежедневной основе. Такие знания и навыки финансисты не приобретают в процессе профессионального образования, их в первую очередь учат анализировать отчетность, данные внутри компании. В то же время в таком быстром секторе, как FMСG, работа именно с внешними данными выходит на первый план. Связано это с фундаментальными изменениями, которые произошли на рынке в течение последних пяти лет. Основные отличия сегодняшних реалий приведены в таблице.
Основные отличия в экономических реалиях двух периодов (таблица)
|
2007—2012 |
2017—2020 |
|---|---|
|
Увеличение реальных доходов/высокая степень доверия потребителей |
Плоские реальные доходы/ низкая степень доверия потребителей |
|
Сильный бренд = выбор потребителя |
Цена и удобство = выбор потребителя |
|
Выстроенная цепочка дистрибуции |
Доминирование крупных ретейлеров |
|
Ограниченные акции по стимулированию продаж |
Постоянные акции для сохранения доли на рынке |
|
Постоянная возможность поднятия цен |
Ограниченная возможность поднятия цен |
Правильно спланировать спрос и отследить движение товаров по цепи поставок до потребителя — ключевые задачи всего бизнеса
В управлении и принятии решений перед ФД стоят несколько фундаментальных задач. Одна из них — определить соотношение между ростом выручки (признание по стандарту US GAАP) и реальным потреблением, ростом рынка и динамикой доли рынка, и это ключевой вопрос. Поясню: компания публичная, отвечает за соблюдение стандартов признания выручки, и не может допустить, чтобы выручка не соответствовала потреблению. Ведь рано или поздно этот дисбаланс обнаружится, и если это произойдет в разных периодах, то будет означать искажение отчетности. Иначе говоря, если продукт компании не доходит до потребителей, он остается где-то на разных уровнях цепочки поставок, стоках, запасах, чего мы не можем допустить.
Почему такое возможно?
Некоторые продукты компании имеют сезонность потребления, в том числе связанную с различными праздниками, например Новым годом, Пасхой и др. Поскольку продукция продается не напрямую, а через систему дистрибьюторов и крупные федеральные сети, то они понимают свой бизнес по-своему и имеют собственное представление, как готовиться к праздничным сезонам, например, накапливают запасы, а потом вынуждены сокращать их. Поэтому простой рост продаж, измеренный в килограммах, денежных единицах не всегда совпадает или правильно отражает реальное потребление продуктов компании. И если вовремя не уловить такую динамику, можно потерять следующий период.
Поэтому правильно спланировать спрос — ключевая задача всего бизнеса. Если ошибемся, поставим на рынок больше и продажи будут выше потребления или, наоборот, поставим меньше продукта на рынок, эта недостача потом коснется всех компаний по всей цепочке. Либо мы купим больше или меньше сырья и материалов, соответственно, будет разная загрузка производственных мощностей, что в дальнейшем нежелательным образом повлияет на прибыль и оборотный капитал. Поэтому соотношение между ростом выручки и реальным потреблением — практически ежедневное наше упражнение, которым мы занимаемся.
Для принятия решений и управления доходами и затратами используется анализ выручки на уровне детальной аналитики из отчета о прибылях и убытках (P&L) (см. рисунок). Аналитика появляется при анализе всех его строчек: от объемов продаж до валового дохода (валовой прибыли) и чистого дохода с учетом торговых условий, предоставляемых клиентам, и скидок, которые транслируются покупателям. При этом используется следующая информация:
-
динамика рынка и доли ключевых игроков;
-
динамика розничных цен;
-
данные «вторичных продаж»;
-
прямые данные от розничных сетей.
На основании данной информации изучается, оценивается и отслеживается соотношение между ростом выручки и потреблением, ростом рынка и динамикой доли рынка.
Оптимальная промомеханика выходит на первый план
В компании множество брендов и довольно большой портфель продуктов, но не все они одинаково прибыльны. Поэтому рост и стимулирование потребления, а через это соответствующий рост продаж в прибыльных каналах и прибыльных клиентах является нашей добавленной стоимостью. Это обсуждается со специалистами коммерческой функции, и вместе с ними разрабатываем планы и делаем соответствующие расчеты, чтобы увеличить потребление и продажи продуктов. Здесь возможны простые варианты:
-
продать либо с большей ценой за килограмм, то есть более прибыльные продукты;
-
либо те же продукты в более прибыльных каналах.
Так формируется валовой доход (объемы х цены) компании. На уровне валовой прибыли (gross margin) оценивается рост продаж наиболее прибыльных продуктов. А для увеличения потребления и роста продаж в прибыльных каналах/клиентах разрабатываются меры по их стимулированию.
Для этих целей используются торговые надбавки и скидки, которые рассчитываются с учетом:
-
понимания бизнес-модели и стратегии основных клиентов;
-
динамики доли промопродаж и промостратегии каждого из клиентов;
-
расчета «оптимальных» механик промоакций для получения максимальной отдачи от них (ROI).
В компаниях FMСG практически все службы завязаны на выполнение плана продаж, от менеджера по продажам до бухгалтера, а это значит ежемесячный, ежеквартальный, годовой пересмотр условий, скидок, цен. Правильные ответы на эти вопросы определяют максимум добавленной стоимости, которую можно получить в таком бизнесе.
В стратегическом плане для компании важно находить оптимальный баланс между торговыми условиями, величиной скидок и частотой промоакций в продажах.
Для принятия тактических решений важно отслеживать динамику рынка, динамику долей ключевых игроков относительно друг друга и соотносить эти данные с внутренней информацией. Не менее важно понимать, что происходит и с ценами на нашу продукцию. Ведь ошибка в оценке спроса может повлиять на динамику розничных цен.
Сегодня практически 50% рынка и даже больше розничных продаж происходит по промоакциям, специальной цене. Информация о количестве таких продаж, величине скидок, механике промопродаж необходима для понимания среднего уровня цен на рынке, и прогноза на следующий квартал, два квартала, год. Продажи в промо — неизбежный факт, потребители голосуют за промо рублем, ждут и ищут скидок. Но на первый план внутри компании выходит оптимальная промомеханика, решение, что лучше — дать 20% скидки на одну единицу товара или продать две единицы с 30-процентной скидкой. Обсуждение таких альтернативных решений становится самым актуальным и в компаниях конкурентов.
Отслеживать динамику оптовых цен на оптовом рынке также важно. Хотя более 100 млн потребителей в стране ориентированы на современную торговлю, приблизительно треть покупателей предпочитает традиционную торговлю, где очень большое влияние имеют оптовики. Иногда они своими решениями и действиями могут очень существенно нарушить стабильность спроса на продукцию нашей компании, например, купить значительный объем, а потом реализовать по цене, которая не соответствует позиционированию бренда продукта.
Чтобы продукт пришел к конечному потребителю, нужно правильно работать с клиентами
Компания работает не напрямую с покупателями, а реализует продукцию через дистрибьюторов и федеральные сети. Для нас главной бизнес-задачей является не факт реализации продукта дистрибьютору, а чтобы он дошел до потребителей. Поэтому работе с ключевыми клиентами и дистрибьюторами как проводниками для наших брендов на рынок к конечному потребителю мы уделяем особое внимание.
Понимание бизнес-моделей и стратегии основных клиентов — это сегодня самое важное не только для менеджера по продажам, но и для финансиста, который помогает менеджеру работать. Глубокое знание бизнес-модели клиента, как он видит свои доходы и расходы (свой P&L), какой у него аппетит к валовой прибыли, какова у него норма постоянных затрат, помогает спланировать и рассчитать наиболее оптимальные и взаимовыгодные торговые условия для успешных переговоров и выгодного сотрудничества.
Более глубокое понимание бизнес-партнеров, поставщиков и покупателей для нас является ключевым с точки зрения управления оборотным капиталом. На основании доступной информации пытаемся понять структуру бизнеса наших партнеров, их интерес, бизнес-план, стратегию развития, чтобы дальше выстраивать с ними взаимоотношения. Оцениваем, в каком состоянии находится дистрибьютор, какова его финансовая форма, чтобы поддерживать определенный уровень запасов и достаточно ли даем для него дней отсрочки. Аналогично с поставщиком, в достаточно ли хорошей финансовой форме он находится, чтобы поставлять нам сырье и соглашаться на уровень отсрочки платежа, который просим.
Долгосрочный прогноз себестоимости критичен для определения правильной ценовой политики
Основная цель компании состоит в увеличении операционного дохода. Так работают все глобальные крупные компании. Соответственно, увеличение валовой (маржинальной) прибыли — ключевой фактор увеличения операционного дохода. Бизнес компании очень подвержен влиянию колебаний цен на сырье. Долгосрочный же прогноз себестоимости критичен для определения правильной ценовой политики, оптимального увеличения валовой прибыли.
Чтобы построить долгосрочный прогноз себестоимости, необходимо понимать динамику цен на рынках сырья, производственных затрат, валютных курсов, а также будущих объемов закупок, рассчитываемых от объемов продаж и спроса. Все эти расчеты взаимосвязаны и проверяются на правильность. На этих данных выстраивается стратегия хеджирования и управления рисками.
Основные подходы в управлении себестоимостью таковы:
-
наличие детального анализа себестоимости проданных товаров (на уровне SKU (артикула) либо за килограмм, литр и т.д.) с целью сокращения затрат на единицу продукции и составление долгосрочного прогноза себестоимости;
-
отслеживание динамики рынков сырья и валютных рынков, составление качественных средне-/долгосрочных прогнозов цен на сырье с учетом влияния глобальных рыночных факторов.
Совместно со специалистами по производству и планированию выстраиваем долгосрочные стратегии снижения производственных затрат. На производствах широко используются концепции бережливого производства, где специалисты финансовой службы имеют часто лидирующие роли. Кроме того, в компании есть понимание лучшего по классу уровня постоянных затрат.
На уровне расходов на рекламу и накладных расходов цель — получить максимум возврата от инвестиций в бренды, оптимальный маркетинг-микс и понимание «оптимального» уровня вложений в рекламу — максимально возможный ROI. Ставим также цель снизить затраты (процент от выручки) до уровня лучших компаний отрасли.
Инвестиции в рекламу и постоянные расходы в компании культивируются и считаются не затратами, а вложениями. Это сигнал бизнесу о том, что расходы на рекламу, специалистов по продажам и обслуживающий персонал должны приносить отдачу. Возврат от таких инвестиций и точность расчетов — новая тема, которой активно занимаемся. Пока же считаем возврат на инкрементальные затраты и эффект от сокращения затрат. Это тактические ежедневные вопросы.
Финансисты вместе со специалистами коммерческих отделов оттачивают свои навыки в анализе данных
Для целей бизнес-аналитики используются данные многих компаний, которые изучают и «измеряют» динамику потребления на рынке. Они помогают соотнести динамику розничных продаж с рекламной активностью и затратами на продвижение продукта и проанализировать эффективность расходов на рекламные акции. Полученная информация позволяет оценить, достаточно ли мы инвестируем в рекламу, и уровень эффекта от рекламных акций и кампаний. Однако в данных таких компаний есть большая доля допущений, например, они не покрывают все торговые точки, а только определенный процент от общей выборки, поэтому приходится делать допущения. В этой связи на первый план выходят более точные данные, полученные напрямую от клиентов — розничных сетей. Все они развивают направление аналитики продаж, получаемой напрямую от своих покупателей — держателей карт лояльности.
Много данных с целью анализа и подготовки информации для принятия решения можно почерпнуть и из публичной отчетности крупных федеральных сетей. Сейчас они, к сожалению, отходят от практики ежемесячного анонсирования своих продаж и переходят к квартальной отчетности. Такие квартальные отчеты мы разбираем буквально «по молекулам» и пытаемся понять, что происходит с бизнесом клиентов.
Понимание и умение получать данные и уметь их анализировать — одна из ключевых компетенций финансового менеджера на сегодняшний день. Вместе с коммерческими отделами учимся, оттачиваем свои навыки в анализе данных. Привычной становится работа с кубами данных, построение систем сбалансированных показателей, KPI, основанных в первую очередь на данных рынка.
Когда финансовые менеджеры работают с продуктом или производством, они используют данные бирж либо в агрегированном виде, либо «сырые» данные через порталы Bloomberg L. P. и подобные им источники. Но если данные о продажах можно получить, сканируя рынок, то данные по производству более закрытые. Тем не менее, пользуясь открытыми источниками, пытаемся оценить объемы производства, загрузку производственных мощностей конкурентов, чтобы понять их уровень производственных затрат на единицу продукции.
Кроме того, постоянно занимаемся внутренним и внешним бенчмаркингом, насколько он возможен. Внешние консультанты помогают при этом с внешней аналитикой, чтобы понять, насколько мы далеки от лучших в отрасли компаний.
Требования к финансовым талантам
Поскольку качество работы с внешней аналитикой является ключевой компетенцией, к молодым специалистам финансового сектора в компании предъявляются требования, которые можно свести в три блока.
Помимо профессиональных знаний, финансисты должны хорошо понимать и анализировать рынок, его сегментацию, доли каждого из игроков, динамику рынка, что на нем происходит и связь динамики показателей рынка с внешними факторами (первый блок). Не все менеджеры по продажам и планированию спроса умеют и владеют компетенцией учитывать в динамике продаж сезонность в связи с большими праздниками. Высоким искусством остается умение выделить фактор влияния промо от так называемых базовых продаж. Умение читать, считать и анализировать данные на уровне специалистов по планированию — это очень важная компетенция для финансового менеджера в нашем бизнесе.
Второй большой блок — умение проводить анализ каналов сбыта и цепочки дистрибуции, оценивать финансовое состояние и возможности клиента, или поставщика, в зависимости от выполняемой функции финансового менеджера. Здесь ключевой пункт — понимание бизнес-модели, как устроен бизнес клиента или поставщика, их финансовое состояние и стратегические возможности, их цели, стратегии для того, чтобы оценить, соответствуют ли они целям и стратегии компании.
Третий блок — упор в работе на эффективность и быстрый возврат вложенных средств. Для оценки возврата от вложенных средств в проведение промо и соответствующий прирост продаж на горизонте в ближайшие два-три месяца мы не строим сложные финансовые модели и не рассчитываем внутреннюю норму доходности. Основное внимание уделяем четкому определению эффекта прироста продаж и операционной прибыли от дополнительных инвестиций, рассчитываем простые коэффициенты окупаемости (коэффициент ROI). Простота и доходчивость расчета, умение донести информацию основным клиентам внутри компании — коммерческим функциям, это тоже ключевая компетенция для сегодняшних и завтрашних финансистов.
При этом важно тренировать всю организацию по всем трем направлениям — развивать финансовую проницательность в коммерческой организации и формировать кросс-функциональные команды.