Проблемы совершенствования оплаты труда на предприятиях наукоемкого сектора экономики*

Реализация инновационных проектов, имеющих стратегическое значение для отечественной экономики, требует мобилизации всех ресурсов, среди которых наиболее важным является труд. Исторический анализ показывает, что успех в реализации стратегических проектов достигался самоотверженным трудом единомышленников, доверяющих друг другу. В настоящий момент наблюдается растущий разрыв в оплате труда менеджеров высшего звена и исполнителей, что отрицательно сказывается на результатах. Какие методы сокращения разрыва в заработной плате можно использовать?

Современные вызовы требуют концентрации ресурсов на ключевых направлениях развития экономики (в космической деятельности, авиации, энергетике, информационных технологиях, приборостроении). Вместе с тем не все проблемы можно решить «в лоб» простым увеличением финансирования приоритетных проектов и программ, если не учитывать такого важного фактора инновационного развития, как труд. Сложившаяся практика финансирования инновационных проектов в первую очередь предусматривает закупку машин, оборудования, программных средств и технологий и в последнюю — оплату труда инженеров и исследователей (таблица 1).

Структура затрат на технологические инновации организаций промышленного производства* (таблица 1)

Можно отметить, что страны с высокой инновационной активностью (Германия, Франция, Финляндия, Швеция и др.) финансируют в основном научные исследования, а страны, где исследователи демонстрируют невысокие научные результаты (Болгария, Румыния, Россия и др.), в основном тратят средства на приобретение машин, оборудования, технологий и программ. Финансирование модернизации экономики, не предусматривающее адекватную оплату труда работников, занятых в производстве материальных ценностей, не принесет желаемого результата. Рост зарплат происходит в основном за счет увеличения выплат менеджерам высшего звена, работникам, занятым в сфере финансов, госслужащим.

Опыт СССР в соотношении зарплат высшего звена управления и сотрудников

Опыт СССР показывает, что успех достигался совместным (коллективным) трудом целеустремленных людей, объединенных общей идеей и осознающих ответственность за результаты выполняемой работы.

Под коллективом понимают организованную группу людей, объединенных общими целями, социальными интересами, ценностными ориентациями, совместной деятельностью, отношениями ответственности и зависимости. В последние годы слово «коллектив» часто заменяется словом «команда».

Увеличивающийся с каждым годом разрыв в оплате труда между менеджерами высшего звена и рядовыми работниками предприятий является серьезной проблемой, которая приводит к росту социальной напряженности, снижению доверия к управленцам, что в итоге разрушает коллективные связи на предприятии и негативно влияет на весь процесс модернизации отечественной экономики.

Теоретически оплата труда должна соответствовать стоимости жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы (это отмечал еще К. Маркс в своей работе «Заработная плата, цена и прибыль»), затратам рабочего времени, квалификации работника, сложности, количеству, качеству и условиям выполняемой работы². Но заработная плата должна еще учитывать и уровень ответственности, которую берет на себя работник (риск). Под риском понимается тяжесть последствий, наступающих для работника в случае невыполнения им порученного задания.

В истории СССР последний фактор часто не соответствовал уровню оплаты труда руководителей высшего и среднего звена. Репрессии в случае срыва государственного плана включали уголовное преследование с самыми тяжелыми последствиями для осужденных. В период «развитого социализма» или «застоя» в машиностроении должностной оклад директора производственного объединения 1 группы составляла 430 руб., оклад директора предприятия — 400 руб., специалисты (инженеры, экономисты, бухгалтеры) и руководители младшего звена (мастер цеха, участка) получали порядка 130—140 руб. в месяц. Соотношение между зарплатами руководителей высшего звена и специалистов составляло порядка 350%. Заработная плата квалифицированных рабочих иногда превышала зарплату руководителей предприятия. Минимальный уровень оплаты труда для неквалифицированных (подсобных) рабочих составлял 70 руб. в месяц. Таким образом, соотношение между минимальной зарплатой неквалифицированного рабочего и окладом генерального директора производственного объединения составляло менее 700%.

Сотрудники научных организаций с ученой степенью кандидата наук получали 220—240 руб. в месяц, без степени — 130 руб. в месяц, а их руководители — 400—500 руб. в месяц. Здесь соотношение было несколько больше, чем на производственных предприятиях и составляло порядка 400%, что мотивировало работников заниматься научной деятельностью и защищать диссертации.

Информация о заработной плате, размере премий и прочих доходах не скрывалась и становилась известной всем членам трудового коллектива. Взносы в партийную, молодежную и профсоюзную организации рассчитывались посредством процента от полученной заработной платы и прочих вознаграждений.

Современные соотношения зарплат руководителей и сотрудников, «создающих стоимость»

В настоящее время о доходах руководителей можно только догадываться, информация скрывается от акционеров и работников предприятий. Так, из отчета ОАО «РКК Энергия» за 2011 г. следует, что членам Совета директоров корпорации (СДК) только выплаченное вознаграждение по итогам года составило от 8837,8 тыс. руб. (максимальное — 983,9 тыс. руб.), в то время как средняя зарплата инженера на предприятии по состоянию на октябрь 2016 г. составляет 35 тыс. руб. в месяц (таблица 2).

Данные о выплате премий руководителям и финансовом результате работы корпорации (таблица 2)

Следует обратить внимание на тот факт, что премиальный фонд практически не зависит от финансового результата работы корпорации. Так, премиальный фонд в 2015 г. увеличился почти вдвое по сравнению с 2010 г., хотя прибыль практически снизилась на 8 млн руб.

Существует немало подобных примеров и в других корпорациях с государственным участием. Так, компания «Интер РАО ЕЭС» в 2016 г. ввела в действие инструкцию, согласно которой премия членам СДК зависит от числа посещений им заседаний. «В случае, если член Совета директоров не принял участие ни в одном заседании, проводимом в очной форме, размер его вознаграждения составит 2,1 млн руб. … а максимальный размер — 3,3 млн руб.³».

Многократное превышение разовой премии руководителям над годовой зарплатой специалиста указывает на огромный разрыв в доходах тех, кто создает материальные ценности, с теми, кто распоряжается финансами предприятия. Различные источники информации (социальные сети, форумы и т.п.) указывают на более чем тысячекратный разрыв между минимальной зарплатой и доходами президента корпорации.

Такой разрыв в зарплате не соответствует сплочению коллектива в реализации важных инновационных проектов в космической деятельности, требующих творческого подхода к решению задач, имеющих огромное значение для страны на современном этапе.

С одной стороны, стремление к «уравниловке», присущей социалистическому способу ведения хозяйства, может снизить мотивацию работников совершенствовать свое мастерство, повышать квалификацию; с другой стороны, такие разрывы в оплате труда и отсутствие возможностей карьерного роста в принципе уничтожают творческий подход к работе, желание сотрудника качественно выполнять производственные задания, и самое главное — теряется доверие в трудовом коллективе. Под доверием будем понимать не контролируемое человеком состояние комфортности отношений между ним и его коллегами и руководством. Потерянное доверие редко восстанавливается, что создает реальную угрозу существованию коллектива.

Что делать для сокращения разрыва в зарплатах между руководством и сотрудниками?

Сокращение разрыва в зарплатах между квалифицированными работниками и руководителями предприятий и организаций может быть осуществлено двумя путями — снижением зарплат управленцев и увеличением выплат рабочим и специалистам. Первый путь может вызвать негативную реакцию управленческого персонала, чреватую непредсказуемыми последствиями. Второй путь требует выделения значительных средств, что обязательно отразится на себестоимости продукции (услуг) предприятия. Увеличение зарплаты сотрудникам предприятия на каждые десять тысяч рублей влечет за собой дополнительные выплаты в размере 5424 руб. налогов и взносов. Решение проблемы кроется в построении системы премирования управленцев, ориентированной на конечный результат, и в мотивации персонала поощрениями немонетарного характера.

На большинстве предприятий для работников и собственников основным и конечным результатом деятельности является прибыль. Считается, что чем больше прибыль, тем лучше работало предприятие, тем эффективнее трудились его сотрудники. Источниками прибыли могут быть такие факторы, как снижение издержек за счет внедрения новых технологий, выход на рынок с инновационным продуктом, внедрение новых систем организации труда. Однако ориентация на прибыль вынуждает предприятия снижать издержки путем закупки и дальнейшего использования в технологическом процессе более дешевых и менее качественных материалов и комплектующих, замораживания заработной платы. А повысить доходы можно не только путем увеличения продаж продукции, но и за счет сдачи в аренду площадей и оборудования, продажи имущества и т.п. Поэтому система премирования должна основываться на выполнении взятых на себя контрактных обязательств по поставке продукции и оказанию услуг.

Для стратегических предприятий оборонной и ракетно-космической промышленности (РКП) этот показатель должен стать определяющим в системе премирования руководителей.

По оценкам экспертов, Федеральная космическая программа 2005—2015 гг. выполнена менее чем наполовину⁴, а премиальный фонд руководителей предприятий РКП увеличился за это время в несколько раз. Перераспределение премиальных фондов может несколько сократить образовавшийся разрыв в доходах специалистов и менеджеров высшего звена на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и РКП.

Повысить доходы специалистов и рабочих предприятий можно, снизив их расходы.

По данным Росстата, расходы городских домохозяйств делятся на три приблизительно равные группы: расходы на питание — (32%); расходы на непродовольственные товары — (39%); расходы на оплату услуг — (27%).

Исходя из данной информации, предприятие может строить свою политику мотивации персонала. Расходы на питание можно частично компенсировать снижением цен в столовых и буфетах предприятия. Возможна организация бесплатного буфета из легких закусок и напитков на рабочем месте. Полезно использовать советский опыт комплектования регулярных продовольственных заказов для работников предприятия по льготным ценам. Известно, что цены в розничной торговле на продукты питания и товары первой необходимости могут включать в себя до 200% торговой наценки. Предприятие, частично компенсируя эти затраты, может существенно повысить жизненный уровень своих работников. Расходы на непродовольственные товары можно снизить, выдавая в аренду сотрудникам предприятия бытовую, садовую технику, автомобили, прицепы и прочее. Отдельным специалистам по служебной необходимости можно выдавать ноутбуки, планшеты, телефоны и другую мобильную технику. Существенно снижает расходы работников выдача персоналу предприятия служебной одежды и униформы.

Расходы на оплату услуг для сотрудников предприятия могут быть снижены предоставлением служебной сотовой связи, медицинского обслуживания в санчасти предприятия, спортзала с тренажерами и игровым полем. Предприятие для своих сотрудников может арендовать бассейн, теннисные корты, фитнес-залы и т.п. Особо ценным специалистам можно предоставить служебное жилье и коммунальные услуги. Для персонала предприятия можно организовать или оплачивать услуги (химчистки, прачечной и т.п.) по льготным ценам. Особую роль в формировании сплоченного коллектива играет организация досуга сотрудников и их семей. Для этого можно организовывать спортивные соревнования, конкурсы с награждением победителей ценными подарками, совместные поездки с использованием служебного автотранспорта и других ресурсов.

Обучение сотрудников за счет предприятия на различных курсах, оплата дополнительного высшего и среднего профессионального образования вносит ощутимый вклад в доходную часть бюджета работников. Суммы платы за обучение по основным профессиональным образовательным программам и дополнительным профессиональным программам работников не являются основанием для начисления взносов в фонды обязательного страхования, как и суммы, выплачиваемые организациями работникам на возмещение затрат по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение и (или) строительство жилого помещения.

В качестве поощрения трудового коллектива и отдельных сотрудников можно использовать дополнительный оплачиваемый отпуск при условии выполнения всех предусмотренных планом заданий.

Кроме перечисленных, существует достаточное количество форм оплаты труда и поощрения работников, среди которых — дополнительное пенсионное и медицинское страхование, страхование жизни, здоровья, имущества сотрудников, оплата путевок и проезд к месту отдыха и т.д.

В качестве моральных стимулов можно использовать награждение грамотами, медалями, присвоением почетных званий и т.п. В современных условиях возможно размещение информации о поощрении сотрудников в сети интернет на сайте корпорации.

Предлагаемые меры могут способствовать формированию сплоченного коллектива единомышленников, способного решить стратегически важные задачи, стоящие перед наукоемкими предприятиями России.