Недавно в Москве состоялась седьмая конференция, посвященная корпоративному бюджетированию, организованная CFO Russia. На ней были представлены лучшие практические кейсы от российских и международных компаний, обсуждались различные вопросы и проблемы актуальные для большинства предприятий — вне зависимости от размера и отрасли. Что важно учесть при подготовке бюджета 2019? Какие актуальные тенденции можно отметить в этой сфере? Как эволюционирует роль финансово-экономического блока на предприятиях? Как увязать бюджетную модель и систему мотивации персонала? Ответы на эти и другие вопросы в нашей статье.
У предприятий в области планирования и бюджетирования есть много схожих проблем. Связаны они как с внешними, так и с внутренними факторами. Наиболее часто эксперты называют такие проблемы, как:
-
отклонения по важным статьям расходов;
-
невыполнение планов продаж;
-
завышение сумм по расходным статьям бюджета;
-
быстрые и трудно прогнозируемые изменения внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результат хозяйственной деятельности;
-
бюджеты часто составляются или корректируются без привязки к актуальной стратегии предприятия;
-
система мотивации плохо связана с достижением целей.
Часть этих проблем связана с недостатком эффективного прогнозирования основных финансовых и экономических показателей деятельности. Точность прогнозов определяет выбор правильной стратегии и сформированных на ее основе бюджетов.
Какие макроэкономические факторы при составлении бюджетов необходимо учитывать?
В принципе, основные факторы известны, и их учитывают специалисты при составлении бюджетов. Это курс национальной валюты, ключевая ставка ЦБ РФ, уровень инфляции.
Проблема состоит в трудности прогнозирования значений этих показателей. Для любого вида прогнозов рекомендуется рассматривать несколько сценариев. Так, например, Sberbank CIB Investment Research прогнозирует несколько сценариев среднего обменного курса рубля/USD исходя из соотношения цены EURO/USD и цены в USD/баррель нефти (таблица 1). Наиболее вероятный сценарий возможен при соотношени EURO/USD = 1,15 к цене за баррель в 75$, ожидаемый курс тогда составит 67 руб.. Также представлен сценарный анализ «пограничных условий», оказывающих влияние на решение ЦБ РФ относительно ключевой ставки, на основе этой аналитики следует сделать вывод, что в бюджеты 2019 года следует как минимум заложить инфляцию не ниже 5% (таблица 2).
В любом случае специалисты финансово-экономических служб, опираясь на опыт и аналитику внешних экспертов, должны основываться на своем видении и опыте и закладывать эти факторы при составлении бюджетов. Как показала дискуссия, разброс мнений специалистов относительно курса рубля и уровня инфляции имеет место быть и интервал достаточно большой. В принципе, этот интервал укладывается между прогнозами самого пессимистичного и оптимистичного сценариев. Так как ошибки в прогнозировании скажутся на результатах деятельности, их оценка относится к сфере ответственности специалистов в области планирования и бюджетирования, поэтому на большинстве предприятий составляются как минимум два сценария бюджетов — реальный (базовый) и пессимистичный.
Ожидаемый средний обменный курс в сентябре—декабре в зависимости от цены на нефть и EUR / USD* (таблица 1)
|
|
Брент, $/баррель |
||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
45 |
50 |
55 |
60 |
65 |
70 |
75 |
80 |
||
|
EURO/USD |
1,05 |
75,6 |
74,7 |
73,7 |
72,7 |
71,8 |
70,9 |
69,9 |
69 |
|
1,10 |
74 |
73 |
72,1 |
71,2 |
70,2 |
69,3 |
68,4 |
67,6 |
|
|
1,15 |
72,5 |
71,5 |
70,6 |
69,7 |
68,8 |
67,9 |
67 |
66,1 |
|
|
1,20 |
71 |
70 |
69,1 |
68,2 |
67,3 |
66,5 |
65,6 |
64,8 |
|
|
1,25 |
69,5 |
68,6 |
67,7 |
66,8 |
66 |
65,1 |
64,3 |
63,5 |
|
|
1,30 |
68,1 |
67,3 |
66,4 |
65,5 |
64,7 |
63,8 |
63 |
62,2 |
|
|
* Источник: Bloomberg, ЦБ, Sberbank CIB Investment Research, цит. по докладу Сергея Коныгина, экономиста Sberbank Investment Research |
|||||||||
Сценарный анализ «пограничных условий», оказывающих влияние на решение ЦБ РФ относительно ключевой ставки (таблица 2)**
|
Сценарии |
Условия выполнения сценария |
|---|---|
|
Базовый сценарий: фиксация процентной ставки на уровне 7,25% до лета 2019 г., затем умеренное снижение |
Инфляция 3,5–4% по итогам 2018 г. Инфляция в 2019 г. ниже 5%. Стабилизация на валютном рынке. |
|
Процентная ставка остается неизменной до конца 2018 г. |
Инфляция 3,5–4% по итогам 2018 г. Инфляция в 2019 г. около 5%. Геополитические риски постоянно «подогреваются» негативным новостным фоном. |
|
Повышение процентной ставки |
Введение санкций против российского долга. Создаются риски, что инфляция в 2018 г. превысит 4%, а в 2019 — 5%. |
|
**Источник: Sberbank CIB Investment Research, цит. по докладу Сергея Коныгина, экономиста Sberbank Investment Research |
|
Актуальные тенденции развития бюджетирования: что надо знать, чтобы не опоздать?
Среди основных тенденций необходимо отметить самые важные и актуальные:
1. Как показывают последние исследования, в частности исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора, проведенное PwC (см. «ЭЖ», 2018, № 30), а также как подтверждают руководители соответствующих служб, огромное влияние на функции и задачи экономистов, финансистов, контроллеров и внутренних аудиторов оказывают инновационные технологии. К ним, прежде всего, относятся технологии больших данных и аналитики, блок-чейна, машинное обучение, роботизация, следствием чего является:
-
выполнение рутинных и стандартных операций по обработке финансово-экономической информации (и даже части аналитических задач) все чаще осуществляется в рамках программного обеспечения, корпоративных информационных систем;
-
сокращение персонала, занятого этими операциями.
И тенденция эта будет только усиливаться.
2. Практически все эксперты сходятся во мнении: бюджетирование должно все больше опираться на прогнозирование в связи с огромной волатильностью как внешней, так и внутренней среды предприятия. Это приводит к необходимости более частого обновления бюджетов (по крайней мере, раз в месяц) и к использованию подхода «скользящее бюджетирование».
3. Целый ряд экспертов отмечает эволюцию ролей как экономистов, так и финансовых специалистов. Это является закономерным следствием предыдущих двух пунктов. Как отметил Николай Караваев, директор по экономике АО «ОМК», бизнес предъявляет новые требования к экономической функции, к умениям и навыкам специалистов в этой области, например, необходимым становится:
-
понимание и прогнозирование себестоимости основных конкурентов,
-
принятие решений с учетом колебаний курса рубля;
-
построение оптимальных моделей управления закупками;
-
управление рисками и оценка надежности контрагентов;
-
анализ эффективности скидок.
От экономистов ожидается, что они станут партнерами руководителей и собственников, будут брать больше ответственности за конечный результат деятельности, больше внимания уделять прогнозированию.
Аналогичная эволюция происходит с ролью финансов в деятельности предприятий. Так, Оксана Бочарова, руководитель финансового контроля и управления эффективности деятельности Lafarge Holcim и Леонид Троценко, лидер практики Adwise группы Advanced Analytix отметили, что от финансовых менеджеров ожидается не просто качественное формирование отчетности, от них ждут эффективного выстраивания всего процесса планирования. И аналогично мысли об изменении роли экономиста прозвучало мнение, что и финансисты на предприятии должны взять на себя роль бизнес-партнеров руководителей. Это требование связано с целым спектром недостатков в планировании: нарушениях циклов планирования и бюджетирования, трудоемком анализе причин отклонений факт-планов, в сложностях оперативной корректировки планов и т.д.
4. Многие компании, успешно внедрившие систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в практику, на основе этого инструмента менеджмента разрабатывают свои системы бюджетирования. Как отметил Иван Алехин, начальник отдела планирования и экономического анализа, происходит оцифровка BSC в форме бюджета.
Система бюджетирования и система мотивации: как «обуздать KPI»?
Необходимость увязывания системы бюджетирования и мотивации трудно оспорить. И пути, и подходы могут быть разными. Многое зависит от стиля руководства, корпоративной культуры, размера предприятия и отрасли, уровня подготовки специалистов да и самой готовности руководителей развивать систему мотивации и удерживать ценный персонал. Но что можно порекомендовать в качестве общего подхода? Здесь в результате анализа практик вырисовываются более менее похожие этапы у всех предприятий.
1.Формирование ясных целей деятельности, которые могут быть конкретизированы в виде показателей управленческой и финансовой отчетности.
2.Разработка и утверждение руководством перечня ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Необходимо эти KPI унифицировать (привести формулы расчета, указать размерность и возможности трактования). Кроме того, должны быть как монетарные (финансовые) показатели, так и немонетарные (качественные), как абсолютные, так и относительные.
3.KPI должны быть соотнесены с уровнем иерархии, то есть необходимо провести так называемое каскадирование (или декомпозицию) целей предприятия посредством KPI до уровня сотрудников. Этот уровень определяет руководство. Чаще всего эксперты называют уровень руководителей подразделений. Также это может быть уровень руководителей проектов при проектной организации.
4.Если на предприятии сформирована финансовая структура (выделены центры финансовой ответственности, ЦФО), то система KPI «накладывается» на иерархию ЦФО.
5.Эксперты советуют сформировать «карту целей» для сотрудника, например, до уровня заместителей руководителей подразделений. В ней можно отразить KPI сотрудника и бонусную схему. В некоторых организациях разрабатываются аналогичные инструменты визуализации под названием «карточки премирования», форма которых утверждается руководителями. В них конкретный сотрудник видит свои цели и понимает, какие бонусы он получит при их достижении.
Пример формы «карточки премирования» привел Александр Леднев, заместитель исполнительного директора по экономике и финансам НПФ «Благосостояние». В такой карточки в виде таблицы отражается то, как формируется общий коэффициент выполнения показателей. Бонус зависит от степени достижения показателей по трем группам — это общекорпоративные показатели, функциональные и оценка, данная непосредственным руководителем. Дается описание показателя, формула расчета, удельный вес среди группы (например, 40%:40%:20%). В последних колонках таблицы «карточки премирования» содержится сама оценка (коэффициент выполнения показателя) и приводится сам расчет.
Прозрачная, справедливая система премирования позволит решить многие проблемы планирования и бюджетирования, в частности:
-
снизит возможности манипулирования бюджетом;
-
уменьшит риски составления ненапряженных бюджетов с завышенными затратами;
-
мотивирует персонал на достижение главных целей предприятия.
Основные подходы и методы бюджетирования: что выбрать?
Классика подходов к составлению бюджетов не изменилась. Как известно, выделяют следующие основные подходы к бюджетированию:
1. Сверху — вниз (top-down) — в этой схеме бюджетирования локальные производственно-финансовые планы разрабатываются централизованно на основании долгосрочных планов и стратегий, «спускаемых» сверху;
2. Снизу — вверх (bottom-up) — предполагается, что исполнители сами формируют показатели своих бюджетов, основываясь на производственных заданиях, предоставляют локальные бюджеты на уровень руководства, где на их базе рассчитывается главный бюджет. На бюджетном комитете рассматриваются конфликты между исполнителями и разрешаются возникающие противоречия. После подобного согласования и при условии приемлемых показателей главных бюджетов руководство утверждает бюджеты, и они становятся обязательными для исполнителей.
3. Встречное бюджетирование — сочетание двух предыдущих подходов. Этот подход может сочетать в себе плюсы двух предыдущих, но достаточно труден в исполнении.
4. Так называемый подход, основанный на отказе от бюджетирования (beyond budgeting, BB). Хотя неправильно трактовать этот подход как полный отказ от бюджетирования, речь идет о том, чтобы там, где это целесообразно, минимизировать количество составляемых бюджетов и планировать только самые основные KPI, и на их основе составлять самые важные бюджеты.
5. Гибкое бюджетирование. Показатели гибкого бюджета не указывают в фиксированных суммах, а рассчитывают по формуле, элементы которой привязаны к тем или иным характеристикам финансово-хозяйственной деятельности предприятия либо устанавливаются в виде нормативов, зависящих от показателей деятельности предприятия.
6. Скользящее бюджетирование (rolling budgeting), когда в каждом цикле планирование производится на заданный горизонт, при этом добавляется один месяц или квартал. Первоначально этот бюджет также составляется на год, а затем помесячно или поквартально уточняется с учетом свежего прогноза и фактической ситуации, корректируется и опять «раскатывается» вперед.
7. Бюджетирование на нулевой основе (zero based budgeting, ZBB). Этот подход позволяет периодически (обычно раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия, программы и сопоставлять их с вновь предлагаемыми проектами. Чаще всего это проекты с длительным сроком окупаемости (более 3 лет), например, НИОКР, строительство и т.д. Это позволяет в случае повышенной неопределенности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса, об отказе от финансирования рискованного проекта, принимать во внимания изменения на рынке, возникновение новых шансов и угроз, учитывать появление новых технологий и возможно принимать в расчет возникновение новых комплектующих и поставщиков. Если это оправданно, то по завершении первого года вносятся изменения в проект.
Какие подходы к составлению бюджетов чаще всего используют в бюджетировании российские предприятия?
Как и с системой мотивации, здесь существует много внутренних факторов влияния, и они практически те же самые: стиль руководства, размер предприятия, отрасль, организационная структура и т.д. Но именно на подходы к бюджетированию сильное влияние оказывают внешние факторы, а они сейчас очень непростые: непредсказуемость внешней среды, колебания курсов валют, рост и скачки инфляции, санкции, усиление конкуренции и т.д. И эти внешние условия становятся определяющими при выборе подходов к бюджетированию. Кроме того, вряд ли можно встретить среднее или крупное предприятие, где применяется один-единственный подход. Скорее, речь идет о разумной и оправданной, с точки зрения принципа затраты-польза, комбинации разных подходов к бюджетированию на одном предприятии.
Чаще всего эксперты говорили о скользящем бюджетировании, этот подход может сочетаться с бюджетированием «сверху — вниз». Также прослеживается явная тенденция применения для определенных целей и видов бизнеса таких подходов, как «нулевое бюджетирование» и «без бюджетирования». Например, там, где встает вопрос о строгой бюджетной дисциплине, в разрезе проектов вполне оправданно использование подхода «нулевое бюджетирование».
Примерно одинакова для предприятий модель бюджетирования в части перечня бюджетов и логики их последовательности: от бюджета продаж бюджеты каскадируются в производственный бюджет, бюджет фонда оплаты труда, бюджет закупок, составляются бюджеты общехозяйственных и коммерческих расходов, прогнозируется себестоимость и рассчитываются финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств, бюджет прибыли и убытков, прогнозный баланс, инвестиционный бюджет). Набор конкретных бюджетов и их последовательность могут варьироваться в зависимости от специфики бизнеса и наличия «узких мест».
Бюджетирование и IT: на что обратить внимание?
Конечно, прежде чем начинать внедрять ИТ в этой сфере, необходимо представлять себе всю систему бюджетирования, взаимосвязь, проблемы и что необходимо получить на выходе. Самым простым инструментом, который применяют все предприятия на первых этапах постановки бюджетирования, а затем для определенных задач, остается EXCEL. Из него достаточно удобно делать выгрузки, консолидировать документы от разных исполнителей. Но на определенных этапах масштаба бизнеса встает вопрос о более комплексном ИТ-решении задач бюджетирования.
Как отметил Товмас Папоян, руководитель программы повышения эффективности «Мегафон», необходимо задать следующие вопросы перед тем, как принимать решение о выборе ИТ:
Определить объем задач, которые должна решать ИТ-система в бюджетировании: планирование, проектное управление, составление отчетности, консолидация, документооброт, бюджетный контроль и т.д. Таким образом, необходимо определить участок бюджетного процесса, который должна покрывать система.
Необходимо определить масштабы решения для ИТ. Сложность реализации решения зависит от количества охваченных подразделений, иерархии ответственности за бюджет, а также от принятого подхода к бюджетированию. Скорее всего, самым простым подходом для реализации будет бюджетирование «сверху — вниз».
Необходимо обеспечить максимально простую интеграцию («бесшовную») между разными информационными системами. Многие специалисты отмечают, что у них присутствует так называемая «лоскутная автоматизация» или «зебра», то есть используются различные программные продукты и ИТ-решения. Это может случиться в силу разных причин — исторически поэтапно проходила автоматизация и каждый раз на определенном участке начинали использовать новое программное обеспечение.
***
Копоративное бюджетирование, также как роль экономистов и финансистов на предприятии, постоянно эволюционирует. Нет одного и единственно правильного решения, которое подойдет всем предприятиям. Важно учитывать конкретную специфику деятельности, но необходимо знать и учитывать общие тенденции развития этого инструмента и по «своей мерке шить индивидуальный костюм» — собственную систему бюджетирования.
1 Более подробно о системе сбалансированных показателей можно узнать из статьи «ЭЖ», 2018, №16