Эффективность работы юридического департамента: диагностируем и ищем возможности роста

Юридический департамент обеспечивает качество юридической услуги для внешних и внутренних клиентов. Юридический директор, управляя юридической функцией, выявляет недостатки в работе департамента, находит причины недостатков и добивается требуемой эффективности юридических операций. Как рассчитать, во сколько бизнесу обходится работа юристов и насколько эффективна работа юридического департамента, читайте в материале.

Какие обстоятельства свидетельствуют о проблемах в работе юридического департамента?

Неудовлетворенность руководителей и функциональных служб качеством юридических операций.

• Неуправляемые негативные события, статистика и риски.

• Отсутствие ответственного за конечный результат.

• Просрочка исполнения задач и регламентных сроков.

• Несогласованность и противоречивость действий внутренних подразделений.

Проблемы могут быть обусловлены причинами разного происхождения. К внутренним причинам можно отнести:

• нежелание и неумение отвечать на необходимость изменений;

• закрытость юридического департамента и невосприимчивость к критике;

• высокая доля ручного труда, низкая автоматизация рутины и неконтролируемость процессов;

• преобладание подхода «решение проблемы по мере поступления»;

• подмена роли руководителя департамента ролью эксперта;

• обособленность подразделений внутри департамента;

• отсутствие взаимодействия в рамках горизонтальных связей.

К нерешаемым без замены юридического директора можно отнести только проблему, связанную с его осознанным сопротивлением необходимым изменениям. Остальные проблемы поддаются решению усилиями самого департамента с использованием опыта успешных коллег.

Труднопреодолимой преградой являются системные проблемы в управлении обществом, сочетающиеся с нежеланием собственника и руководства их признавать и работать над их устранением. В таком случае управление юридическим департаментом может пойти в следующих направлениях:

• фокус внимания департамента переводится с качества текущих операций на ключевые для руководства и его репутации задачи;

• маскировка проявлений недостатков департамента или перевод ответственности на другие службы;

• ручное управление и гашение «пожаров» с целью сохранения личной репутации юридического директора.

Если внутренние причины сочетаются с системными управленческими проблемами, качество юридических операций можно только повысить до общего уровня в обществе. Превысить же общее низкое качество управления в компании и сохранить его стабильно повышенным внутри отдельного юридического департамента невозможно, потому что качество управления отстающих служб будет неизбежно тянуть вниз качество управления общества.

Пример

Если поток писем, входящих в юридический департамент, не проходит фильтрацию на уровне постановщика задач, например, в связи с жесткой установкой руководителя «ни письма без ответа», то департамент получает избыточную нагрузку. Квалифицированные юристы готовят юридически грамотные, но при этом бессмысленные ответы на бессмысленные письма. Без изменения позиции руководителя по уменьшению входящего потока писем остается или увеличивать количество занятого персонала на подготовке ответов, или автоматизировать обработку писем и подготовку ответов. И увеличение численности персонала, и автоматизация приводят к затратам, которые не создают ценность для бизнеса.

Если в обществе не определена или не функционирует служба, ответственная за бизнес-процесс согласования договора, то зачастую для таких обществ характерно низкое качество договорной документации, которую исполнитель договора запускает на согласование. В таких ситуациях юристы одновременно демонстрируют два подхода к согласованию договора.

Подход первый: выдача замечаний по договору. Формально все хорошо: итерация по согласованию договора проходит своевременно или даже с опережением установленного срока. Но при этом таких итераций может быть несколько, потому что исполнитель, подготовив некачественно договор, так же некачественно устраняет замечания юриста. На второй итерации юрист, изучив, как некачественно отработаны его замечания, выдаст новые, и так по кругу.

Подход второй: сделать все самому. При анализе договора юрист делает вывод, что объем замечаний настолько велик, что легче договор переработать самому. Поэтому у такого юриста согласование договора занимает кратно больше времени, чем у первого юриста. Парадоксально, но, выполняя чужую работу, такой юрист находится на хорошем счету. Исполнители договора знают, что они могут больше не готовить качественно договоры. Непосредственный руководитель доволен, потому что считает юриста ответственным сотрудником, который пользуется уважением коллег. Только юридический директор должен помнить, что, если его сотрудник делает работу за других, работодатель платит четырежды: два раза оплачивает работу исполнителя и юриста по подготовке договора, один раз оплачивает работу юриста, которую он не делает, будучи занятым чужим договором, и четвертый раз, когда кто-то получает деньги за то, чтобы работа юриста, на которую у него нет времени из-за чужой работы, все же была сделана.

Первичная диагностика юридических операций

Понять, что юридические операции нуждаются в повышении эффективности, можно еще на стадии трудоустройства из плохо написанного описания вакансии юридического директора и в ходе собеседования.

Описание вакансии юридического директора

Описание вакансии можно назвать плохим, если вместо задач юридическому директору в описании перечисляются функции, внушительный перечень отраслей права, в которых кандидат должен продемонстрировать высокий уровень знаний, а также опыт далеко за пять лет вкупе с образованием от представителя топ-3 вузов России.

Подобное описание плохое, потому что в нем нет задач, решения которых ожидает работодатель от юридического директора. Если работодатель хочет видеть в своих рядах знатока самых разных отраслей права, ему нужны эксперты.

Жесткие требования к образованию при одновременном требовании к значительному опыту не учитывают, что между названием вуза и умением кандидата решать задачи нет корреляции и что после пяти лет опыта уже неважно, какой вуз закончил кандидат.

Хорошее описание вакансии расскажет, какие задачи придется решать юридическому директору, какие навыки и знания, по мнению работодателя, представляют ценность.

Кандидату плохое описание расскажет, что внутри работодателя не работает канал связи с руководителем или что позиция юридического директора не считается в обществе важной.

Любая из этих гипотез настораживает и требует проверки в ходе собеседования.

Собеседование

В ходе собеседования на вакансию юридического директора кандидат может задавать вопросы, какие проблемы интервьюер видит в юридических операциях и в департаменте, чем ценен предыдущий юридический директор, чего не хватало в его работе.

При этом, если кандидат проходит несколько последовательных собеседований с повышением уровня интервьюера, есть хороший шанс получить оценку состояния юридических операций с разных позиций внутри работодателя — от менеджера по подбору персонала до лица, принимающего решение.

Важный вопрос — объем полномочий юридического директора. Если его будут ограничивать в праве на организационные изменения, кадровые решения и управление бюджетом, то директор станет ответственным без реальных полномочий, что составляет серьезный риск для качественного управления.

Знакомство с департаментом

После приема на работу директор выявляет свои ресурсы:

• должностное и функциональное подчинение;

• место юридического департамента в организационной структуре общества;

• организационную и функциональную структуры департамента;

• состав лиц, вовлеченных в юридические операции, и их место в организационной структуре и штатной расстановке;

• компетенции сотрудников департамента, историю карьеры, социальные и корпоративные связи сотрудников, их сильные и слабые стороны;

• отчеты об оценке персонала.

Идеальной будет организационная структура, в которой юридический директор подчиняется генеральному директору. Подчинение не генеральному директору потенциально может приводить к нарушениям в качестве юридических операций, диспропорциям и создавать конфликты интересов.

Пример

Юридический департамент, подчиненный финансовому директору, с высоким приоритетом занимается финансовыми сделками, обеспечениями по займам и кредитам, реструктуризацией кредиторской задолженности и управлением дебиторской задолженностью. При этом, если юридический департамент отвечает за корпоративную работу, юристы зачастую управляют работой ревизионных комиссий и директоров в дочерних обществах. Представим, что у финансового директора есть KPI по норме чистой прибыли, но по итогам аудиторской и ревизионной проверок выясняется, что данные бухгалтерского баланса по прибыли завышены и ее реальные показатели находятся ниже заданного уровня KPI финансового директора. Возникает проблема: юридический директор, получив данные о невыполнении KPI, должен объективно использовать данные аудиторских и ревизионных заключений для взаимодействия с советом директоров и акционерами или, что хуже, финансовый директор даст поручение подчиненному юридическому директору добиться от аудиторов и ревизоров пересмотра выводов и подтверждения завышенных данных по прибыли.

Аналогичные проблемы встречаются, когда юридические департаменты подчинены непрофильному заместителю генерального директора, отвечающему за закупочные процедуры в обществе. В таких обществах подходы юридического департамента к проверке контрагентов общества могут конфликтовать с установками руководителя, что приводит к понижению общего качества комплаенса и возрастанию количества судебных споров с недобросовестными контрагентами.

Важными для эффективности юридических операций являются навыки и профессиональные знания сотрудников департамента. К навыкам сотрудника отнесем, в первую очередь, способность справляться со своей работой. Высокая профессиональная квалификация сотрудника не означает, что он будет справляться. Сотрудник может быть глубоко погружен в вопросы теории права в своей отрасли, однако не уметь взаимодействовать с коллегами и не справляться с потоком своих поручений. В отношении такого сотрудника необходимо выяснить его потенциал к развитию. Если он обладает потенциалом, такого сотрудника нужно обучать навыкам взаимодействия, разбираться, почему он, в отличие от своих коллег, не справляется с нагрузкой и развивать в нем недостающие навыки.

Если сотрудник, глубоко владея теорией права, не обладает потенциалом к развитию и не справляется со своими задачами, его бессмысленно обучать чему-либо вообще, так как он не создаст дополнительной ценности. Также не имеет смысла вкладываться в обучение сотрудника, если он, не владея на экспертном уровне профильными отраслями права, тем не менее успешен в своей работе. Это означает, что сотрудник находится на своем месте, а бизнес-процессы юридических операций настроены так, что удалось понизить требования к квалификации сотрудников и выполнять их силами даже таких специалистов.

Данные о мотивации, вовлеченности, потенциале сотрудников мы можем получить в ходе оценки персонала, которую проводят HR-службы. По результатам такой оценки юридический директор может принять решение об увольнении сотрудников, находящихся внизу рейтингов, и замене их на сотрудников с потенциалом из кадрового резерва. Такой шаг приводит, как правило, к быстрому росту качества юридических операций. Поэтому мы рекомендуем проводить оценку персонала ежегодно, а также перед существенным увеличением масштабов бизнеса и перед запуском новых практик в работе юридического департамента.

Как оценить производительность юристов

Производительность сотрудников поддается подсчетам. В этом нам помогают выводы по результатам оценки персонала, данные из систем электронного документооборота и управления бизнес-процессами, а также электронные таблицы как средство обработки данных.

Мы можем посчитать метрики качества и объема работы, эффективности и организационные метрики по каждому сотруднику по текущему периоду, сравнить данные с сопоставимым периодом прошлого года, проанализировать динамику метрик и сделать предсказания на будущее.

Метрики качества работы

Метрика показывает уровень качества сотрудника в составе подразделения и измеряется по субъективной оценке руководителя. Руководитель может определить также уровень относительно сотрудников других подразделений юридического департамента или подразделений, которые руководитель возглавлял ранее.

Метрика удобна тем, что, посчитав в баллах уровень качества сотрудника, можно задать в баллах целевой уровень качества и набор задач, которые сотрудник и руководитель должны выполнить, чтобы сотрудник смог дойти до целевого уровня качества. Такой набор задач также известен под названием личный план развития сотрудника. Каждая задача имеет определенный балл, ее выполнение приближает сотрудника к целевому количеству баллов и уровню качества.

Высокий потенциал в сочетании с высокой производительностью при прочих равных позволяет быстро двигаться в карьере и приносить максимальную пользу департаменту (см. схему «Сочетание производительности и потенциала развития сотрудника»).

• Качество работы.

Системы электронного документооборота и управления бизнес-процессами позволяют увидеть, за сколько итераций была выполнена задача. Предположим, мы обнаружили, что юрист выдает разные замечания по одному и тому же тексту договора на каждой итерации его согласования. Это свидетельствует о низком качестве его работы, мы должны решить вопрос или об обучении сотрудника, или о его замене.

• Количество ошибок.

Если в обществе в качестве формы типового договора утвержден избыточный по содержанию текст, резко возрастает вероятность ошибок — грамматических и логических. Неправильно поставленная запятая способна изменить смысл отдельного условия и восприятие всего документа. Ошибки устраняются лаконичностью дизайна и автоматизацией составления юридических документов с применением шаблонов или конструкторов документов.

• Черные списки.

Руководитель может составить список сотрудников, расположив их от лучших к худшим по отдельным показателям производительности. Сотрудники, находящиеся в конце списка, могут быть кандидатами на замену представителями кадрового резерва. У этой метрики есть существенный минус. Ее нельзя применять в отрыве от проверки принципов формирования кадрового резерва, сравнения затрат на обучение и развитие аутсайдера черного списка и новых кандидатов из кадрового резерва. Кроме того, оценка персонала может показать, что большая часть юридического департамента по своему качеству находится в нижних значениях оценок, и замена 10% списка кандидатами из кадрового резерва ситуацию не улучшит.

Метрики объема работы

Если метрики качества были во многом субъективные, то метрики объема работы — количественные, их объективно проще рассчитать.

• Количество документов.

Если в обществе известно количество постоянных доверенностей, срок действия которых истекает в конце календарного года, то можно подсчитать, сколько доверенностей нужно перевыпустить на новый срок. Соответственно, можно легко подсчитать, сколько нужно сотрудников на подготовку и перевыпуск, сколько им понадобится времени. Количество доверенностей к перевыпуску и количество выпущенных доверенностей будут показателями объема работы.

Метрика покажет, хватит ли количества сотрудников, задействованных на процессе выпуска доверенностей в прошлом году, на перевыпуск доверенностей в текущем году. Мы также можем проанализировать эти данные и решить, что нужно упростить процесс подготовки доверенностей, в том числе с сокращением количества согласующих и с применением автоматизации.

Но ситуация усложнится, если по какой-либо причине понадобится выдавать разовые доверенности. Поэтому мы можем при планировании нагрузки сотрудников предусмотреть запас времени в размере, например, пяти процентов для обработки запросов на разовые доверенности.

Помимо количества документов, можно измерять другие процессы, например количество листов в сопоставимых договорах, количество документов в закупочной документации и так далее.

• Количество обработанных единиц.

Развивая тему количественных показателей, можно измерить количество договоров, согласованных за единицу времени, а также количество договоров, которые согласовывает один сотрудник.

Внутри одного юридического департамента можно обнаружить, что юристы с разными функциями тратят на согласование договора разное время с отличиями в десятки процентов. В таком случае выявляем аутсайдеров и разбираемся, что им мешает согласовывать договоры за то же время, что и их коллеги.

Эта метрика хорошо подходит для сравнения производительности юридических департаментов разных обществ внутри одного холдинга, для проверки инициатив отдельных подразделений об увеличении численности в связи с нагрузкой, а также для выявления узких мест в процессе, в первую очередь в договорной работе.

Если в холдинге один из департаментов отстает от других департаментов на сопоставимом процессе, можно в отстающем внедрить практику передового департамента. Если, проверяя инициативу о найме дополнительного сотрудника в подразделении, вы обнаруживаете, что в нем непроизводительно согласовывают договоры, то нужно посмотреть, как этот процесс устроен изнутри, найти проблемные зоны и потратить ресурсы на системное решение этих проблем.

Выявив непроизводительную нагрузку и описав ее в цифрах (время на документ на сотрудника), легче доказывать перед руководством бюджет на изменения для повышения производительности, включающий обучение, упрощение бизнес-процессов и документов, автоматизацию. С метрикой количества обработанных документов на единицу времени, усиленной метриками качества и личными планами развития, не поспоришь, так как они считаются математически, а диапазон отклонений и будет доказательством необходимости изменений. Поэтому на защите проекта изменений остается пропустить стадию защиты необходимости изменений и перейти к обсуждению бюджета на изменения.

• Время реакции.

Эта метрика показывает, насколько быстро задача принимается в работу. Например, установлен норматив согласования договора за один день. Соответственно, справедливо ожидать, что скорость приема задачи в работу будет такой, чтобы сотрудник успел ее отработать в течение дня. Это время можно установить нормативно, так же как и время на согласование договора.

Дополнительно можно установить коэффициент оперативности (количество задач, обработанных на первой итерации), удовлетворенность внутреннего заказчика (насколько он остался доволен правовым заключением на заданный вопрос). Время реакции в сочетании с показателем удовлетворенности внутреннего заказчика позволяет вывести оценку качества юридической операции.

• Анализ количественных метрик.

Развитые количественные метрики позволяют юридическому директору и руководителям его подразделений мониторить статусы выполнения задач. Как правило, в системах электронного документооборота и управления бизнес-процессами уже встроены готовые минимальные решения по анализу и визуализации показателей. Их можно использовать с осторожностью, так как этот функционал не учитывает метрики качества с баллами, не будет исключать из анализа дублирование задач и выявит пользовательские ошибки в применении этих систем.

Пример

Из одной задачи, поставленной юридическому директору, может быть создана группа задач нижестоящим руководителям, которые, в свою очередь, могут передать задачи сотрудникам, но могут и на своем уровне создать новые задачи. Стандартные средства визуализации метрик в информационных системах, как правило, не вычленяют подзадачи из общего количества задач и создают ложное представление, например, о количестве задач и просрочек.

Кроме того, поскольку количественные метрики в отрыве от качественных неинформативны, есть смысл обращать внимание не на абсолютные выражения этих метрик, а на отклонения от средних значений: если появились значения в «красной» зоне, значит, требуется внимание руководителя и корректирующие воздействия. В конце концов, система электронного документооборота предназначена для маршрутизации задач, а не для аналитики производительности. Всю аналитику приходится или выполнять самим, настроив выгрузку данных из информационных систем и обрабатывая данные в электронных таблицах, или поручив это информационной системе с предварительной проработкой методологии и настройкой панели визуализации.

Мы рекомендуем применять средства визуализации и настраивать панели виджетов в интерфейсе вашей информационной системы после того как вы сами разберетесь в ее логике и определите, как будет визуализироваться «красная зона» и какие значения в нее попадут.

На рынке представлены специализированные программы для управления делами юридического департамента, которые представляют больший комфорт в аналитике и визуализации из-за встроенных и специализированных под юридические операции решений по анализу данных.

Метрики эффективности работы

Метрики качества и количества работы говорят о продуктивности, но мало что скажут об эффективности работы. Утверждение, что юристы тратили в 2017 г. три часа на согласование кредитного договора и тратят в 2018 г. на согласование того же договора 30 минут, ничего не скажет нам о качестве договора. Метрики эффективности дополняют метрики качества и объема работы, выражая, сколько затрачено ресурсов на достижение единицы результата с требуемым качеством.

Если мы введем градацию по уровням сложности кредитных договоров (с обеспечением и без) и посчитаем стоимость труда и затраты на рабочее место юриста, то сможем рассчитать эффективность юриста. Метрика будет выражена значением: «ФИО — 1 договор — 2000 руб.».

Чтобы измерять эффективность операций, в которых юристы работают с документами разной сложности, мы используем баллы и измеряем количественные и качественные метрики отдельно по каждому типу сложности.

Стремление быть эффективными заставляет нас повышать продуктивность сотрудников, потому что большее количество итоговых операций в числителе при сохранении в знаменателе уровня затрат на сотрудника позволяет добиться лучшего результата по эффективности.

Для юридического директора это означает, что, развивая потенциал сотрудников, упрощая бизнес-процессы, применяя автоматизацию рутинных процессов, он управляет качеством юридической услуги и затратами на саму услугу.

Метрики организационной производительности

В ряде случаев мы можем подсчитать не только затраты департамента на выполнение одной операции, но и вывести результат сотрудника в рублях.

• Доход на одного сотрудника.

Предположим, в обществе сложилась плачевная ситуация со взысканием дебиторской задолженности и штрафных санкций. Общество заинтересовано в возврате дебиторской задолженности, поэтому в качестве KPI юристам может быть поставлена задача, например, уменьшить в претензионно-судебном порядке размер дебиторской задолженности в течение года на Х%. Тогда мы сможем рассчитать эффективность этой работы, поделив общую взысканную сумму за год на количество занятых на проекте юристов. Можем также выполнить расчет по отдельно взятым юристам по итогам шести месяцев и сравнить результаты между собой. Если размер взыскания не превысит расходы на оплату труда юриста и содержание его рабочего места, то взыскание силами юридической службы теряет экономический смысл.

• Вовлеченность сотрудника.

Мы можем измерить, перерабатывают ли сотрудники и сколько, как часто они берут отпуск и уходят на больничный. Для сотрудников с высокой мотивацией характерны более высокие количественные показатели в работе и меньшие периоды времени нахождения в отпусках. Сотрудники, часто отсутствующие на рабочем месте, не только отличаются низкой продуктивностью, но и снижают продуктивность работы всего департамента.

***

Всего метрик производительности значительно больше, аналитики считают, что базовое ядро составляют от 20 до 70 метрик. Но применение в работе анализа даже перечисленных в статье метрик продвинет юридического директора на пути повышения производительности и эффективности департамента, позволит принимать выверенные и подтвержденные цифрами управленческие решения, поможет подготовиться к автоматизации юридических операций.