В предыдущем номере газеты мы начали знакомить вас с практико-ориентированным кейсом по внедрению системы сбалансированных показателей. В этом номере Иван Алехин, начальник отдела планирования и экономического анализа, ECCO-ROS, расскажет, как моделировать финансовый результат на основе сбалансированной системы показателей без использования дорогого программного обеспечения. А также ответит на вопросы: что означает «Тактическая карта сотрудника»? И как эта карта связана с ССП? Как интегрировать ССП и «Тактическую карту сотрудника» в отчетность и культуру компании?
В первой части кейса были представлены исходные тезисы для начала работы со сбалансированной системой показателей, а также описаны примеры драйверов (показателей) для руководителей ряда подразделений. Там же был представлен пример ССП для уровня генерального директора на основе показателей руководителей подразделений.
Связь с ССП через «Тактическую карту сотрудника»: пример подразделения продаж
Теперь перейдем к описанию главной отличительной черты разработанной ССП перед классической Balanced scorecard Нортона и Каплана. Генеральный директор на своей странице «ССП Генерального директора» ставит задачу: заработать за следующий месяц 12 млн чистой прибыли. Прямо на собрании настраиваем драйверы ССП так, чтобы получить желаемое. Директор решил сделать это за счет увеличения количества продаваемых автомобилей и за счет прироста средней продажной цены. При этом не увеличивая штат продавцов. Руководители подразделений автоматически получают конкретное задание по своей зоне ответственности, которое им необходимо выполнить.
Ниже представлен пример ССП руководителя отдела продаж, это его «Тактическая карта», где указаны основные показатели.
Мы видим, что цель транслировалась на его карту: целевое количество автомобилей 272 и выручка 201 280 000 рублей (ожидается, что при такой выручке будет заработано двадцать миллионов чистой прибыли). Это и есть план работы на месяц.
Обратите внимание, что руководитель не имеет скроллбаров, чтобы регулировать свои собственные цели. Он отвечает за выполнение задач, поставленных генеральным директором, и сверяет тактические карты или ССП менеджеров по продажам. А вот на карты последних он как раз имеет непосредственное влияние через согласование показателей продавцов.
Далее приведен пример ССП продавца, которому транслировались цели компании, но и сам он, оценив свои силы, может поставить собственную цель и при этом через KPI получить прогноз своей заработной платы. Руководитель отдела, получив такие карты от своих сотрудников, может оценить их боевой дух и, сверив с их компетенцией, утвердить или совместно пересмотреть карту.
В данном случае продавец, получив цель компании продать 27 автомобилей, посчитал возможным продать 37 штук и заработать себе 194 946 рублей. Если продавец подтверждает готовность это исполнить — целевой план может быть повышен. Бывают и обратные случаи, когда менеджер не верит в цель, которую ему поставили. Если он в состоянии обосновать свою позицию, то вместе с руководителем он ищет пути решения проблемы или дает обратную связь генеральному директору о нереалистичности плана. Такую позицию, конечно, необходимо будет подтвердить.
Однако помимо сотрудников, непосредственно приносящих деньги в компанию, есть работники, делающие этот процесс эффективным. Приведу пример «оперативной карты» главного маркетолога, отвечающего за клиентскую часть.
Часто специалисты по маркетингу живут своей жизнью без вовлечения в механику бизнеса, но ССП транслирует экономические результаты в том числе и на них. В нашем примере речь шла о 272 проданных автомобилях и соответствующей выручке: маркетолог может распределять рекламный бюджет между способами продвижения, стараясь привлечь целевую аудиторию. Эти старания еженедельно контролируются через показатели конверсии. Маркетолог управляет следующей цепочкой превращения потенциальных клиентов в покупателей: клик — звонок — посещение салона клиентом. Это и есть конверсия. Как только потенциальный клиент вошел в демонстрационный зал, за него отвечают менеджеры по продажам. Их зона конверсии: гость салона — покупатель.
ССП — основа для активного вовлечения сотрудников в общее дело
Цели раскладываются по подразделениям и еще ниже уровнем до отделов и до сотрудников. Каждый сотрудник знает, что ему нужно сделать. И самое важное: какую заработную плату он за это получит! Таким образом, мы установили связь «сотрудник — общая цель компании», то есть продавец не просто сбывает товар, а он осознает свой вклад в общее дело. И он видит, что чем эффективней он будет трудиться, тем больше заработает, и тем скорее он своими усилиями приблизит достижение основной корпоративной задачи.
Прозрачность цели и вовлеченность сотрудников, генерирующих выручку, дает выдающийся эффект. Называется он «Общее дело»:
а) сотрудники видят, что руководство доверяет им и раскрывает свои цели;
б) у руководства появляется идеальный инструмент дополнительной мотивации и определения работников аттракторов и детракторов. Аттракторы — сотрудники, лояльные компании, готовые рекомендовать ее как комфортное место работы; детракторы — сотрудники, эмоционально не вовлеченные в бизнес-процессы, готовые давать негативные отзывы о компании. По мнению многих психологов, специализирующихся на внутрикорпоративных взаимоотношениях, один детрактор способен навредить нейтрально настроенному коллективу и способен нивелировать влияние троих аттракторов.
Причем понятие «Общее дело» — это не просто слова, это прозрачный KPI для продавца, он точно знает, сколько заработает за каждый заключенный договор. Он, как генеральный директор, может поставить в своей части ССП собственную цель и идти к ней. Такая мотивация честнее и кратно эффективнее корпоративных праздников и совместного пения гимнов.
Корпоративная культура как залог успешности внедрения ССП
Понятно, что не каждая компания обладает корпоративной культурой такого уровня открытости и прозрачности. В этом главное препятствие во внедрении такой многоуровневой ССП. В жесткой иерархичной структуре с менеджментом на уровне феодальных отношений такая модель не приживется. Она и не нужна. Достаточно отчетов снизу и приказов сверху, которые крайне слабо влияют друг на друга. Потому что приказ, основанный на отчетности за давно прошедший месяц, не влияет на текущий месяц уже никак.
Так что ССП — это не еще одна форма отчетности, это руль, газ и тормоз в управлении бизнесом. Самое главное, что драйверы легко определимы, они просты и всем понятны. Экономисты говорят на одном языке с продавцами, механиками и маркетологами и не пичкают пользователей отчетности только им понятными терминами и правилами учета.
Еще один ключевой момент: финансист-экономист должен выйти из башни и поработать вместе с инженерами, продавцами, рекламщиками и со всеми, кто создает бизнес-процессы в компании. Чтобы создать живую ССП, нужно доскональное знание физики всех процессов, и тогда экономиста будут воспринимать как своего все отделы, это и есть открытость. Но открытость — это состояние обоюдное. Так же важен и обратный, встречный поток интереса от подразделений, каждый руководитель должен знать, насколько эффективно его отдел или цех работает, разбираться в структуре своих расходов и в том, как можно управлять финансовым результатом. Позиция — «я делаю свою работу, а там разбирайтесь, очкарики, сами» — не работает. Недостаточно просто продавать много машин или забивать сваи глубже всех.
Генеральный директор должен развивать эту интеграцию. ССП хорошо приживается в неиерархичных структурах, с хорошим внутренним взаимодействием между подразделениями. И наоборот, ССП помогает децентрализации управления и больше передает ответственности подразделениям.
В чем отличие представленной ССП от «классической»?
То, что предлагаемая ССП умеет строить конечный финансовый результат из нефинансовых результатов каждого сотрудника, — ее отличительная черта в сравнении с классической системой. Процесс целеполагания становится двусторонним, что делает его более качественным. Это воодушевляет персонал и помогает тестировать цели, выпущенные сверху, на адекватность.
От непроизводственных подразделений, в частности от маркетологов, придет сигнал, что мы в состоянии увеличить количество первичных контактов с потенциальными клиентами, но расходы на SEO и директ вырастут пропорционально. Однако конверсия контактов в продажи неизбежно снизится, потому что без скидок не перетянуть под свое крыло клиентов других компаний с ровно таким же продуктом, как у нас. Это обратная связь, которая скорректирует стратегию продаж.
В итоге мы видим естественное приведение в соответствие цели и имеющейся инфраструктуры продаж. Генеральный директор сразу идентифицирует отстающее подразделение или лидеров, готовых брать ответственность на себя.
ССП необходимо обновлять. Это лучше делать каждый месяц, так как в качестве базового источника модели используется месячный отчет о финансовых результатах (стандартный, к которому все привыкли). В ритейле, где есть ярко выраженная сезонность, удобней будет настраивать систему на аналогичном периоде прошлого года. Если же моделировать распродажный август на базе тихого июня или июля, то придется закладывать слишком тонкие допущения о том, какой глубины будут скидки на товар и в какой день они стартуют. Рекомендуем для августа текущего года взять за ориентир август прошлого, в таком случае есть возможность сравнивать сопоставимые объемы продаж, цены и размер скидок.
Главное — забудьте про обычную отчетность. Даже если ее очень быстро и качественно собрали — цифры уже опоздали и вы не увидите за ней важнейших нюансов бизнес-процессов.
Основные проблемы при внедрении ССП
Чаще всего руководство предпочитает остановиться на карте компании, потому что не готово делать свои цели прозрачными для всего персонала и не считает нужным принимать обратную связь от сотрудников. Следующее звено, сопротивляющееся нововведениям, — начальники отделов. Многие из них придерживаются стратегии управления «я сказал — ты сделал». Такая позиция несовместима с ССП. Система строится на стратегии «я поставил задачу — мы ее выполнили».
Руководить не видящими дальше одного рабочего дня работниками гораздо проще, чем людьми инициативными и компетентными, видящими перспективы своего труда. Однако инициатива по ресурсосбережению исходит именно от тех людей, которые эти ресурсы используют каждый день, а не от кабинетного начальника. Прозрачность целей мотивирует обратную реакцию от работников, нужно только поощрять инициативу и развивать их компетенции.
Недостаточно развитая корпоративная культура всегда цепляется за неопределенность и непрозрачность бизнес-процессов. Но если все-таки удается построить многоуровневую модель ССП, то придется ее «продать» не только генеральному директору, но и всем остальным. Нельзя сказать однозначно, кому проще донести ценность персональной карты — слесарю кузовного цеха или генеральному директору компании. Поэтому не жалейте времени на презентации в отделах и на персональные консультации.
Можно проанализировать результаты внедрения ССП и влияние на него корпоративной культуры. В моей практике было построено 19 ССП, 11 из них не ушли дальше компьютера генерального директора, шесть систем работают больше года, и лишь две регулярно транслируются до руководителей отделов и до производственного персонала в полном объеме. Эти две компании, где используются все функции разработанных ССП, работают в сфере IT, имеют демократичную структуру управления (один генеральный директор такой компании называет свой стиль управления «управляемой анархией»), менеджмент децентрализован, руководители подразделений имеют свободу в принятии решений в пределах своих компетенций. Эти компании использовали кризисы 2008 и 2016 гг. и росли на фоне неудач конкурентов. Их совокупные продажи выросли почти вдвое с 2015 по 2017 гг.
Вряд ли это происходит из-за ССП, скорее, это является следствием эффективной корпоративной культуры, способной ее принимать и использовать.
Однако для примера был использован классический автодилер с жесткой иерархией управления. Генеральный директор этой компании даже не пытался поначалу скрывать скептическое отношение к нововведениям, но ССП (верхний ее уровень — первая таблица) и понедельные собрания на ее основе вовлекли его в процесс.
К сведению
Тактическая карта сотрудника — под ней автор понимает в статье персональную ССП (personal scorecard). В основу можно «зашить» существующий KPI либо создать с нуля. Физический смысл карты: показать «рядовому» сотруднику, сколько он заработает денег за месяц и что нужно сделать для этого. И более того, сотрудник сам может управлять своей картой, будучи уверен, что сможет выполнить больший объем работы — и сразу увидит пересчет своей заработной платы. Карта связана с ССП двусторонне. С одной стороны, «сверху» в карту подтягивается план работ из ССП, с другой стороны, «снизу» сотрудник дает свою оценку этому плану, настраивая свою часть карты так, как он считает нужным.
