Управление дебиторской задолженностью является частью управления оборотным капиталом любого предприятия. Какие есть подходы к эффективному управлению дебиторской задолженностью? Как оценивать риски при установлении лимитов? Как влиять на мотивацию менеджеров по продажам, чтобы они учитывали требования по минимизации этой задолженности? Какие инструменты страхования использовать в этой области? На эти и другие вопросы отвечает Дмитрий Соловьев, заместитель финансового директора, компания MERLION.
Управление дебиторской задолженностью — это многогранный процесс. Давайте сначала посмотрим на него как на часть процесса управления оборотным капиталом компании.
Устойчивость компании в долгосрочной перспективе всегда должна являться основным приоритетом. И у каждой компании существует нормативный объем заемных средств, который компания может обслуживать без риска неплатежеспособности. Основным, наиболее признанным критерием для такой оценки служит норматив Долг/EBITDA. Для каждой отрасли могут быть свои требования, но для своей — дистрибуции — мы считаем максимальным такое соотношение на уровне 3, а для себя установили потолок на уровне 2. Таким образом, компания, понимая свою доходность и размер EBITDA, может посчитать максимальный размер заемных средств и определить максимальный размер оборотного капитала. Сразу оговорюсь, что такая логика не в полной мере применима к компаниям, у которых основные средства в балансе занимают существенную долю, — им нужно дополнительно учитывать средства, необходимые для инвестиционной деятельности.
Из максимального портфеля заемных средств формируется нормативный размер оборотного капитала, который компания может себе позволить, и его оборачиваемость. На практике у большинства торговых предприятий устанавливается нормативный размер оборотного капитала по его основным составным частям:
-
норматив дебиторской задолженности;
-
норматив складских запасов;
-
норматив кредиторской задолженности.
Далее нормативная дебиторская задолженность распределяется между клиентами через механизм установления лимитов.
Контроль за изменением оборотного капитала является важной частью управления любого предприятия. Эту функцию могут выполнять различные подразделения финансовой службы, на средних и крупных предприятиях чаще всего она реализуется подразделением казначейства, так же как и в нашей компании.
Контроль за оборотным капиталом
Управление оборотным капиталом является ключевой компетенцией дистрибьютора, так как в связи с особенностями этого бизнеса оборотный капитал составляет основную часть всего капитала. Например, товар и дебиторская задолженность в среднем составляют в нашей компании более 80% в сумме активов. В задачи казначейства компании входит обязанность в любой момент времени идентифицировать отклонения фактического кредитного портфеля от планового. Этого невозможно добиться без мониторинга и контроля отклонений оборотного капитала. Оптимальным для контроля и анализа является модель взаимосвязи таких основных показателей, как:
-
продажи,
-
себестоимость,
-
закупки,
-
поступления клиентов,
-
оплата поставщикам.
Модель в любой момент времени содержит следующую информацию:
-
фактические данные до текущей даты;
-
план на ближайшие четыре недели;
-
уточненный план на ближайшую неделю;
-
реестр платежей на три дня.
Мы такой оперативный план называем роллингом, или скользящим планом, так как он представляет из себя постоянный непрерывный процесс планирования. Таким образом, модель содержит всю самую актуальную информацию на дату ее составления. В ее разработке участвуют все подразделения, которые имеют отношение к планированию указанных выше показателей. По итогам еженедельно собирается рабочая группа и анализирует динамику показателей, отклонения фактических значений от плановых, объем необходимого финансирования.
Модель достаточно простая, но она дает хорошее представление о взаимосвязи всех основных показателей работы компании. Самое главное — построить процесс оперативного обмена информацией между подразделениями компании. Невозможно спрогнозировать корректно размер дебиторской задолженности, если ты не понимаешь самых последних ожиданий коммерции по объему продаж, также как невозможно спрогнозировать кредиторскую задолженность, не понимая, какие могут быть закупки в ближайшее время.
Отдельно хочу отметить, что эффективная работа в команде возможна только тогда, когда вы четко обозначили цель всего взаимодействия и показали коллегам на практике, к каким результатам приводят их усилия!
Управление дебиторской задолженностью: контрольное направление
Управление дебиторской задолженностью в нашей компании состоит из трех направлений:
1. Контрольное — установление лимитов риска на контрагентов.
2. Мотивационное — формирование дохода коммерсантов с учетом формирования резервов на дебиторскую задолженность.
3. Регулирующее — установление правил при работе с дебиторской задолженностью.
Основная задача контрольного направления заключается в выработке универсальных правил оценки риска невозврата дебиторской задолженности. Ее можно разбить на подзадачи:
-
разработка правил по оценке финансового состояния дебиторов;
-
разработка требований к обеспечению дебиторской задолженности;
-
разработка правил в части предоставления авансов поставщикам;
-
перевод клиентов на факторинг;
-
возможность страхования дебиторской задолженности.
Правила компании устанавливают, что никакие активы (будь то товары или денежные средства) не могут быть переданы контрагенту, никакие сделки (потенциально несущие кредитные риски, например форвардные) не могут быть заключены без установления лимита риска на контрагента. И кредитная политика в отношении дебиторской задолженности клиентов и поставщиков является составной частью политики компании в отношении кредитного риска.
Высшим органом, определяющим политику в области кредитного риска, является кредитный комитет компании. Также в полномочиях кредитного комитета находятся вопросы по установлению лимита риска на конкретных дебиторов. При установлении лимитов кредитный комитет работает в двух режимах: малый или дивизиональный кредитный комитет, который имеет ограничения в полномочиях принятия решений по суммам и срокам, и основной кредитный комитет.
Для принятия решения по конкретному дебитору финансовая служба компании готовит всю необходимую информацию, рассчитывает кредитный рейтинг контрагента на базе собственной балльной или скоринговой модели оценки риска.
Разработка правил оценки риска в компании
Краеугольным камнем, который может показать уровень кредитного риска и объективно сравнить его между тысячами компаний, является модель оценки риска на контрагента.
В зависимости от вида клиентов мы используем две системы (модели) оценки риска:
1. Упрощенная модель для небольших клиентов, основанная по большей части на кредитной истории и платежной дисциплине.
2. Полноценная модель анализа финансового состояния дебитора. Эта модель оценки риска учитывает:
-
финансовые показатели;
-
платежную дисциплину;
-
качество менеджмента.
Части модели, относящиеся к разделу финансовых показателей и платежной дисциплины, являются расчетными. Что касается качества менеджмента, конечно, это субъективная оценка, но имеющая под собой конкретные правила выставления.
Модель определения кредитного риска подразумевает следующие этапы:
-
на базе модели рассчитывается рейтинг дебитора;
-
на основе рейтинга определяется оптимальный размер лимита для каждого дебитора;
-
категория риска зависит от соотношения запрашиваемого лимита и размера оптимального лимита.
Рейтинг дебитора определяется на базе его финансовой отчетности. В расчете участвуют основные показатели устойчивости компании. Самой важной частью модели являются веса каждого отдельного показателя и пограничные референсные значения (значения, за рамками которых показатель дает нулевое значение). После суммирования всех показателей модель показывает рейтинг дебитора.
Исходя из рейтинга дебитора определяется максимальный расчетный размер лимита. Базой для расчета служит размер чистых активов, а рейтинг определяет поправочный коэффициент.
Последним этапом определяется категория риска, которая зависит от соотношения запрашиваемого и расчетного лимитов.
Нужно также сказать, что модель не является статической. Она время от времени претерпевает изменения: в ней может меняться набор показателей, веса, возможно изменение методики расчета того или иного показателя. Основной критерий здесь — это максимально следить за тем накопленным опытом, который есть в компании, анализировать данные предыдущих периодов, разбирать конкретные случаи потерь и сопоставлять их с полученными результатами модели.
Управление дебиторской задолженностью: регулирующее направление
Управление дебиторской задолженностью неразрывно связано с внутренними правилами и политиками, которые действуют в компании. Для дистрибьюторского рынка принято очень аккуратно считать сделки с учетом тех денежных средств, которые используются для их осуществления. Это связано с небольшой валовой маржой, и поэтому очень важно понимать, какую реальную прибыль приносит сделка с учетом стоимости вложенных средств. Чем более длинную дебиторскую задолженность дает дистрибьютор клиенту, тем чувствительнее прибыль к изменению стоимости фондирования.
Поэтому казначейство компании ежеквартально устанавливает следующие трансфертные ставки, которые в дальнейшем используются всеми подразделениями компании:
-
Ставка фондирования оборотного капитала — это базовая ставка расчета стоимости фондирования для сделок. В целом она приближена к показателю средневзвешенной стоимости капитала компании. Если казначейство устанавливает высокую внутреннюю трансфертную ставку, то часть клиентов предпочтет более низкую цену с более короткой отсрочкой, и наоборот. С помощью этого механизма можно косвенно регулировать размер дебиторской задолженности. Например, если в компании недостаток оборотных средств, то, установив повышенную ставку, можно уменьшить размер дебиторской задолженности и раздать ее тем клиентам, которые готовы за нее платить. Но необходимо аккуратно использовать этот инструмент, чтобы не нанести ущерб бизнесу.
-
Повышенная ставка фондирования оборотного капитала при превышении нормативных значений. Если компании важно быть в нормативе оборотного капитала, казначейство может установить повышенную ставку фондирования, когда подразделение превысило бюджетный или плановый размер оборотного капитала. Таким образом, бизнес будет максимально замотивирован оставаться в плановых значениях.
-
Ставка cash discount за досрочную оплату устанавливается для двух целей — получение дополнительной ликвидности и снижения риска невозврата дебиторской задолженности. Обычно компании устанавливают повышенный процент за досрочную оплату по сравнению со стоимостью привлечения средств на денежном рынке на размер оцениваемой ими премии за риск. Здесь есть также два подхода: предлагать cash discount всем клиентам или отдельным группам. Единый подход обычно практикуют зарубежные поставщики электроники, таким образом, они одинаково оценивают риск всех своих дебиторов. Мы стараемся использовать второй — дифференцированный — подход, когда такие условия предоставляются отдельным клиентам, группам клиентов или секторам, где мы видим повышенные риски.
-
Индивидуальные условия при досрочном погашении крупной дебиторской задолженности обсуждаются в каждом отдельном случае.
-
Дифференцированные ставки для клиентов с удлиненной (нестандартной) отсрочкой устанавливаются для сделок свыше полугода. В этом случае казначейство компании устанавливает кривую трансфертных ставок в зависимости от срока сделки с шагом в шесть месяцев.
Управление дебиторской задолженностью: мотивационное направление
Один из основных принципов управления заключается в том, чтобы интересы компании и ее менеджмента максимально совпадали. Основная идея состоит в том, чтобы конкретные менеджеры были замотивированы на тот же финансовый результат, который по результатам его деятельности получит компания. Поэтому по каждому направлению строится упрощенный расчет финансового результата с учетом таких показателей, как стоимость использованных денежных средств и изменение резерва дебиторской задолженности. Поэтому чем больше у менеджера просроченной задолженности, которая не оплачивается, тем больше он использует оборотных средств компании, на которые начисляются проценты (при превышении бюджета еще и по повышенной ставке).
Также в компании есть методика резервирования дебиторской задолженности при наличии признаков ее обесценения — просрочки, ухудшения финансового состояния дебитора, исков третьих лиц, банкротства и т.д. В этом случае происходит начисление резерва на всю дебиторскую задолженность или ее часть. При этом вся сумма такого резерва сразу же ложится на убыток коммерсанта в его финансовом результате. На «мотивацию» такой коммерсант сможет рассчитывать при получении дохода с учетом всех таких корректировок. Нужно при этом отметить, что система не ставит своей задачей депремировать или каким-либо образом ущемить интересы коммерческой службы, но она сделана абсолютно справедливой. Так, при оплате просроченной задолженности клиентом (или представления обеспечения и т.д.) резерв высвобождается и идет уже в полном объеме в прибыль коммерческой службы.
Факторинг
Факторинг часто несправедливо рассматривается в основном как инструмент привлечения денежных средств. Конечно, это не так. Факторинг используется как для целей привлечения оборотного капитала, так и для снижения риска невозврата дебиторской задолженности. В полной мере это относится к безрегрессному факторингу, когда риск невозврата дебиторской задолженности полностью переходит к факторинговой компании. Но частично это справедливо даже для регрессного факторинга, так как к обязательствам в отношении банка клиенты относятся гораздо серьезнее, чем к задолженности по погашению кредиторской задолженности поставщика. И у клиента должны быть действительно очень веские основания для того, чтобы не погасить своевременно задолженность перед банком, так как это неизбежно ведет к гораздо более серьезным последствиям, нежели просрочка по оплате товара.
Факторингом можно пользоваться по-разному, в зависимости от политики компании в отношении рисков: например, выбрать максимальные по размеру лимиты и передать их на факторинг, или передать большой пул мелких клиентов, или подходить точечно и уступать дебиторскую задолженность только по тем клиентам, в которых компания видит высокие индивидуальные риски.
В любом случае по каждому клиенту компания должна четко понимать и раскладывать эффективную (с учетом всех комиссий) стоимость факторинга на две составляющие: стоимость денег и премию за закрытие риска. Стоимость денег можно оценить как стоимость факторинга на первоклассного дебитора. Соответственно, превышение будет относиться к стоимости хеджирования такого риска. И для себя в каждом конкретном случае мы принимаем решение: готовы ли мы платить такую премию или эффективнее будет оставить риск внутри компании.
Из плюсов факторинга следует выделить то, что, как правило, финансирование осуществляется в лимите дебитора и не использует лимит компании. Также в случае регрессного факторинга — это привлечение со 100% периодом досрочного погашения, то есть при сравнении с кредитом нужно учитывать, что компания получает бесплатно опцион на досрочное погашение в любой момент.
Из минусов нужно отметить, что если компания видит в дебиторе повышенные риски, то аналогичную позицию может занять и факторинговая компания и не установить лимит риска на такого дебитора. Также часто «проблемные» клиенты не хотят подписывать уведомления, так как не заплатить банку гораздо сложнее.
Ну и последний момент, на который нужно обратить внимание, это то, что технически невозможно закрыть 100% дебиторской задолженности. Это связано с подготовкой первичной документации, передачей ее в банк, верификацией и т.д. Поэтому будет всегда оставаться небольшой открытый лимит риска, который должен быть подтвержден на кредитном комитете.
Страхование дебиторской задолженности
Этот вид страхования является очень популярным инструментом хеджирования рисков на развитых рынках. Например, большая часть наших поставщиков страхует свою дебиторскую задолженность. Таким образом, почти все основные страховые компании держат лимиты на Мерлион. В России это менее распространенный инструмент и, в силу этого, более дорогостоящий.
Для себя мы время от времени проводим внутренний анализ эффективности страхования, сравнивая при этом:
- внутренние расходы компании, включающие:
—списания, которые у нас были за длительный период времени (не менее 3 лет);
—расходы на взыскание просроченной задолженности и судебные издержки;
—частично расходы отдела финансового мониторинга.
- расходы при страховании, включающие:
—комиссию, которую бы заплатила компания страховой компании;
— списание дебиторской задолженности, относящейся к незастрахованной части риска.
По итогам рассмотрения компания может принять следующие решения:
-
страховать 100% дебиторской задолженности;
-
страховать часть дебиторской задолженности (отдельные сегменты, регионы);
-
оставить риск невозврата дебиторской задолженности внутри компании.
По итогам таких подсчетов с учетом нашей модели управления рисками было принято решение, что эффективнее оставить риски внутри компании и не страховать их.
Нужно также при принятии решения оценивать размер свободных лимитов страховой компании, так как может получиться ситуация, когда на часть клиентов у страховой компании нет лимитов или же они заняты другими страхователями.
При рассмотрении страхования важно также понимать, что страхование не сможет закрыть 100% риска дебиторской задолженности, так как страховая компания всегда оставляет часть риска дебитора на компании. Кроме этого, необходимо учитывать, что страхование накладывает ограничения на внутренние правила компании в отношении работы с просроченной дебиторской задолженностью.
Заключение
Управление дебиторской задолженностью, как правило, является вотчиной финансистов — именно мы определяем правила работы с клиентами или кредитную политику. Но самое важное в этом процессе — соблюсти баланс интересов между финансовым и коммерческим подразделениями компании. Ведь проще всего «закрутить гайки», чтобы ни один подозрительный дебитор не просрочил платеж, но при этом неизбежно пострадают продажи, а как итог — прибыль всей компании. Слышать, понимать и принимать позицию коммерческой службы является ключевой задачей зрелой финансовой функции. Финансовая служба должна быть помощником и консультантом бизнеса, а не только контролером и ограничителем.
К сведению
Ставка фондирования оборотного капитала (трансфертная ставка на дебиторскую задолженность) — речь идет о внутренней ставке, которая используется коммерческим подразделением для оценки потенциальных расходов на проценты, начисляемые на дебиторскую задолженность реальных клиентов. Т.е. продать за 100 рублей в оплату по факту не то же самое, что в отсрочку на 60 дней: предположим, заморозка денег стоит 1% в месяц — на 2 месяца это составит 2 рубля. Получается, что если себестоимость продаваемой клиентам продукции — 98 рублей, такая сделка с учетом отсрочки компании вообще не интересна. Поэтому для расчета каждой конкретной сделки делается расчет ее стоимости с учетом процентов на использованный капитал. По итогам месяца эти проценты учитываются в расчете финансового результата конкретного коммерсанта (коммерческого подразделения – сбыта, отдела продаж и т.п.).