Как эффективно мониторить ход проекта

У любого предприятия возникает необходимость отслеживать проекты в части сроков, бюджета, результатов. Для этого на практике применяются различные методы, в том числе разработанные самими проектными менеджерами. Иногда эти методы основаны на большом опыте или просто на здравом смысле. Но есть и готовые инструменты для эффективного управления проектами. Одним из них является метод освоенного объема, позволяющий отслеживать ряд важнейших показателей и своевременно принимать решения по корректирующим мероприятиям в ходе проекта. О сути метода, его основных этапах, показателях и достоинствах пойдет речь в нашей статье.

Традиционно под управлением проектами понимается раздел менеджмента, охватывающий сферы производственной деятельности предприятия, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий. При этом к проекту предъявляются требования к срокам, бюджету и ожидаемому результату. Это так называемый «золотой» треугольник классического понимания управления проектами.

Для управления проектами в теории и практике разработано большое количество методов. Одним из них является метод освоенного объема (МОО). Ключевые понятия этого метода (от англ. термина Earned Value Analysis method) были определены в середине прошлого века в разработках Министерства обороны США. Он основан на анализе отклонений объема и стоимости фактически выполненных к данному моменту времени работ от объема и стоимости работ, которые были запланированы для выполнения к данному моменту времени.

Метод продолжает развиваться и в настоящее время включен во многие национальные и международные стандарты управления проектами. Например, в Международном стандарте финансовой отчетности (IAS) 11 «Договоры на строительство» в статье 30 говорится о методах оценки выполненных работ, среди которых упомянут и метод, основанный на соотношении затрат по договору, понесенных к настоящему времени для выполнения работ, с предполагаемыми совокупными затратами по договору.

Суть и плюсы метода освоенного объема

Для контроля хода любого проекта ключевым вопросом является понимание того, где мы находимся в конкретный момент времени относительно плановых показателей проекта. К сожалению, на практике весьма затруднительно измерить точно промежуточный результат проекта. Ведь этим результатом может быть и строительный объект, и новое изделие, и программный продукт (любой продукт в сфере интеллектуальной собственности). Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которые осталось потратить, чтобы его достичь. В МОО в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов в денежном выражении, необходимых для его достижения. Основным показателем здесь является освоенный объем — это фактически выполненные работы в плановых расценках (в денежных единицах), этот показатель сравнивается с плановым показателем и фактически понесенными затратами за анализируемый период.

В чем заключаются основные плюсы использования МОО?

Прежде всего это:

• возможность отслеживания общего хода выполнения проекта по стоимости и срокам, при этом определяется перерасход или экономия ресурсов, опережение или отставание от календарного графика проекта;

• возможность раннего обнаружения отклонений в проекте на основе прогнозов по срокам и стоимости;

• наглядность предоставления самой важной информации в разрезе проекта (или по портфелю проектов) для руководителей любого уровня. Причем визуализация возможна как в статике, так и в динамике, т.е. можно показать развитие проекта и его реализацию по основным показателям за несколько периодов.

Основные показатели, используемые в методе освоенного объема

Чтобы оценить степень реализации проекта, в МОО используется целый ряд показателей. Их можно условно поделить на абсолютные (исходные для расчетов) и показатели отклонений — абсолютные расчетные и относительные. Проект может быть очень сложным по структуре, поэтому вводится понятие «структурный план проекта» — это иерархическое и по большей части ориентированное на задачи деление проекта. Самый нижний уровень элементов этой структуры представляет собой пакеты задач (или подпроекты). Это самостоятельные виды деятельности, их дальнейшее дробление не имеет смысла.

Приведем основные показатели метода освоенного объема по выделенным группам — в табл. 1 представлены англоязычные термины с переводом на русский язык и формулы расчета, где это необходимо, а также возможные источники информации для исходных данных.

Для сложных проектов степень готовности всего проекта определяется как отношение суммы EV всех рабочих пакетов к показателю BAC.

Для показателей, обозначенных в нашей таблице как группа относительных (III группа), необходимо учитывать рассчитанное значение для анализа и принятия решений. Для показателей CPI, SPI и CR это означает:

• <1 — негативное развитие;

• =1 — развитие в рамках плана;

• >1 — позитивное развитие.

Основные показатели метода освоенного объема (таблица 1)

Анализ отклонений по методу освоенного объема

Отчет по освоенному объему может быть представлен в визуальной форме, кроме того, показатели проекта можно отразить в динамике. Представим возможные состояния проекта в зависимости от характера отклонений (см. рис. 1). Так как в этом методе основное внимание уделяется соблюдению сроков и бюджетов, то можно выделить четыре основных состояния проекта (в последующем примере будет рассмотрено больше ситуаций). Приведем их ниже.

Опережение по достигнутым результатам с экономией по деньгам. Эта ситуация наблюдается, когда значения EV > AC, EV > PV. Ситуация в проекте благоприятная, на графике или рисунке эту зону можно обозначить как зеленую. Но иногда возникает необходимость проверки качества планирования: может быть, были заложены завышенные сроки и бюджет.

Опережение по результатам с перерасходом по бюджету: значения EV < AC, EV > PV. С точки зрения рисков проекта эту зону можно обозначить как желтую. Дело в том, что перерасход средств может оказаться неадекватным достигнутым результатам. В этой ситуации необходимо контролировать бюджет и анализировать результаты и риски проекта.

Отставание по результатам с экономией по бюджету: EV > AC, EV < PV. Необходимо анализировать причину отклонений, кроме того, само отставание по результатам проекта может быть связано с несвоевременным или недостаточным финансированием. Эта зона с точки зрения рисков может быть обозначена как желтая.

Отставание по результатам с перерасходом по бюджету: EV < AC, EV < PV. Таким образом, в этой ситуации оба индексных показателя CPI и SPI меньше 1, что сигнализирует о повышенных рисках, эта зона может быть обозначена как красная. Данная ситуация является наиболее критичной из всех вышеперечисленных, поэтому необходимо экстренно собирать совещание проектной команды и анализировать ход проекта. Потребуются срочные меры по результатам контроля и анализа ситуации.

На основании рассчитанных абсолютных или относительных отклонений (индексов) можно построить матрицу, где с учетом уровня рисков цветом обозначить зоны. Если анализировать реализацию проекта за год, можно отразить в этой матрице ход реализации проекта со стрелками перехода из зоны в зону. Таким образом можно визуализировать отчет по проекту, и руководитель сможет с первого взгляда понять основную проблематику в ходе реализации проекта.

Применение метода освоенного объема — небольшой кейс

Как было сказано выше, проекты чаще всего сложные и состоят из нескольких пакетов работ (подпроектов). Для упрощения приведем пример проекта с одним видом работ.

Пусть реализуется заказ-проект по ландшафтному дизайну. Исходные данные по проекту представлены в табл. 2. На основе данных можно сделать вывод, что по плану без учета выходных каждый день необходимо обрабатывать 5 кв. м, затрачивая при этом 1200 рублей на каждый кв. м.

Через месяц к руководителю приходит менеджер проекта и сообщает, что на текущий момент фактические затраты по проекту составили 230 тыс. руб. Хотя простой подсчет показывает: если бы все шло по плану, сумма должна была составить 180 тыс. руб. (по плану обработано было бы 150 кв. м за месяц; умножив объем работ на 1200 руб., получим 180 тыс. руб.). Вопрос, который задаст руководитель менеджеру проекта в этом случае, вполне логичен и может звучать так: «С чем связана переплата? С неэффективным расходом средств (то есть затрачено больше, чем планировалось) или с тем, что выполнение проекта опережает график?».

Исходные данные по проекту (таблица 2)

В случае с простым проектом, как в этом примере, выяснить это несложно — достаточно посмотреть на физически выполненный объем работы. Если он составит запланированные 150 кв. м, то налицо переплата денежных средств, а если 250 кв. м, то очевидно, что на момент составления отчета имеет место опережение графика и даже экономия средств. Хуже, если выполненный объем будет меньше запланированного, тогда это означает не только переплату, но и отставание от графика. Как показано на рис. 1, возможны варианты, и их даже больше четырех, так как по каждому из двух показателей возможно не только отклонение, но и его соответствие плановому значению, поэтому оказывается возможным шесть вариантов событий. Представим эти варианты с соответствующим расчетом показателей проекта в табличной форме (см. табл. 3).

Возможные варианты развития реализации проекта и расчет отклонений (таблица 3)

При первом же взгляде на такую таблицу руководитель может понять, где есть проблемы, поставить задачу по выявлению причин и виновных в отклонениях и продумать корректирующие мероприятия. В нашем примере последняя альтернатива — опережение графика и экономия средств — наглядно демонстрирует свои плюсы по значениям абсолютных показателей — SV и СV (их значения > 0) и относительных — SPI и CPI (их значения > 1). В каждом конкретном случае, а в нашем примере контрольная точка реализации проекта — это месяц, анализируется соответствие расхода средств, соблюдения графика и достигнутого результата. Например, описанная выше ситуация, когда израсходовано 230 тыс. руб. и при этом выполнен объем в 150 кв. м, характеризуется как перерасход денежных средств (в таблице это ситуация № 4 ). Об этом сигнализирует и индекс CPI < 1.

Конечно, в ситуациях, когда проект сложный и состоит из нескольких видов работ (рабочих пакетов или подпроектов), необходимо либо оценивать комплексный результат и соизмерять его с общим бюджетом проекта, либо «разбивать» бюджет по этапам работ (видам, подпроектам) и анализировать его выполнение с учетом сетевого графика или диаграммы Ганта. В любом случае необходимо также анализировать ход проекта в целом и расходы общего бюджета, выделенного на проект.

Метод освоенного объема для прогнозирования сроков и бюджета проекта

Этот инструмент может быть использован для прогнозирования и стоимоcти проекта по завершению (Estimate at Completion, EAC) и срока окончания проекта (Time Estimate at Completion, TEAC). Пример графического представления МОО и ряда показателей смотрите на рис. 2.

Для расчета показателей EAC и TEAC можно применять формулы, представленные в табл. 4, а также использовать сценарный анализ, подразумевающий три сценария развития событий по срокам и бюджету проекта — оптимистический, реалистический и пессимистический.

Прогнозные оценки хода проекта по сценариям (таблица 4)

В нашем примере для ситуации 4, когда израсходовано 230 тыс. руб., выполнен объем работ по графику, но есть перерасход средств, прогнозные показатели, например по оптимистическому и реалистическому сценариям, будут следующими:

EAC (o) = BAC — CV = 600 000 — (–50000) = 650 000 руб.

EAC (r) = BAC/CPI = 600 000 / 0,78 = 769 230 руб.

TEAC (o) = TAC – TV = 100 дней — 0 = 100 дней

TEAC (r) = TAC/SPI = 100 дней / 1 = 100 дней

VAC (o) = 650 000 — 600 000 = 50 000 руб.

VAC (r) = 769 230 — 600 000 = 169 230 руб.

Как видно из примера, хотя и упрощенного, метод освоенного объема достаточно логичен, показатели в рамках метода не сложны для расчетов, их количество вполне обозримо. Кроме того, его вполне возможно реализовать, пользуясь стандартными возможностями EXCEL, и представить в виде разнообразных цветных графиков и гистограмм. Этот метод, по сути, является вариацией на тему гибкого бюджетирования и может стать основой для построения модели скользящего бюджетирования.

Как показывает практика, многие руководители, не обладая знаниями этого метода и не знающие порой даже его названия, на уровне здравого смысла зачастую используют его элементы. Но стоит ли «изобретать велосипед», если уже есть отработанный и оправдавший себя инструмент, которым могут овладеть сотрудники, отвечающие за управление проектами? А при правильном и регулярном использовании метода освоенного объема руководители получают наглядный и эффективный инструмент для мониторинга хода проекта в разрезе важнейших показателей.