Уже многие компании централизовали казначейскую функцию. Для чего они это сделали, что послужило поводом и какие принесло результаты — об этом шла речь на специализированной конференции, организованной в середине марта порталом CFO-Russia.ru и группой Prosperity Media при информационной поддержке «ЭЖ».
Уже многократно на страницах «ЭЖ» мы рассказывали о направлениях развития казначейской функции на предприятии (см., например, «ЭЖ», 2018, № 39)1, одним из них является централизация казначейства. В организациях с государственным участием, в их зависимых и дочерних обществах единые казначейства должны создаваться в соответствии с директивой Правительства РФ 2014 г. № 5110п-П13 о создании централизованного казначейства. Компании, не входящие в перечень организаций с участием государственного капитала, могут самостоятельно определять для себя функции, структуру и порядок организации службы единого казначейства, и зачастую крупные компании сами приходят к выводу о необходимости централизации казначейской функции.
Плюсы централизации казначейства
Для государственных компаний создание централизованных казначейств — директивная необходимость, для всех остальных — их собственный выбор. Для крупного бизнеса такая централизация оказывается полезной, так как позволяет решить множество проблем. Наталья Щеголеватых, заместитель финансового директора, Сибирская генерирующая компания (ООО «СГК»), считает, что предпосылками для централизации казначейской функции могут быть:
-
сложность планирования и контроля денежных потоков группы;
-
распределенность сотрудников казначейства по всем уровням группы;
-
избыточное количество персонала для выполнения схожих операций;
-
дублирование функций при открытии кредитных линий;
-
множество форматов для разных банков, для разных заемщиков;
-
множество счетов в разных банках, управление счетами осуществляется казначействами филиалов, разные тарифы по группе;
-
разные ковенанты для компаний группы, усложненный контроль.
В этой компании централизация казначейской функции позволила сформировать единого заемщика в лице управляющей компании, централизовать кредитный контроль (за счет перевода функций управления контроля над кредитным портфелем из компаний группы в головной офис). Вследствие чего было сокращено количество персонала казначейств, уменьшено количество кредитующих банков, кроме того, был сформирован стандартный ковенантный пакет для всех банков и проведена стандартизация документов для их мониторинга. В итоге экономия на процентных расходах после централизации кредитного портфеля достигла 425 млн руб. в год, экономия на расчетно-кассовых операциях (РКО) за счет получения единого тарифа для всех компаний группы — 2 млн руб. в год, а численность персонала, занятого выполнением казначейской функции, сократилась на 78% (большая часть персонала была сокращена в связи с упрощением согласования договоров). Такой пример результатов централизации впечатляет.
Алексей Танянский, директор департамента казначейства розничной сети «Магнит», дополнил перечень преимуществ централизации казначейской функции. Это:
-
консолидация денежных потоков Группы компаний (ГК) в едином информационном поле — Головной компании;
-
эффективное прогнозирование денежных потоков;
-
улучшение контроля над расходами каждого дочернего предприятия, входящего в структуру холдинга;
-
автоматизация согласования платежей в рамках утверждения бюджета ГК;
-
повышение эффективности контроля внутригруппового финансирования;
-
минимизация остатков денежных средств на расчетных счетах внутри ГК.
Особенно в этом перечне важно эффективное прогнозирование денежных потоков. В «Магните» детальный прогноз движения денежных средств (ДДС) составляется ежемесячно и ежедневно на основании платежного календаря и планируемых затрат и поступлений ГК. Такой подход позволяет обеспечивать баланс поступлений и расходов денежных средств, осуществлять контроль распределения денежных средств по ГК, формировать оптимальный график погашения кредитов, эффективно размещать остатки денежных средств.
Для крупной компании ретейла с большими объемами перевозок одним из плюсов централизации казначейства является в том числе экономия по такой статье, как штрафы ГИБДД, по причине их своевременной оплаты, кроме того, это позволяет проводить анализ штрафов, дополняет своего коллегу Наталья Власова, начальник управления казначейства компании X5 Retail Group.
Конфликт интересов и риски при централизации казначейской функции
В процессе централизации возникают серьезные конфликты интересов, риски и успех зависят от подходов к их решению. К возможным минусам централизации, по мнению Сергея Девятникова, заместителя руководителя казначейства, ЗАО «Евросиб», можно отнести следующие:
-
ручная проверка суммы заявки на соответствие бюджетным лимитам;
-
инициатор платежа при подаче заявки не знает остатка по лимитам;
-
отсутствие оперативной информации по остаткам на расчетных счетах организации;
-
ручной режим консолидации единого реестра согласованных заявок для принятия решений об оплате;
-
планирование размещений свободных денежных средств на депозитах в банках затруднено.
-
Что касается рисков, то к ним, например, можно отнести:
-
снижение оперативности процессов (бюрократизация процедур, дублирование функций, согласование договорной базы);
-
социальную напряженность (переживания работников в связи с сокращением персонала, падением доходов, негативное восприятие изменений).
Это надо учитывать и по возможности нивелировать, например, с помощью информационных технологий. Максимально стараться сохранять квалифицированный персонал (переучивать, переводить на решение более творческих задач).
Особо стоит выделить еще одну группу рисков, которая связана с особенностями дистанционного банковского обслуживания, что влечет за собой необходимость соблюдения целого ряда требований к информационной безопасности. Централизованные казначейства все чаще используют Host to Host (прямую связь с банками), при этом практически все эксперты считают, что системы «банк — клиент» остаются в качестве резервных для платежей. В связи с дистанционным банковским обслуживанием становится особенно важным глобальное обеспечение информационной безопасности компаний. Киберугрозы могут возникнуть во всех основных компонентах ДБО — как на стороне компании, так и по каналам связи, а также на стороне банка. Причем если своими рисками можно управлять, то вопрос информационной безопасности банков остается под их ответственностью, поэтому значение средств криптографической защиты информации (СКЗИ) существенно возрастает для всех компонентов ДБО.
Анастасия Марченко, руководитель отдела банковских операций и систем управления платежами, Госкорпорация «Росатом», привела примеры остаточных рисков ДБО на стороне банков:
-
несанкционированный доступ к сведениям клиента ДБО на серверной части системы ДБО;
-
неправомерные действия злоумышленников вследствие слабой аутентификации пользователя ДБО;
-
использование ключей электронной подписи неуполномоченным лицом банка в результате нарушения конфиденциальности ключа;
-
нарушение конфиденциальности и целостности передаваемых данных;
-
неправомерные действия со стороны внешнего злоумышленника с использованием уязвимостей серверной компоненты ДБО;
-
отказ в обслуживании пользователей системы ДБО по вине банка;
-
несоблюдение правового режима, обеспечивающего юридическую значимость электронного документа.
В связи с подобными рисками необходима комплексная оценка информационной безопасности, которая может быть основана на оценке уровня доверия к криптографическим сервисам. По мнению Анастасии Марченко, основными составляющими такой оценки могут быть:
-
доверие к технологии, реализующей инфраструктуру ключевой системы;
-
доверие к СКЗИ, входящим в состав системы обработки данных;
-
доверие к средствам обработки и отображения данных;
-
доверие к участникам процессов обработки данных.
По каждому из пунктов необходимо сформулировать требования, важные для их соблюдения. А для лучшего обеспечения информационной безопасности в компании необходимо ввести должность администратора безопасности, который, в частности, должен знакомить пользователей с правилами работы с электронной подписью (ЭП), вести журнал учета ЭП и отслеживать сроки их использования и т.д.
Казначейство как распределенная функция
Всегда ли необходима централизация казначейства? Вопрос неоднозначный. И те компании, которые не подпадают под действие Директивы, упомянутой выше, принимают решение исходя из своих потребностей и специфики, взвесив все плюсы и минусы.
По мнению Сергея Иванова, финансового директора, МГК Световые технологии, эффективная казначейская функция может строиться на кроссфункциональной коммуникации. Одного «продвинутого» казначея недостаточно, необходимо развивать, обучать корпоративную команду. Такая обученная команда с распределенным по компании казначейским функционалом способствует как сохранению самого бизнеса, так и повышению его прибыльности. Казначей в этих условиях не должность, а роль. Сергей Иванов рассказал, как это работает на примере ситуаций с авансами поставщикам.
Для принятия правильных решений менеджер должен очень многое знать и понимать из области финансов: экономический эффект от предоплаты, важные для конкретной ситуации тренды (например, валютные, процентные), стоимость фондирования капитала, риски, связанные с конкретным поставщиком, и текущий баланс с ним и многое другое. И задача казначеев может состоять в объяснении сотрудникам-«нефинансистам» теории в понятном, живом и доступном виде (презентации, видео, кейсы, очные сессии). В результате работники должны понимать основные показатели, факторы и риски, оказывающие влияние на них. Рекомендуется организовывать встречи, где обсуждаются эти вопросы и успешность решения конкретных проблем (например, в области авансирования поставщиков), их можно проводить один-два раза в месяц. Во встречах принимают участие сотрудники, имеющие отношение к теме, из всех релевантных подразделений, они образуют команду. Для команды по выделенной проблеме должен быть сформирован целевой интегрированный показатель. На основе такого показателя необходимо оценивать успешность решения задачи командой. Например, для авансирования поставщиков в качестве целевого интегрального показателя используется период конверсионного цикла.
Многие эксперты считают, что казначейские подразделения начинают играть более выраженную стратегическую роль на предприятии. Об этом свидетельствуют данные опроса (см. рис. 1, 2, 3).
КPI для оценки эффективности работы казначейств
В компаниях, в которых казначейская функция централизована, для нее установлены специальные ключевые показатели эффективности (KPI) (рис. 4).
KPI могут иметь количественный и качественный (немонетарный) характер. Перечислим наиболее распространенные количественные показатели:
-
затраты казначейства на осуществление своих функций и соблюдение соответствующих бюджетов;
-
оборачиваемость денежных средств;
-
доходность от размещения денежных средств (рублевых и валютных);
-
процент размещенности денежных средств (применяются различные формулы, часть средств остается как резерв, например, на капитальный ремонт);
-
дебиторская и кредиторская задолженность;
-
различные показатели ликвидности;
-
соблюдение нормативов по запасам.
К качественным показателям можно отнести:
-
правильный выбор финансовых инструментов (например, для хеджирования валютных рисков);
-
точность прогнозирования (денежных потоков, курсов валют, финансовых рисков и т.д.);
-
участие в разработке принципов и условий заключаемых договоров, условий расчетов, нормативов (дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, различных показателей оборачиваемости);
-
участие в формировании стратегии предприятия;
-
инновационность и гибкость казначейства — готовность внедрять новые методы и технологии в работу, способность повышать квалификацию;
-
умение работать с другими подразделениями, разъяснять вопросы, связанные с финансами (так называемые «мягкие навыки» — soft skills).
Более сложной представляется задача комплексной оценки вклада казначейства в рост чистой прибыли предприятия.
***
При выборе модели казначейства очень важен системный подход, основанный на понимании функций и задач централизованного казначейства, знании его видов и этапов построения, а также на представлении современных альтернатив централизованному казначейству.
Изменения внешней и внутренней среды бизнеса будут оказывать влияние на казначейскую функцию и дальше. Рутинные вопросы все больше берут на себя новые технологии, но творческие задачи и принятие решений остаются за человеком, поэтому к уровню квалификации специалистов, реализующих казначейскую функцию, их владению «мягкими навыками», готовности переобучаться, изучать новые методы и технологии и брать на себя ответственность при принятии решений предъявляются все более жесткие требования.
К сведению
Денежный цикл, цикл оборотного капитала, конверсионный цикл (cash conversion cycle, operating cycle) — это выраженный в днях период обращения денежных средств от момента приобретения ресурсов (сырья, материалов и т.д.) и до момента получения денег за проданную готовую продукцию. Данный показатель наряду с другими показателями отражает эффективность управления оборотным капиталом организации.
Финансовые ковенанты — перечень наиболее важных экономических показателей деятельности предприятия (для банка это юридические лица, являющиеся заемщиками) и требования к значениям этих показателей: устанавливаются минимальные или максимальные значения для показателей.
1Статья «Современные на правления развития казначейской функции на предприятии», источник: https://www.egonline.ru