Для трансформации электроэнергетики отводится не более пяти лет

Вывод, вынесенный в заголовок, содержит очередной, 15-й, Обзор мировой электроэнергетики, подготовленный экспертами PwC.

Трансформационные процессы протекают гораздо быстрее, чем предполагали руководители компаний отрасли всего несколько лет назад. Но большинство руководителей компаний отрасли (82%) считают, что их организации еще не готовы к трансформации рынка. Значительная часть респондентов (44%) не будут готовы даже к 2020 г.

Однако, предупреждают эксперты PwC, уже тогда может быть слишком поздно. Когда они последний раз проводили аналогичное исследование в 2015 г., 97% руководителей компаний прогнозировали, что к 2020 г. прорывные процессы на их основном внутреннем рынке достигнут среднего или очень высокого уровня. Но только 5% опрошенных полагают, что окном возможностей для изменения стратегии в этом году надо пользоваться столь же безотлагательно, как и в следующем году, — то есть надо успеть до 2020 г., который был определен как крайний срок по результатам опроса в 2015 г.

Гораздо больше компаний (40% по всему миру) уверены, что у них есть три года на трансформацию, 45% рассчитывают на пять лет. Каждая десятая компания полагает, что перемены можно отложить дальше пятилетнего горизонта.

Время и характер перемен варьируются в зависимости от специфики местных рынков. В разрезе регионов окно возможностей для подготовки к трансформации энергетического сектора закрывается наиболее быстро в Европе и наиболее медленно — на Ближнем Востоке и в Африке. Однако респонденты PwC по всему миру понимают, что следующие пять лет станут критически важным трансформационным периодом. Вне зависимости от структуры рынка компании могут подвергнуться серьезному прорывному влиянию одних только технологических изменений.

«Обычный бизнес» — уже не вариант, считают авторы обзора, не конкуренция, а именно новые технологии были признаны самым мощным двигателем трансформации (89% респондентов).

Бизнес-модели не спешат с трансформацией

В 2015 г., в ходе предыдущего исследования, только 26% опрошенных считали, что традиционные бизнес-модели электроэнергетических компаний сохранят свою эффективность в будущем. Три года спустя две трети (65%) участников опроса по всему миру заявили, что развитие бизнес-модели является сильным фактором отраслевых изменений, а большинство респондентов (79%) констатируют, что их бизнес-модель уже в той или иной степени претерпела изменения.

Однако только четверть респондентов уверены в том, что бизнес-модель их компании изменилась существенно либо за счет перехода на совершенно новую модель (5%), либо посредством многократных модификаций предыдущей модели (20%). По мнению каждого пятого опрошенного (21%), бизнес-модель их компании совершенно не изменилась.

Будет ли достаточно такого темпа изменений бизнес-моделей в компаниях отрасли, задаются вопросом авторы исследования. Ответ, по их мнению, зависит от регуляторных и рыночных условий, в которых работают энергетики. В одних случаях оптимальным вариантом станет переход на совершенно новую модель. В других традиционную, надлежащим образом регулируемую и интегрированную бизнес-модель нужно изменить, но не упразднить. Новые модели и традиционные архетипы могут функционировать в одной среде. Успех изменения будет зависеть от того, смогут ли электроэнергетические компании сосредоточить усилия в правильном направлении.

Несмотря на появление новых конкурентов, в том числе компаний из сфер онлайн-торговли, цифровых решений и управления данными, масштабы изменений бизнес-моделей компаний электроэнергетического сектора все еще ограничены. На вопрос о том, над какими элементами новой бизнес-модели работает их компания, треть респондентов ответили, что таковые отсутствуют. Большая часть остальных участников опроса указали элементы новой бизнес-модели, представляющие собой естественное продолжение их традиционных сфер деятельности, такие как «энергия как услуга» и ценообразование на основе ценности продукта для клиента, или хорошо проработанные практики, такие как агрегирование данных о клиентах.

Более инновационные меры, такие как налаживание партнерских отношений в области цифровых технологий со сторонними поставщиками или внедрение многоканальной стратегии привлечения клиента, фигурировали в числе трех наиболее востребованных элементов новой бизнес-модели меньшинства респондентов, констатируют эксперты PwC.

Чего хотят клиенты

В широком смысле компаниям необходимо выйти за рамки стратегий, основанных на активах, и больше сосредоточиться на решениях для клиентов, считают авторы обзора. Ключевым элементом такого подхода, по их мнению, является признание того факта, что потребители, осваивающие системы малой энергетики и другие новые технологии, хотят лучше контролировать то, как производится и поставляется потребляемая ими энергия. Компании должны хорошо уметь формировать значимые впечатления клиентов, когда потребитель будет ощущать собственные возможности контролировать предоставляемые ему услуги и будет способен взаимодействовать с электроэнергетической компанией по простым и удобным каналам.

Опрос PwC показал, что, с одной стороны, простые и удобные каналы взаимодействия возглавляют перечень наиболее важных компонентов, которые, по мнению руководителей компаний, ищут клиенты. С другой стороны, предоставление клиентам статистики потребления занимает самые последние строчки. И только менее одной трети респондентов включают в тройку самых важных для привлечения потребителя факторов легкость взаимодействия, возможность выбора и потребительского контроля над услугами.

Сотрудничество ради инноваций

Многие наблюдатели ожидают, что в течение следующих 20 лет в секторе электроэнергетики появится больше инноваций, чем было внедрено со времен Томаса Эдисона. Следовательно, полагают аналитики PwC, компаниям необходимо радикально изменить свое представление о том, как использовать инновации для реализации рыночных возможностей, а также общей стратегии развития предприятия.

Исследование свидетельствует о смещении акцента на инновации в виде развития инновационных инициатив предприятий, способствующих более широкому укоренению передовых решений в рамках организации. Более половины (56%) респондентов заявили, что их компания придерживается подобного подхода в течение трех или более лет, тогда как треть опрошенных (34%) перешли на него в течение последних трех лет. Только один из десяти респондентов признался, что официально такой смены курса в его компании пока не было.

Несмотря на это, большинство (54%) участников опроса охарактеризовали текущие программы внедрения инноваций как по-прежнему сосредоточенные на поступательном улучшении операционной деятельности. Однако небольшая, но значимая часть респондентов (15%) напрямую связывает инновации со стратегией развития бизнес-модели, а почти треть (31%) соотносит инновации непосредственно с рыночными стратегиями разработки новых продуктов и увеличения ценности для клиента.

Навыки внедрения инноваций считаются важной компетенцией, необходимой, по мнению руководителей электроэнергетических компаний, для успешной конкуренции на новых энергетических рынках. На глобальном уровне, наряду с технологической подкованностью, навыки внедрения инноваций признаются самым необходимым внутренним ресурсом. Однако последние строчки рейтинга свидетельствуют экспертам PwC о том, что новый акцент на технологическом развитии и внедрении инноваций не обязательно распространяется на рыночную деятельность.

Электроэнергетические компании также признают, что своими силами им вряд ли удастся достичь успеха и реально внедрить эффективные инновационные решения. Две трети опрошенных высоко оценили навык выбора партнеров как необходимый ресурс. Игроки с функционалом «Интернета вещей» и программного обеспечения затмевают производителей комплектного оборудования как самые востребованные партнеры электроэнергетических компаний.

По результатам исследования его авторы выявили пять ключевых составляющих успешной трансформации компаний электроэнергетического сектора:

• четкое понимание своей роли и направления развития бизнеса в будущем;

• доверие потребителей и заинтересованных лиц;

• прочная основа инноваций;

• максимально эффективное использование унаследованных активов;

• новые ресурсы для ответа на новые вызовы рынка.

Наиболее важные внутренние ресурсы, необходимые для поддержания хорошего уровня конкурентоспособности