Второй год подряд в пятом исследовании перспектив развития семейного бизнеса в мире, проводимом международной сетью «Делойт», приняли участие российские представители, в статистике ответов которых на вопросы исследования выявился ряд особенностей.
Обширность исследования, проведенного Центром по оказанию услуг семейному бизнесу «Делойта» среди 791 руководителя из семейных компаний в 58 странах мира, к сожалению, заставляет уделить больше внимания разделу, посвященному России, а в отношении основного массива данных ограничиться лишь общими выводами.
Держаться стратегии двух временных горизонтов
Семейные предприятия известны своей приверженностью к планированию на перспективу. Тем не менее и они склонны следовать непосредственным приоритетам, которые, какими бы важными ни казались, не способствуют достижению долгосрочных целей, констатируют эксперты «Делойта». Такое несоответствие между долгосрочными устремлениями и краткосрочными приоритетами, предупреждают они, может поставить под угрозу сохранение семейных традиций, наследия и семейного капитала.
Как лидерам семейного бизнеса достичь оптимального баланса между краткосрочными и долгосрочными целями в контексте уникальной динамики семьи и набора рыночных и социокультурных условий, которые характеризуют семейное предприятие, и попытались ответить авторы исследования.
Они изучили мнения сотен руководителей семейных предприятий по вопросам собственности, управления, преемственности и стратегии. И таковы их наиболее существенные выводы:
-
из 791 респондента немногим более половины считают, что структура собственности, управления и стратегия их предприятия отвечают долгосрочным целям, однако лишь 41% выражает аналогичную уверенность относительно вопросов преемственности;
-
несмотря на то что надежный план преемственности может помочь обеспечить баланс краткосрочных и долгосрочных целей, многие семейные предприятия не уделяют этому должного внимания;
-
68% опрошенных руководителей намерены сохранить бизнес в семье, однако более трети респондентов готовы были бы расстаться с определенной долей контроля над бизнесом, если бы это обеспечило долгосрочный финансовый успех;
-
при разработке стратегии семейные предприятия традиционно ориентируются на временной горизонт от двух до пяти лет и зачастую применяют «реактивный» подход, реагируя на события по мере того, как они происходят;
-
эффективная структура управления может стать решающим фактором успеха семейного бизнеса, но она должна быть адаптирована к особенностям компании и создавать условия для участия в ней лиц, не являющихся членами семьи;
-
у членов семьи может отсутствовать согласованное видение целей бизнеса, в том числе не связанных с финансовым успехом.
Для того чтобы помочь семейным компаниям связать настоящее с будущим, авторы исследования опираются на стратегию двух временных горизонтов (так называемое двухгоризонтное планирование), разработанную Центром перспективного развития бизнеса «Делойта» (Center for the Edge). Они предлагают владельцам бизнеса попытаться спрогнозировать, как будет выглядеть рынок через 10—20 лет и какие направления деятельности не потеряют актуальность за это время, а затем транслировать это видение на конкретные краткосрочные инициативы, которые необходимо реализовать в следующие 6—12 месяцев. Не менее важно, считают эксперты «Делойта», согласовать индивидуальные цели владельцев с целями предприятия — финансовыми и нефинансовыми.
При наличии дисциплины, грамотной структуры управления и эффективного взаимодействия все семейные предприятия могут синхронизировать свое видение будущего с ценностями компании. Семьи, которые смогут грамотно определить свои цели на 10—20 лет, а также краткосрочные инициативы на 6—12 месяцев, направленные на достижение этих целей, будут иметь гораздо больший шанс сохранить лидирующие позиции на долгие годы, считают авторы исследования.
Российские особенности
В целом статистика ответов российских респондентов (350 человек, ответы 67 из них вошли в международный отчет) схожа с общемировой. Однако, по словам руководителя направления Deloitte Private в СНГ Светланы Борисовой, проявился ряд особенностей, которые побудили подготовить раздел, посвященный семейному бизнесу в России.
Для 65% респондентов международного опроса развитие компании в перспективе важнее краткосрочных результатов, и лишь 27% опрошенных считают, что в некоторых случаях нужно ставить в приоритет краткосрочные финансовые цели.
В России же мнения владельцев семейных компаний по поводу приоритетов в принятии решений разделились примерно поровну: для 46% увеличение капитализации более важно, чем доходность в краткосрочной перспективе, тогда как 41% представителей семейного бизнеса готовы в ряде случаев пренебрегать долгосрочными целями для решения насущных финансовых задач. Компании, чья стратегия развития разработана на период от четырех лет и более, чаще других ставят в приоритет показатели капитализации при принятии бизнес-решений (на 9 п.п. чаще среднего показателя).
13% респондентов из России вынуждены постоянно в первую очередь решать именно насущные задачи. Наиболее часто такая ситуация характерна для компаний, основанных менее десяти лет назад, компаний с выручкой до 500 млн руб. (на 8 и 6 п.п. выше среднего показателя соответственно). В общемировой перспективе доля таких респондентов почти вдвое ниже и составляет лишь 8%.
37% российских респондентов планируют изменения в структуре собственности в ближайшие 12 месяцев (включая в порядке убывания: передачу бизнеса следующему поколению семьи, продажу доли сотрудникам, продажу доли стратегическому инвестору и другие виды привлечения капитала). Среди респондентов международного отчета данный показатель вдвое ниже и составляет всего 19%.
Практически половина российских респондентов заявили о том, что планируют передачу руководства семейной компанией преемникам уже в самое ближайшее время. В рамках международного опроса доля респондентов с аналогичными планами не такая большая — всего одна треть. При этом в России готовность молодого поколения к управлению компанией несколько ниже (64%), чем в среднем среди всех участников исследования (80%). 43% российских респондентов готовы отказаться от осуществления контроля над семейным бизнесом в целях поддержания его финансовой стабильности, в то время как в среднем в рамках международного опроса этот показатель ниже и составляет 34%.
Большинство российских респондентов (64%) считают, что представители следующего поколения семьи собственников готовы взять на себя руководящие функции в семейном бизнесе.
Чаще других участников опроса считают, что преемники готовы взять на себя руководящие функции, респонденты из компаний, которыми уже управляет третье поколение семьи (83%), а также представители компаний, обладающих более чем пятилетней стратегией (74%).
79% российских респондентов отмечают заинтересованность со стороны следующего поколения в управлении семейным предприятием. При этом 40% уже занимают руководящие позиции в компании, еще 27% работают, но не занимают руководящие должности. Только в 6% российских семейных компаний подрастающее поколение не заинтересовано в управлении бизнесом семьи.
Заинтересованность следующего поколения в управлении компанией растет с увеличением срока ее работы на рынке. Наиболее низкая заинтересованность в управлении наблюдается в компаниях сектора розничной торговли (на 6 п.п. ниже среднего показателя).
94% российских респондентов считают, что в их компании планируется передать долю собственности в компании следующим поколениям семьи.
43% российских респондентов готовы отказаться от осуществления контроля над семейным бизнесом в обмен на более высокие финансовые результаты (личные доходы).
Чаще других готовы отказаться от управления компанией респонденты из организаций, основанных менее десяти лет назад (52%), а также представители компаний потребительского и производственного секторов (49 и 59% соответственно).
Эксперты «Делойта» с интересом отмечают, что 37% участников международного опроса наиболее важным качеством для руководителя семейного бизнеса, призванным обеспечить долгосрочное процветание компании, назвали стремление продолжать учиться, любопытство. В России с ними согласны лишь 18% респондентов.
По результатам опроса в России, наиболее значимыми качествами для руководителя являются умение решать проблемы (так ответили 24% российских респондентов и лишь 17% участников опроса в целом) и глубокие знания в области передовых ИТ-технологий (21% против 6% соответственно).
|
Поколения владельцев компании |
доли, % |
|
первое |
55 |
|
второе |
37 |
|
третье |
8 |
|
Возраст компании |
доли, % |
|
менее 10 лет |
31 |
|
10—19 лет |
42 |
|
20—49 лет |
20 |
|
50 и более лет |
7 |
|
Отрасль компании |
доли, % |
|
потребительский сектор |
31 |
|
строительство, горнодобывающая отрасль и энергетика |
26 |
|
производственный сектор |
23 |
|
розничная торговля |
20 |
|
Годовой оборот компании за 2018 г. |
доли, % |
|
менее 500 млн руб. |
52 |
|
от 500 млн до 1 млрд руб. |
12 |
|
от 1 млрд до 5 млрд руб. |
25 |
|
более 5 млрд руб. |
11 |
|
Роль респондента в представляемой компании |
доли, % |
|
собственник (или совладелец), являющийся членом семьи |
62 |
|
собственник (или совладелец), не являющийся членом семьи |
5 |
|
сотрудник на руководящей позиции, являющийся членом семьи |
13 |
|
сотрудник на руководящей позиции, не являющийся членом семьи, с опытом работы в данной компании более трех лет |
15 |
|
сотрудник компании, являющийся членом семьи |
5 |
Источник: «Делойт», данные на российских респондентов