В предыдущем номере газеты мы начали знакомить вас с практико-ориентированным кейсом по снижению затрат на примере предприятия, производящего мебель и канцтовары. В продолжение начатого разговора Ирина Балбекина, финансовый директор ООО «Бюрократ», расскажет о подходах к снижению затрат за счет экономии на упаковке, сокращения трудоемкости, оптимизации процедуры выбора поставщика и других потенциальных возможностей снижения затрат на производство.
Продолжаем разговор о предпринимаемых шагах по внедрению системы бережливого производства на нашем предприятии, начатый в прошлом номере «ЭЖ» (№ 49). В нем мы рассказали, что начали с анализа затрат на сырье и комплектующие, анализа объемов отходов производства. Кратко описали достигнутые результаты по экономии затрат по некоторым статьям себестоимости продукции. В этом материале мы остановимся на простых подходах и приемах, которые вам могут пригодиться в вашей работе.
Шаг третий. А если посмотреть на изделие со стороны (вес, упаковка)?
Наше предприятие производит пленку, но упаковывает изделия мебельного цеха в покупные пакеты. Почему? В чем отличие и как это выглядит в цифрах расходов на упаковку?
Проанализировали и обнаружили, что комплекты ни разу не пересматривались с точки зрения стоимости входящих в изделие составляющих (комплект — перечень материалов и комплектующих, включенных в одно готовое изделие). Например, ситуация выглядела следующим образом по одной из позиций: в комплект включена покупная упаковка (полиэтиленовые пакеты) по средней цене за упаковку одного изделия 2—3 руб. Возник вопрос: а почему мы сами не производим пакеты и сколько это будет стоить?
Заказали на производстве цеха «Пластик» по аналогичным размерам пакеты из полипропилена, испытали — разницы нет. Себестоимость пакетов собственного производства составила 0,5 руб.
На упаковке каждого кресла в среднем выигрываем 2—2,5 руб. За период 2016—2019 гг. мы сэкономили около 6 млн руб. на закупке пакетов и сократили технологическую себестоимость. Бонусом получили сокращение транспортных расходов по доставке, сократили количество поставщиков упаковки.
Длительный период компания сотрудничала с ИКЕА. Опыт был крайне полезным с точки зрения повышения культуры производства и соответствия стандартам ИКЕА. После окончания контракта мы сохранили и распространили лучшие подходы на свои изделия. В частности, удобство и компактность упаковочных решений как один из ключевых стандартов.
Пересмотрели существующие упаковочные варианты и обнаружили достаточно существенный потенциал по влиянию на расходы и в этом направлении. Технологи НИОКР озаботились возможностью пересмотреть компоновку и упаковку офисных кресел и сделать ее более компактной. Цель была понятна — сокращение складских площадей, транспортных расходов, экономия на материалах (картон).
Шаг четвертый. Можно ли оптимизировать стоимость труда? Выпускать столько же, но быстрее, качественнее и дешевле?
Сдельная заработная плата производственных рабочих в среднем составляет 6—7% в технологической себестоимости.
Для сокращения данной статьи расходов мы можем воздействовать на несколько факторов: расценки на работы, количество операций при производстве изделия (технология) и скорость выпуска.
Первое, что приходит в голову, — автоматизация операций (технология), так как она ведет к падению расценок или переходу на окладную систему оплаты, к сокращению количества производственных рабочих и замене ручных операций на автоматические/полуавтоматические, повышению скорости производственного цикла (сокращение производственного цикла). А главное — к сокращению себестоимости продукта.
В процессе формирования стратегии развития завода было решено перейти на собственный пошив чехлов для офисных кресел и отказаться от закупки готовых импортных чехлов. Целью стало не просто перейти на модное импортозамещение, а начать шить дешевле у себя, получив максимальную выгоду. При большом количестве выводимых на рынок новинок и гибкости ассортимента это очень важно, удобно и выгодно. Кроме того, это новые рабочие места на швейном производстве.
На первом этапе перевода при производстве мебельных чехлов операции раскроя осуществлялись вручную. В среднем на раскрой одного чехла для изделия средней сложности раскройщику требуется 167 минут. То есть за месяц рабочий может раскроить 200 комплектов. Количество отходов зависит также от умения конкретного специалиста экономно и рационально расположить выкройку на ткани.
А если объем производства в месяц, который мы хотим обеспечить собственными полуфабрикатами, например, 14 тысяч штук?
Провели исследование рынка и выбрали передовой и современный раскройный комплекс одной из немецких фирм с производительностью две-три минуты на комплект и компьютерной раскладкой выкройки. Три минуты против почти трех часов!!! 70 человек на 16 столах против двух операторов на одном раскройном столе.
Рассчитали технико-экономическое обоснование, приняли решение, запустили проект, который окупился за два года и продолжает расширяться. Результат:
-
экономия в год по ФОТ составила 35,6 млн руб.;
-
объем отходов сократился на 15—20% в зависимости от сложности модели.
Шаг пятый. Стоит ли выбирать именно этого поставщика?
Работа по внедрению на предприятии тендерной процедуры закупок достойна отдельной статьи. Это достаточно серьезная работа с инициаторами закупок, работа по разделению ролей и разведению между разными службами функций инициатора закупки и функции осуществления самой закупки.
Чтобы все работало правильно и прозрачно, необходимо тратить много времени и сил, но результат того стоит.
На разработку методического сопровождения процесса было потрачено два месяца, и тендерный комитет начал работать регулярно. Еще месяц-полтора мы пресекали попытки лоббирования удобных поставщиков. Теперь ни одна закупка на производстве не проходит без рассмотрения предложений на конкурсной основе. За пару лет стоимость закупок сократилась на 5—7% от аналогичного периода при общем тренде роста цен на все. Часть расходов просто отпала из-за отсутствия целесообразности, инициаторы не смогли доказать, зачем это вообще необходимо и зачем столько закупать (в результате общей работы по нормированию), и мы уверены, что цены закупки теперь оптимальны, а поставщик надежен.
Шаг шестой. Давайте оценим затраты на содержание средств труда. Много или мало мы тратим, чтобы все работало без перебоев?
Вот какие вопросы с точки зрения здравого смысла мы себе задали:
-
Все ли ремонты мы можем делать сами или стоит привлекать только специализированные компании?
-
Нужен ли нам собственный инструментальный участок или будем заказывать изготовление сломанных деталей на стороне?
-
Как минимизировать число аварийных остановок оборудования?
-
Во сколько нам обходятся простои оборудования и стоит ли продолжать жить по принципу «ремонтируем только тогда, когда сломалось» или начать превентивные профилактические работы по обслуживанию? Тратить, пока оборудование работает меньше, но регулярно?
Остановлюсь подробнее именно на этом моменте.
В этом вопросе мы начали не с технической экспертизы, а с экономической модели. Финансовыми аналитиками была разработана модель в Excel, которую мы назвали «Калькулятор потерь».
Все процессы производства артикулов мы разделили между цепочками оборудования, участвующего в изготовлении. Поломка одного объекта из этой технологической цепочки приводит к прекращению всего выпуска этого вида продукции, даже если все остальные звенья находятся в рабочем состоянии.
Оценка проводится по величине суммы потенциальных потерь валовой прибыли от временного прекращения выпуска в ценах учета и потери аналогичного объема продаж в ценах реализации по принятому плану производства за час простоя.
Если известна производственная мощность оборудования при 100% загрузке и 100% работоспособности, то определить объем выпуска цепочки и стоимость выпущенного объема за один час не составляло особенной сложности, тем более что скорость всей цепочки ограничена скоростью последнего звена (см. таблицу).
На примере Калькулятора потерь «Пластик» покажем, как это работает (аналогичные калькуляторы разработаны для каждого вида производства — мебель, швейное производство).
В первых столбцах модели расположены типы оборудования, задействованного на каждом этапе технологического процесса изготовления конкретного изделия.
Возьмем, например, изделие «папка с кнопкой». Цепочка оборудования выглядит так:
-
Экструдер –> кнопко-клепальный станок –> пакетная машина –> конвертная машина.
-
Производительность цепочки ограничена производительностью последней конвертной машины.
-
Производительность конвертной машины — 20 тыс. изделий при 24-часовой загрузке.
Зная производительность в сутки, легко пересчитаем этот показатель в количество изделий в один час.
Далее мы смотрим: сколько часов конвертная машина или любая из цепочки простояла из-за ремонтов или поломок — например, пять часов (этот показатель является переменным и ставится вручную для последующего расчета).
И идет расчет:
За пять часов мы не выпустили:
833 изд./ч х 5 ч простоя = 4166 изделий.
Средняя учетная цена (УЦ — стоимость сырья на изготовление по учетным ценам) на одно изделие 8 руб., значит, себестоимость выпуска должна была бы быть:
8 руб. х 833 изд./ч х 5 ч простоя = 33 333 руб.
Средняя ПЦ (передаточная цена, или цена реализации) — 30 руб. за ед.
Соответственно, выручка, которую мы не получили:
30 руб. х 833 изд./ч х 5 ч простоя = 125 000 руб.
Следовательно, валовая прибыль:
125 000 руб. – 33 333 руб. = 91 667 руб.
Допущения к модели — применена средняя себестоимость и средняя цена реализации на все артикулы группы «папка с кнопкой».
Таким образом, техническая служба видит, насколько ее деятельность влияет на доход компании и сколько каждый час задержки ремонта оборудования приносит недополученной валовой прибыли из-за потери выпуска готовой продукции.
Финансовая служба опубликовала Калькулятор потерь и обратила внимание технической службы на этот инструмент. Реакция руководства не заставила себя ждать.
Один час простоя приобрел стоимостное выражение упущенного дохода. Модель стала катализатором для разработки плана мероприятий по поддержанию оборудования в рабочем состоянии. Тут и планово-предупредительные ремонты (ППР), и замены расходных запасных частей на ТО. Подход «не трогаем, пока не сломается» стал неактуальным и преобразился в «простаиваем — теряем прибыль». Переход на жесткий график ППР помог сократить время простоев по техническим причинам с 5,7% от времени полной производственной загрузки в 2017 г. до 1,3% в 2019 г. (см. рис.).
***
На первый взгляд, были предприняты очевидные, лежащие на поверхности меры. Понятно, что в материале описаны только некоторые примеры. За рамками большой коллективной работы всей компании по снижению расходов оставлены изменения в системе мотивации и работа по вовлечению персонала.
Вовлеченность персонала от высшего до среднего звена менеджеров очень важна и, пожалуй, становится основным фактором успешности старта работ по повышению эффективности всей компании, ее нельзя недооценивать.
Последовательность рассмотренных шагов, описанная в статье, не означает, что действовать следует именно в таком порядке. Действовать следует по всем фронтам одновременно и постоянно, открывая новые и новые узкие места. Прогресс не стоит на месте, развиваются конкуренты, изменяется мода, изобретаются новые материалы и технологии.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» («Алиса в стране чудес», Л. Кэрролл).