Российские промышленные предприятия, выстраивая современные производственные системы, поднимаются на одну ступень с лучшими компаниями в мире. Что необходимо для того, чтобы выстроить эффективную производственную систему, рассказывает Владимир Смирнов, начальник управления по развитию производственной системы Объединенной металлургической компании (ОМК).
Сегодня лидерство невозможно без эффективной организации труда и производственного процесса, нацеленных на повышение качества продукции, безопасность труда, эффективность системы развития персонала. Тем ценнее опыт Объединенной металлургической компании (крупнейшего производителя труб для магистральных трубопроводов, железнодорожных колес и автомобильных рессор в России) для любого промышленного предприятия, которым мы хотим поделиться. Развитие культуры производства в ОМК имеет три главные цели: создание безопасных условий труда сотрудников, обеспечение неизменно высокого качества продукции для клиента и обеспечение эффективности производства.
История развития производственной системы
Эффективную производственную систему (ПС) можно выстроить на любом предприятии с учетом его отраслевой специфики и размера. Начинать же стоит с базовых инструментов: с обеспечения порядка на рабочем месте и вовлечения рабочих в процесс улучшений, а для этого не нужно иметь большие активы или привлекать дорогих консультантов, главное, правильно ставить цели и грамотно выбирать инструменты для их достижения.
Если укрупнить основные вехи развития производственной системы ОМК, то можно выделить несколько этапов. Чтобы достичь современного уровня, на развитие понадобилось в общей сложности около 10 лет, что вполне объяснимо сложностью задачи, ее объемами (рисунок).
Сначала была формализована корпоративная культура ОМК, которую разделяют сотрудники. Она базируется на комплексе принципов, инструментов и методов работы, направленных на улучшение технико-экономических показателей бизнеса. Миссию производственной системы мы сформулировали так: «развитие культуры бережливого производства, непрерывного совершенствования всех бизнес-процессов для повышения конкурентоспособности компании».
Нашими принципами стали следующие, и мы их старались соблюсти при построении ПС, отвечающей поставленным задачам:
-
организация удобных, эргономичных рабочих мест с учетом высокого уровня безопасности производства для каждого сотрудника;
-
вовлечение персонала в решение проблем;
-
решение проблем через поиск и установление их истинных первопричин;
-
подробная стандартизация операций.
Выстраивание ПС началось в 2011 г. на Выксунском металлургическом заводе (Нижегородская область, входит в состав ОМК). Руководству предприятия были поставлены цели: активизация темпов роста производства и снижение потерь. До этого у завода уже был опыт внедрения передовых управленческих технологий. В 2002—2003 гг. совместно с внешними консультантами была реализована первая программа оптимизации производства, а в 2010 г. — программа по повышению культуры безопасности труда. Далее, в 2012 г. сформировалась концепция развития производственной системы ОМК, а уже 2013—2014 гг. в компании разработали и утвердили внутрикорпоративный стандарт по производственной системе ОМК и провели несколько внутренних аудитов, которые показали, что еще не все требуемые направления работы охвачены в полной мере. В 2015 г. на предприятия ОМК были приглашены японские аудиторы из Toyota Engineering Corporation. Они дали свою независимую оценку соответствия существующей в ОМК производственной системы, исходя из нее была сделана корректировка дальнейшей работы по выстраиванию ПС, основанной на детальном понимании основных принципов эффективных производственных процессов. Принципы построения производственной системы применяются в двух направлениях — сверху вниз и снизу вверх. Но изначально стартовать процесс должен сверху, что и было сделано.
Структура ПС: основные элементы
Работа по выстраиванию ПС шла этапами мини-трансформаций: ежеквартально на Управляющих комитетах, проходивших на заводе, предоставлялась информация по ходу развертывания программы производственной системы и промежуточные итоги проектной деятельности. Первый месяц анализировали, второй — готовили материал, третий — обсуждали и согласовывали гипотезы, а в четвертом — представляли отчет руководителям. Производственная система ОМК структурирована и направлена на достижение целей.
Основными элементами и одновременно механизмами развития являются:
-
Активная среда — это формирование неравнодушного коллектива в части развития своего рабочего места и компании в целом, эффективных производственных отношений, оздоровление морального климата и повышение настроя персонала на изменения. Идеальное состояние системы, к которому надо стремиться, — это квалифицированный персонал, готовый не только принять изменения, но и инициировать их. Правильно выстроенная команда та, где на вопрос: «Кто отвечает за развитие производственной системы?» каждый отвечает: «За это отвечаю я».
-
Идеальный поток — это конкурентоспособный поток создания ценности с минимальными потерями и качеством, удовлетворяющим потребности потребителя. Идеальный поток — это поток с максимальной производительностью труда и отсутствием потерь.
-
Стандартизированная работа — это работа персонала по совместно разработанным правилам, соответствующим лучшим практикам и детально отражающим описание всех процессов, способствующих безопасному выполнению работ и сохранению жизни и здоровья работников. Внедрению новых стандартов и правил помогает визуализация. В каждом цехе проведена разметка, стандарты и правила изложены в наглядном виде на информационных стендах.
Обучение персонала как важное условие и первый шаг к эффективной ПС
Важную роль в процессе непрерывных улучшений играет постоянное обучение сотрудников. Для распространения идеологии и обучения инструментам бережливого производства на предприятиях компании была создана Академия Производственной системы. Преподавателями выступают сами сотрудники завода — как рабочие, так и руководство. Все работники предприятий компании, в том числе вновь принятые работники, проходят обязательное обучение по нескольким направлениям:
-
стандарт развития производственной системы АО ОМК;
-
инструменты повышения культуры производства — 5С (производство/офис), в том числе:
-
Сортировка. Четкое деление всех вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо избавиться.
-
Соблюдение порядка. Каждый предмет находится на своем месте. Такая организация хранения вещей позволяет не тратить время на их поиски.
-
Содержание в чистоте. Рабочее место всегда должно быть чистым и аккуратным. За поддержанием порядка должны следить все сотрудники.
-
Стандартизация. Важное условие для соблюдения названных выше правил. Предполагает создание необходимых инструкций и других регламентов.
-
Совершенствование. В буквальном переводе с японского — «воспитание». У сотрудников должна сформироваться привычка точного соблюдения установленных процедур, стандартов и правил, к которым относится:
-
эргономика РМ, безопасность производства;
-
оптимизация технологических и офисных операций — стандартизация;
-
сокращение потерь и оптимизации производственных циклов;
-
визуализация;
-
инструменты повышения активности персонала, развития наставничества и вовлечения в развитие компании персонала всех уровней — рацдеятельность, кружки качества процессов;
-
методы повышения производительности технологических процессов, сокращения времени производственного цикла, развития гибкости производства — SMED (Single Minute Exchange of Dies);
-
методы оптимизации ремонтных расходов и повышения культуры обслуживания оборудования — TPM (Total Productive Maintenance);
-
методы повышения качества производимой продукции и оптимизации запасов — TQM (Total Quality Management);
-
методы анализа и оптимизации производственных потоков, поиска и устранения потерь, оптимизации запасов и расходов — разработка «Карты потоков создания ценности» (VSM-analysis): группа сотрудников предприятия анализирует производственные потоки и заносит данные на специальную карту, включающую в себя необходимые данные для понимания текущего состояния процессов (таких как производительность рабочих центров, уровень запасов незавершенного производства и т.д.).
Далее, после обучения, каждый студент получает индивидуальное задание, требующее практического применения на действующем производстве, и после его исполнения лучшие идеи и практики, полученные в ходе этой работы, могут превратиться в рабочие стандарты. Создается стандарт группами сотрудников, которые пишут его для себя самостоятельно, опираясь на утвержденную технологическую документацию предприятия. Далее стандарт утверждается руководством участка и начальником цеха и заносится в автоматизированную систему обучения (АСО), в которой каждый сотрудник прямо на своем рабочем месте обучается и проходит тестирование на знание вновь созданного стандарта через удаленный компьютерный доступ.
Основные шаги по построению эффективной ПС
Как было сказано, обучение персонала — это и условие, и первый шаг на пути к построению качественной ПС. Рассмотрим другие этапы.
Второй шаг — вместе устанавливаем цели и достигаем их через реализацию мероприятий и проектов по ПС. Корпоративная ИТ-система целеполагания позволяет объективно устанавливать и отслеживать достижение целей по производственной системе. Реализация проектов по ПС ежегодно приносит значительные результаты.
Третий шаг — обеспечиваем безопасность выполнения работ на рабочих местах. Весь персонал обеспечивается качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты (СИЗ) в соответствии с утвержденными стандартами, проходит все необходимые инструктажи и обучение.
Четвертый шаг — создаем комфортные условия для работы и отдыха.
Комнаты проведения сменно-встречных собраний, комнаты приема пищи превращаются в уютные и комфортные, прекрасно оборудованные помещения, ремонт помещений в 95% случаев делается силами самих работников участков предприятий, которые в свободное от работы время выполняют работы по их ремонту, используя материалы, закупленные на заводские средства.
Что касается третьего и четвертого шагов, надо понимать, что это очень важно. Улучшение условий труда является фундаментом дальнейших преобразований. Ведь если работник видит, что компания заботится о нем, относится уважительно даже в мелочах, то у него появляется мотивация улучшать свои навыки, работать продуктивнее — так он вовлекается в процесс непрерывных улучшений. Сейчас средний процент вовлеченности составляет около 70% по компании.
Пятый шаг — улучшаем производственную культуру и сокращаем потери.
Каждый сотрудник понимает, что создание и поддержание порядка на рабочих местах — ежедневная обязанность каждого работника ОМК. Более того, оптимизация рабочего пространства — это одна из составляющих стандартизации. Причем система бережливого производства касается не только работников цехов, но и офисного персонала.
Шестой шаг — проводим ежедневные обходы производства с участием топ-менеджмента заводов. Обходы директоров и руководителей — важный инструмент развития идеологии производственной системы ОМК.
Регулярные обходы руководителей управляемых ими предприятий позволяют оперативно решать возникающие проблемы в подразделениях заводов и дают возможность работникам высказывать свои предложения и пожелания в прямом диалоге с высшим руководством. Итогом обхода становится обратная связь с руководителем подразделения и контрольный лист обхода руководителя, а информация и наблюдения из него попадают на корпоративные сайты, где становятся достоянием всех сотрудников компании. Также для персонала обозначено время для личных приемов у руководителей, которые тоже способствуют тому, чтобы работников услышали и приняли оперативные меры в случае необходимости. Важную роль играют публичные презентации руководителей всех уровней, которые дают конкретные обязательства перед коллективом предприятий и несут за них личную ответственность.
Седьмой шаг — оцениваем состояние развития через регулярные внутренние и внешние аудиты заводов ОМК. На внутренние аудиты привлекаются сотрудники дирекции по развитию ПС, а также сотрудники других заводов ОМК. Это позволяет обмениваться лучшими практиками между предприятиями, причем нередко один завод берет пример с другого. Аудиторы заполняют специальный опросник, разработанный в ОМК, а по итогам проведенной работы готовят отчет и рекомендации по каждому инструменту производственной системы компании.
Восьмой шаг — поддерживаем и поощряем инициативность сотрудников. Необходимо признавать заслуги работников, поощрять перед всем коллективом. В ОМК используются различные методы мотивации персонала. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/участок, лучший кружок качества процессов (ККП) и т.д.
Девятый шаг — обмениваемся опытом на конференциях по производственной системе, которая проводится каждую весну в г. Выкса, Нижегородская область. Прошлогодняя конференция в очередной раз продемонстрировала многообразие тем, каждая из которых связана с бережливым производством. Например:
-
новая концепция управления сменным оборудованием;
-
оптимизация затрат на производство;
-
повышение производительности труда/сокращение потерь;
-
итоги трансформации складского хозяйства;
-
реконструкция склада готовой продукции;
-
1С. Электронный склад ЧМЗ;
-
1С. Карты раскроя в ЦМ ЧМЗ;
-
лучшие практики применения инструментов бережливого производства в непроизводственных процессах;
-
развитие офисной культуры в АО ВМЗ.
Десятый шаг — информируем сотрудников о ходе работ по производственной системе. В ОМК успешно используются все доступные средства для популяризации инструментов производственной системы компании, в результате растет вовлеченность и информированность персонала ОМК. Для этих целей были созданы и успешно функционируют не первый год:
-
корпоративный портал ОМК и кольцо внутренних сайтов ПС предприятий;
-
корпоративная газета «Территория ОМК»;
-
ОМК ТВ;
-
осуществляются массовые рассылки в корпоративной почте.
Такая информационная открытость и каналы внутренней коммуникации позволяют правильно выстраивать отношения с коллективом и внутри него. В ОМК разрабатывается система автоматизированной подачи инициатив, в которой появится возможность у любого сотрудника подать идею и следить за ходом ее реализации.
Краткие результаты работы по развитию инструментов ПС ОМК
Нашей компании удалось за несколько лет создать образцовую систему бережливого производства. В итоге экономический эффект от развития ПС составил несколько млрд руб., было реализовано около 60 000 предложений по улучшениям. Приведем только несколько примеров.
За два года длительность переналадок в основных цехах ВМЗ сократилась на 55%, что дало значительный экономический эффект и позволило повысить гибкость производства. Среднюю продолжительность погрузки машины на ВМЗ удалось сократить с 17 часов до четырех, временные затраты на подготовку комплекта сопроводительной документации при отправке труб по железной дороге уменьшились с 20,5 до 3,8 часа. Сегодня сотрудники ОМК каждый месяц в среднем подают около пяти тысяч предложений по улучшениям. За последние годы предприятия ОМК добились существенного повышения качества продукции, что помогло нам усилить позиции на российском и мировом рынке сварных труб, в частности в нефтегазовом сегменте.
Результаты оценили и за рубежом, на родине концепции бережливого производства. По итогам аудита компании Toyota Engineering Corporation (ТЕС, Япония) Выксунский металлургический завод (АО «ВМЗ», Нижегородская область) получил наивысшую в мировой металлургии оценку развития производственной системы (ПС). По классификации аудитора, уровень зрелости ПС ВМЗ соответствует золотой медали ТЕС. Бронзовых медалей ТЕС удостоены Чусовской металлургический завод (АО «ЧМЗ», Пермский край) и завод «Трубодеталь» (АО «Трубодеталь», Челябинск). Таким образом, четыре из пяти металлургических предприятий, входящих в ОМК, сегодня являются единственными заводами отрасли в мире, получившими столь высокую оценку ТЕС. Альметьевский трубный завод был удостоен бронзовой медали ТЕС в 2018 г.
Итоги четвертого аудита Toyota Engineering Corporation объявил в Москве старший консультант ТЕС Тацуми Кимура. Итоговый балл уровня зрелости ПС ВМЗ составил 4,03, оценки Чусовского металлургического завода и завода «Трубодеталь» составили 3,06 и 3,11 балла соответственно.
С момента предыдущего аудита ТЕС в 2017 г. коэффициент частоты производственного травматизма в ОМК снизился более чем в 2,4 раза, существенно выросло качество продукции, что подтверждается годовой отчетностью ОМК.
«Итоги 4-го аудита производственной системы демонстрирует значительный рост культуры производства всех предприятий ОМК. Особенно это заметно на ЧМЗ и „Трубодетали“, полностью внедрены базовые инструменты производственной системы на АТЗ, сильно преобразилась ПС БАЗа, в полную силу заработали системы по созданию активной среды и обучению персонала на ВМЗ. Средняя оценка ОМК по итогам 4-го аудита составила 3,41 балла. Это выше показателей не только российских, но и южнокорейских и японских металлургических компаний. ОМК — в ряду наиболее выдающихся компаний. Поздравляю коллектив ОМК компании с очередным достижением!» — отметил старший консультант ТЕС Тацуми Кимура.
Пожалуй, самое характерное изменение, которое демонстрирует аудит, — это существенный рост инициативы и предложений по совершенствованию культуры производства со стороны цеховых рабочих и младших руководителей. Эти показатели выросли почти в три раза. Число кружков качества выросло на 80 процентов, что означает: коллективы предприятий увидели, как результаты внедрения их предложений помогают в успешном достижении задач предприятий в целом. В числе задач на будущее аудиторы предложили продумать методологию достижения баланса культуры производства всех предприятий ОМК на равном высоком уровне.
***
Один из главных уроков по построению эффективной ПС — в центре внимания проекта должны находиться люди. Необходимо вовлечь персонал в процесс непрерывного совершенствования, по нашему опыту, крупному предприятию нужно около трех лет, причем начинать необходимо с первых лиц, тогда будут и успехи в достижении поставленных целей.