Изменившаяся реальность заставляет меняться не только целые компании, города, страны, мир, она заставляет меняться и нас, обычных людей. Цель этой статьи — направить внутренних аудиторов к принятию мер уже сейчас, в ответ на те вызовы, которые поставил перед всеми нами COVID-19. Что это за меры и для чего они нужны, рассказывают Василий Ряховский, руководитель отдела внутреннего аудита, и Алексей Корягин, старший внутренний аудитор компании ООО «Монэкс Трейдинг».
Острая фаза пандемии коронавирусной инфекции COVID–19, по различным оценкам экспертов, может продлиться вплоть до конца 2020 г., при этом экономические последствия от нее будут ощутимы в течение нескольких лет.
По состоянию на 24 марта 2020 г. 20%1 жителей планеты находились на жестком режиме самоизоляции, и в ближайшее время это число будет только расти2. Еще большему числу людей уже пришлось изменить свой привычный образ жизни. Количество обращений по безработице за неделю, закончившуюся 21 марта, в США составило 3,28 млн (против 0,7 млн за худшую неделю 2009 г. в пик кризиса)3. Статистика по России еще не показывает острых проблем, но стоит понимать, что вирус пришел в нашу страну несколькими неделями позднее, а полная остановка торговли произошла только 28 марта4.
Реальную картину глубины текущего кризиса можно будет оценить только постфактум, но уже сейчас ясно, что экономические потери будут крайне серьезными и многие компании будут вынуждены уйти с рынка до конца 2020 г.
В данных условиях классический функционал внутреннего аудита подлежит пересмотру, учитывая, что в столь быстро меняющейся обстановке взгляд в прошлое и анализ исторических данных, а также рекомендации по улучшению системы внутренних контролей могут быть уже нерелевантны ни для собственников бизнеса, ни для менеджмента. На первый план выходит консультативная функция, позволяющая провести независимую оценку реакции на кризис, а также обеспечить оценку и реализацию антикризисных мероприятий, проводимых руководством компаний.
Современные вызовы диктуют бизнесу новые требования и к внутреннему аудиту. В данной статье рассматривается комплекс направлений, на который может быть обращен фокус внутреннего аудита в текущих условиях.
Как правильно подготовиться к наступающему кризису?
Необходимо своевременно обратить внимание стейкхолдеров5 на наличие/отсутствие плана антикризисных мероприятий в организации, а также результатов стресс-тестов, анализа ее способности противостоять резким внешним изменениям. Дать оценку комплекса мер, содержащихся в плане, проверив основные допущения, используемые в финансовой модели, на разумность и реалистичность, а также соотнести предлагаемые меры с практикой и обозначить проблемы, которые могут возникнуть при их внедрении. Особое внимание должно быть уделено оценке готовности IT-инфраструктуры к переводу большинства/всех сотрудников на удаленную работу и возникающих в связи с этим нагрузок на эту инфраструктуру.
По результатам проведенных мероприятий сотрудники внутреннего аудита должны дать уверенность стейкхолдерам в готовности/неготовности организации к продолжению своей деятельности в условиях кризиса. В случае неготовности должна быть проведена повторная проверка после устранения менеджментом всех выявленных замечаний и недостатков.
Что делать внутреннему аудиту, когда кризис наступил?
Запас ликвидности во время кризиса выходит на первый план во многих организациях. Возникают следующие вопросы: «Как долго способна компания выполнять платежи по заработной плате, арендные платежи и т.д. до наступления кассового разрыва? Какие действия должны быть предприняты, чтобы запас ликвидности оставался на приемлемом уровне до прохождения пика пандемии и возвращения общества к нормальной жизни?».
У внутреннего аудита есть несколько возможностей помочь руководству компании ответить на остро стоящие перед ним вопросы. Однако некоторые из мероприятий могут вызвать потерю независимости функции в краткосрочной перспективе. Мы предлагаем следующие направления деятельности внутреннего аудита в современных условиях:
-
приостановка выполнения годового плана аудита;
-
приоритет консультационной функции аудита;
-
участие в создании и воплощении антикризисного плана;
-
контроль реализации антикризисных мероприятий;
-
направления деятельности в случае отказа стейкхолдеров привлекать внутренний аудит к описанным выше мероприятиям.
Рассмотрим эти направления подробнее.
Приостановка выполнения годового плана аудита6
Основным аргументом в поддержку данного шага является то, что годовой план, утвержденный несколько месяцев назад, до начала пандемии, скорее всего, утратил свою актуальность. Перед собственниками и руководством компании сейчас стоит задача выживания бизнеса, все остальное не имеет значения.
Одна из самых частых критик со стороны менеджмента (среднего, а часто и высшего звена) в адрес внутреннего аудита — непродуктивная нагрузка на бизнес, отвлекающая сотрудников от выполнения основных обязанностей. Жизненно необходимо не отвлекать персонал компании по запросам, не связанным напрямую с текущими задачами обеспечения выживания бизнеса. Необходимо показать, что функция внутреннего аудита не оторвана от реальности и понимает приоритеты, стоящие перед бизнесом здесь и сейчас.
Безусловно, прежде чем предпринимать такие шаги, необходимо согласовать стратегию работы внутреннего аудита со стейкхолдерами.
Приоритет консультационной функции аудита
Обратитесь к менеджменту с позицией, что вы понимаете сложность ситуации в бизнесе и в связи с этим аудиты по утвержденному в начале года плану заморожены. При этом аудиторы имеют компетенции в области финансового анализа, консалтинга, прогнозирования, исследований рынков и т.п. Эти компетенции могут быть задействованы в следующих областях7:
Оценка пакета антикризисных мер:
-
независимая оценка текущего финансового состояния бизнеса;
-
оценка плана антикризисных мероприятий, подготовленного менеджментом, оценка расчетов по сокращению затрат;
-
проверка финансовых моделей, оценка на разумность использованных в них предпосылок, их реалистичность и правдивость;
-
проверка прогнозных моделей по финансовой устойчивости в различных сценарных условиях;
-
оценка достоверности рассчитанного кассового разрыва и даты его возникновения;
-
проверка выбранных источников финансирования кассового разрыва, обоснованности стоимости привлечения денежных средств для покрытия кассового разрыва (сравнение с рыночными ставками), срока использования привлеченных денежных средств.
Иные мероприятия:
-
поиск не учтенных в антикризисном плане направлений сокращения расходов;
-
повторное выдвижение предложений по экономии затрат, которые были ранее отклонены (ввиду изменившейся картины мира они могут стать актуальными);
-
оптимизация тендерной процедуры (например, перевод всех крупных закупок на платформы электронных торгов, размещение информации о крупных закупках на веб-сайте компании и других открытых источниках информации);
-
проверка всех крупных поставщиков, которые влияют на деятельность компании, с целью обеспечения непрерывности каналов поставок и снижения риска завышенных цен на покупаемые товары;
-
анализ рыночной ситуации: «Что делают конкуренты? Какую помощь предлагает государство и использует ли бизнес ее полный потенциал (налоговые послабления и т.п.)?»;
-
поиск альтернативных неклассических для бизнеса каналов сбыта и ассортиментных направлений, в которые сместился фокус покупателей.
Во всех указанных мероприятиях внутренний аудит может стать помощником высшему руководству либо полностью/частично заменить внешних консультантов.
Участие в создании и воплощении антикризисного плана
Приложите максимум усилий, чтобы стать участником кризисного комитета. Это отличная возможность помочь бизнесу советами в режиме онлайн, предложить неординарные решения возникших проблем, оценить те или иные риски при обсуждении и дать незамедлительную обратную связь в тот момент, когда она так остро необходима. Но самое важное — это возможность участвовать в реализации антикризисного плана. Как правило, его выполнение требует значительных людских ресурсов, которые в текущий период сложно быстро изыскать, будьте готовы помочь в решении любых проблем своими сотрудниками, не бойтесь брать на себя ответственность, в будущем по окончании пандемии это позволит укрепить вашу профессиональую репутацию.
При необходимости аудита областей, где были заняты сотрудники внутреннего аудита, после пандемии, в целях минимизации рисков, можно будет привлечь либо внешнего поставщика услуг, либо выполнить проверку силами другой аудиторской команды. Руководитель компании и аудиторский комитет должны быть в курсе всех функций, которые внутренний аудит выполнял во время пандемии, и их влиянии на аудиторский план в целях его пересмотра.
Контроль реализации антикризисных мероприятий
В процессе принятия срочных антикризисных мер необходимые контроли могут быть просто проигнорированы менеджментом ввиду недостатка временных ресурсов. Наряду со службой внутреннего контроля (где она имеется) внутренний аудит может выступить гарантом внедрения/проведения необходимых контрольных процедур.
Также в процессе реализации антикризисного пакета мер зачастую конфликты между подразделениями компании или отсутствие менеджера того или иного проекта (в результате отсутствует одно лицо, контролирующее «расшивку» узких мест реализации проекта для его скорейшего внедрения, что приводит к замедлению темпов реализации проекта) могут повлиять на время реализации выбранной антикризисной стратегии, тем самым ухудшив и так непростую ситуацию. На данном этапе внутренний аудит может быть арбитром (медиатором) для ускорения реализации тех или иных решений.
Следующие основные антикризисные мероприятия могут потребовать контроля со стороны внутреннего аудита с целью их незамедлительной реализации и одновременного устранения недостатков системы внутренних контролей/минимизацией потерь.
Перевод всех офлайн-каналов сбыта (для бизнесов, попавших под действие карантинных мер) в онлайн с минимизацией потерь.
Отказ от традиционного баннерного маркетинга, наружной рекламы, рекламы в печатных изданиях в пользу digital-направления (контроль за приостановлением всех действующих договоров).
Обеспечение перехода всех сотрудников на удаленную работу, безопасности собственных и клиентских данных во время такого перехода (проверки блокировки USB-портов в ноутбуках, того, что соединение с корпоративной сетью/почтой осуществляется только через VPN, того, что на всех компьютерах, которые будут переведены на удаленную работу, установлены и действуют последние версии антивирусов, и т.п.).
Договоренности о приостановлении/существенном снижении арендных платежей, достигнутые в результате переговоров с арендодателями (проверка зафиксированных договоренностей на полноту списка, периоды договоренностей, «заморозка» платежей и т.п.).
Проведение со всеми поставщиками работы по отсрочке платежей на максимально допустимые сроки, получение договоренностей в той или иной форме, требующейся по договору, во избежание штрафных санкций (контроль фиксации достигнутых договоренностей).
Минимизация оплаты труда в период удаленной работы и дополнительных «каникул» (в рамках установленных в Трудовом кодексе норм, проверка отмен доплат на фитнес-центр/проезд/разъездной характер работы/питание в офисе тем сотрудникам, которые были переведены на удаленную работу).
Приостановка платежей по договорам клининга, охраны, инкассации, сервисного обслуживания, интернета в торговых подразделениях, закрытых на карантин. Отмена договоров клининга офисных помещений (контроль полноты охвата всех контрагентов и торговых точек и офисных помещений).
«Заморозка» всех отгрузок товара в торговые подразделения, закрытые на карантин (контроль приостановления заявок транспортным организациям).
Закрытие торговых точек только в тех городах/торговых центрах, где объявлен карантин или где торговые центры приняли решение закрыться (контроль, что в случаях принуждения к закрытию со стороны торговых центров последним были предоставлены арендные каникулы).
Переключение линейного персонала ретейл-подразделений (если имеются) на другой функционал внутри компании: прием интернет-заказов, усиление службы поддержки, замещение аутсорсинга на складе собственным персоналом и т.п.
Поиск партнеров и срочный запуск доставки (если до сих пор не было внедрено), отлаживание работы в режиме кухни навынос (для общепита).
Участие компании в общественных инициативах, подписание открытых писем к правительству с разъяснением ситуации, в которой оказался бизнес, с просьбой о дополнительных мерах поддержки.
Получение сертификатов по форс-мажору (где применимо) для предъявления арендодателям/другим контрагентам (контроль получения таких сертификатов от государственных органов).
Усиление работы с клиентами в социальных сетях с целью получения в том числе быстрой обратной связи от покупателей (зачастую клиенты являются отличным генератором новых форм взаимодействия с ними).
Работа с клиентской базой данных (CRM), стимулирование офлайн-клиентов к переходу в онлайн путем таргетированных рассылок/пуш-уведомлений.
Заморозка всех командировок, всех расходов на такси и прочих трат, не влияющих на функционирование бизнеса в режиме онлайн и удаленной работы (контроль приостановления всех заявок/расходов). Переход контроля и анализа расходов, входящих в категорию «прочие», с ежемесячного на еженедельный/ежедневный контроль. Где применимо — перевод контроля всех расходов (кроме обязательных платежей) в полностью ручной режим.
Переоценка составленных в конце прошлого года бюджетов отделов на 2020 г. в сторону их снижения.
«Заморозка» проектов по строительству, переоборудованию торговых точек/офисов/складов (контролирование продолжения только тех проектов, которые были в каждом индивидуальном случае одобрены высшим руководством компании и влияют на ее будущее в стратегической перспективе).
Перенос планов по покупке значительных основных средств (транспортные средства, земля) или замещение данных планов покупки арендой в текущих условиях неопределенности.
Реализация непрофильных запасов на складе (IT-оборудование, торговое оборудование, запчасти и т.п.).
Обнуление уровня резервного запаса в закупках, переход на «just in time» — модель управления запасами (при условии наличия возможностей).
Проведение переговоров с другими компаниями в отрасли по объединению логистических мощностей для снижения затрат на хранение и достижения экономии на доставке.
По всем данным вопросам внутренний аудит может дать уверенность руководству в реализации или нереализации данных мероприятий в обозначенные сроки и одновременно подтолкнуть ответственных лиц к исполнению мероприятий согласно плану.
Направления деятельности в случае отказа стейкхолдеров привлекать внутренний аудит к описанным выше мероприятиям
Если не удалось убедить руководство в необходимости привлечения внутреннего аудита в обозначенных выше мероприятиях, используйте высвободившееся время для задач, которые не будут отвлекать менеджмент компании от реализации антикризисного плана.
Проводите аудиторские процедуры, не требующие вовлечения менеджмента: сбор и анализ данных, написание отчетов.
Cфокусируйтесь на проектах, способных принести экономию затрат и/или увеличение выручки.
Замените все процедуры, требовавшие физического присутствия на объекте (например, визит на завод/склад) на альтернативные, способные покрыть риски (например, оценка систем безопасности через видеонаблюдение).
Обновите внутренние процедуры внутри функции.
Подготовьте онлайн-тренинги для сотрудников компании по часто задаваемым вопросам (закупки, контроли на торговых объектах, разделение полномочий и т.д.).
Займитесь автоматизацией и стандартизацией внутренних процессов, в том числе подготовкой аналитических шаблонов, чек-листов, рейтинговых моделей и т.п. — всем тем, на что не хватало времени в работе.
Организуйте тренинги по развитию технических и soft-компетенций сотрудников внутреннего аудита (например, анализ больших массивов данных).
О любом из выбранных вариантов участия в деятельности компании следует сообщить комитету по аудиту для получения согласия, а также информирования о влиянии на выполнение годового плана и согласования изменений к данному плану.
Обеспечение безопасной работы аудиторских команд в кризисный период
Необходимо убедиться, что ваша команда полностью следует рекомендациям властей по противодействию эпидемии. Вы должны быть в курсе, где находятся ваши сотрудники, получать сведения об их здоровье и местоположении. Удаленная работа по своей природе может вызвать затруднения у некоторых сотрудников (проблемы с интернет-соединением, необходимость на отвлечение по уходу за детьми, пожилыми и т.д.), это следует учесть при планировании аудиторских проектов. Необходимо поддерживать постоянную связь с членами команды и усилить контроль за сроками выполнения работ. Регулярно проводите «one-to-one» и «fullteam» онлайн-встречи в целях поддержания командного духа и позитивной атмосферы в эти непростые времена.
***
Таким образом, будь вы топ-менеджер или руководитель функции внутреннего аудита, не бойтесь изменений, используйте потенциал данной функции, насколько это возможно в текущих условиях для обеспечения выживания бизнеса.
Но при этом оставайтесь дома и будьте здоровы!
1 Статья «Around 20% of global population under coronavirus lockdown», источник https://www.theguardian.com/world/2020/mar/24/nearly-20-of-global-population-under-coronavirus-lockd....
2 Статья «Global population on coronavirus lockdown», источник https://www.businessinsider.com/countries-on-lockdown-coronavirus-italy-2020-3.
3 Статья из онлайн-издания «Vox», источник https://www.vox.com/2020/3/30/21191352/coronavirus-economic-crisis-2008-obama-administration.
4 Указ Президента Российской Федерации от 25 марта 2020 г. № 206.
5 Прим. авт.: стейкхолдеры — заказчики и пользователи отчетов внутреннего аудита (комитет по аудиту/собственники и высшее руководство).
6 Доклад института внутренних аудиторов Австралии, источник https://iia.no/internal-audit-and-pandemics. Прим. авт.: следует учесть, что данный перечень напрямую не применим к регулируемым отраслям (например, банкам), в которых имеет смысл обратиться с запросом к регулятору о возможной корректировке аудиторского плана.