Если систематизация бизнеса не произошла до кризисного времени, то трудности нарастают лавинообразно и управлять компанией становится во много раз труднее. Работа над прошлыми ошибками для собственников — это «полезная прививка» против «вируса ручного управления» для осознания своей ситуации и понимания, что надо учиться не только завоевывать, но и сохранять и находить возможности, чтобы масштабировать бизнес.
Анализ практики в сфере управления рисками показывает, что 70% убытков вызваны реализацией 20% рисков стратегического уровня, создаваемых собственниками и управляющими партнерами, но 10% потерь и 80% операционных рисков создают рядовые сотрудники. 20% убытков от 15% рисков создают руководители среднего и высшего звена.
Риски пандемии принесли бизнесу новые драматические обстоятельства. Ограничение работы в зонах карантина привело к изменению цепочки поставок и невозможности доставить товары или оборудование в места назначения. Остановились многие проекты. Возникает перерыв в производстве и строительстве, а за ним неминуемо следует дефицит выручки и оборотных средств, необходимых для оплаты прямых обязательных расходов: аренды, зарплат, налогов, кредитов.
Надо понимать, что в ближайшей перспективе число неплатежей и банкротств будет расти. Главное в такие периоды — сохранить финансовую подушку и искать новые возможности и ниши для долгосрочной стратегии на дальний горизонт.
В связи с этим еще более актуальным становится скользящее еженедельное планирование доходов и расходов в соответствии с графиком ликвидности по оплате текущих расходов. Возникнет критическая потребность в формировании фонда финансовой безопасности по разным направлениям. Необходимо снижать потери от ошибок и сокращать расходы. Потребители товаров и услуг после периода переосмысления будут более экономно относиться к своим покупкам. Потребительское поведение серьезно изменилось. Как же управлять динамикой ценообразования и ценовыми рисками товаров и услуг в таком меняющемся мире?
Управлять операционными вопросами и думать о динамическом ценообразовании вне ИТ-аналитики, как этого требует время, становится почти невозможно в условиях хаоса новостей и нервозности сотрудников.
Что предпринять для уменьшения рисков?
В такие периоды мы все больше задумываемся не только о систематизации процессов в компании, но и о том, как вовлечь всех сотрудников в решение проблем, полагаясь на их творческую энергию и личный вклад в дело. Необходимость «зажечь» людей, чтобы они спокойно и уверенно продолжали производить свои услуги и товары, выходит на первый план в кризисное время.
Чем быстрее собственники займутся еженедельным финансовым планированием и пояснением уровня дохода, необходимого для выхода в точку безубыточности всей компании, тем быстрее произойдет вовлечение команды и сотрудники начнут творчески мыслить и выдавать нестандартные решения. Тем ярче проявятся их личные качества в боевой обстановке и обрисуются новые перспективы для роста и раскрытия личностного потенциала. Но самое главное, что сотрудники лично почувствуют давление среды на доходы компании и смогут разделить трудности руководителей.
В это время важна мотивация и корпоративная идеология, где руководители и владельцы сами верят в успех, в то, что качество услуг и доходы компании критически уронить нельзя, и убеждают, что необходимо придумывать решения, поддерживать отношения с клиентами и беречь репутацию бренда.
Это очень облегчит жизнь всем, а главное, создаст возможности сколотить действительно отличную команду, проверенную в бою. Ведь именно сегодня наступает время, когда можно приобщить своих людей к контролю над финансами и запланированными доходами. Сейчас это легче зайдет в командную работу.
Что еще следует предпринять для уменьшения рисков? В первую очередь полезно пересмотреть портфель клиентов и контрагентов, чтобы спасти выручку и получить оплату от более устойчивых клиентов. Пришла пора заниматься и ежедневно управлять все более очевидным риском банкротства контрагента, выполняя «кризис-менеджмент онлайн».
Во вторую очередь нужно поставить на контроль выручку по менее устойчивым контрагентам и сократить ранее запланированные затраты на развитие до прояснения ситуации, а именно создать подушку безопасности, чтобы финансировать нехватку оборотных средств и возникшие кассовые разрывы.
Период самоизоляции и осознания ситуации — это хорошее и благодатное время, чтобы подумать о том, как систематизировать бизнес, осознать ошибки в постановке целей и задач, выстроить делегирование и коммуникации среди сотрудников, предотвращая панику потери работы.
Можно использовать данный период для обучения дистанционному управлению компанией и для проведения удаленных совещаний, статус-планерок, риск-комитетов и отчетных собраний по распределению ответственности в достижении результата. Такая ситуация является проверкой: будет ли компания работать самостоятельно без присутствия собственника или директора? Это почти AR/VR-тренажер контроля бизнеса на дистанционном доступе из собственной квартиры.
Типичные проблемы «ручного управления рисками»
В самом начале развития бизнеса и на стадии захвата рынка собственник использует свои способности, энергию и харизму, чтобы создать или развивать дело. Он мало концентрируется на том, что именно ему придется отвечать за результаты работы своих сотрудников. Но именно он их подбирал, обучал и платил зарплату за хорошие или плохие результаты работы.
Когда он ставит им задачи, то рассчитывает на совесть и уровень ответственности каждого, ожидает понимания, которое позволит им без лишнего контроля с его стороны создавать ожидаемый результат. И поэтому ему приходится вмешиваться в процесс и порой делать работу за них, не осознавая, что тем самым он снижает ответственность, мотивацию и желание творчески работать.
В этот момент компания плавно переходит «в ручной режим управления», когда сотрудники смежных функций и отделов вступают в период жесткого конфликта интересов и лично ходят к руководителю по всем вопросам, считая, что именно их вопросы для компании самые важные.
На эмоциональном фоне операционной суеты владелец получает много непроверенной и просто искаженной информации. За красивыми отчетами и пылкими речами давних, надежных сотрудников нет анализа и профессиональных знаний.
Собственник ежедневно «тушит пожары» — с утра до вечера разбирает завалы. Даже преданные, ответственные сотрудники в условиях постоянных авралов, желая помочь владельцу, слишком много берут на себя и не справляются с задачами в срок. И снова владельцу приходится разрешать новые проблемы, которые допускают любимые им и проверенные сотрудники. Вследствие этого начинается недоверие к проверенному сотруднику просто потому, что он не умеет справляться с такими ситуациями, а его интуиции и лояльности совершенно недостаточно. Руководителю и его доверенным заместителям пришла пора «сесть за парту» и перейти в следующий класс высшей школы менеджмента, перестав расстраиваться и увольнять сотрудников.
Риски удваиваются, сливаются в целую «пирамиду рисков», нарастая, как снежный ком. Это обычная ситуация для компаний, где принято «тушить пожары» и всегда быть готовыми замечать, фокусироваться и управлять возможностями и рисками, но не интуитивно, а на основе системы. Время после карантина потребует быстроты и гибкости в поиске решений и отношений с людьми. Не секрет, что жесткая система ломается, а гибкая растет и развивается.
В такой ситуации проблемы надвигаются быстрее, чем владелец успевает их решать, поэтому надеяться на «авось» нельзя, ведь все вокруг сейчас трудятся, чтобы улучшить ситуацию. И всем нам в кризисное время понадобятся только оперативность действий и профессионализм в работе.
И даже если валовой доход компании продолжает расти, то компания не справится со сливающимися в единый поток рисками, а владелец не сможет снять компанию с «ручного управления» и заняться тем, чем следует, — стратегией и наведением порядка в управлении всем бизнесом. Таким образом, риск-менеджменту в структуре достижения целей компании здесь принадлежит очень важная роль.
Сценарии перехода от «ручного управления» к системному управлению компании
Первый и частый способ выхода из ситуации «тушения пожаров» — это назначение нового гендиректора, причем собственник повторно допускает ошибки и не доверяет директору, поэтому снова занимает его место и получает еще большие проблемы. Это самый рискованный способ разрешения ситуации. Лучший сценарий — если директор станет партнером, драматичный — если откроет свой бизнес или в конфликте интересов вступит в конкурентную войну.
Второй способ выхода из текучки при передаче операционной деятельности сотрудникам безопаснее и эффективнее, но он предполагает концентрацию сил на создании системообразующей организационной структуры и внутренних правил коммуникации, постановку задач и контроль динамики результатов. Оперативно создается аналитический центр, куда сотрудники поставляют данные о динамике своей работы, при этом риск-менеджер помогает определить риски и предлагает меры для их снижения на оперативном совещании. Нередко создается комитет по управлению рисками, где риск-менеджер является только внутренним консультантом в помощь при принятии коллегиального решения. Одновременно в компании создается группа по обучению сотрудников для повышения их квалификации и уровня знаний для роста и продвижения по карьерной лестнице.
Третий способ заключается в осознании пробелов в образовании, привлечении помощников и налаживании делегирования полномочий с оцифровкой отклонений, четко поставленных задач, что позволит систематизировать процессы. Все это снизит риски конфликта интересов.
Выгоды очевидны — сотрудники понимают, кто и за что отвечает, и осознают свой вклад в общее дело. Они больше не стремятся решать вопросы через «серого кардинала», а решают все межфункциональные вопросы новых рисков в открытом диалоге на совещании рабочей группы по управлению рисками. Так налаживается работа «в режиме риск-последствий карантина и контроля риска в обычных процессах компании».
Одним из способов для выявления и управления рисками может стать введение разных удаленных совещаний с привлечением риск-менеджера, который назначает и заранее согласовывает с директором повестку оперативных вопросов для обсуждения с коллективом. Это уже основы кризис-менеджмента, где в мозговом штурме продумываются сценарии и гибко принимаются взвешенные решения. Эмоциональным решениям больше нет места, так как в кризисной среде это стоит слишком дорого владельцу и бренду.
Риск-менеджер готовит такие совещания и заранее создает альбом план-факт отчетов для высвечивания причин отклонений по актуальным рискам, а также советует, как расставить приоритеты задач. Он освобождает компанию от новых ошибок в силу своего опыта и является внутренним консультантом в компании, помогающим сотрудникам и их руководителям осознать методику управления рисками, оценивать, выявлять, замерять риски и контролировать их динамику, который всегда может помочь и умеет направлять диалоги в нужное русло.
На самом деле риск-комитет или рабочая группа по управлению рисками — это не только площадка диспутов для руководителей, но и отличная возможность «выпустить пар» по проблемам и предложить свое решение. В режиме вопросов-ответов сотрудники вместе будут искать способы решения проблем, они привыкнут говорить честно, не утаивая ситуацию, а обращаясь к коллективу для поиска решения. Позитивное и открытое общение — основа «экосистемы» в жизни команды, которая на положительных результатах и закрепленных в отчетности факторах успеха начинает немедленно самообучаться, образуя единообразно мыслящий коллектив.
По статистике, число «кулибиных» в коллективе обычно не более 10—15%, поэтому собирать и обсуждать их творческие идеи — прекрасная и очень выгодная идея для руководителя. Ведь этим способом он снижает ротацию кадров и одновременно еще и собирает инновации, раскрывая творческий потенциал роста и повышения заинтересованности в своей команде. Должен ли руководитель или риск-менеджер быть хорошим психологом? Конечно, так как риск-психология в теме разрешения трудных ситуаций — это часть боевого риск-менеджмента. А кризисное время мотивирует нас профессионально учиться этому.
Параллельно собственники решают вопрос о достоверности предоставленной информации, чтобы «выйти из тумана» прекрасной картины мира своих «малоэффективных внутренних карьеристов» в честную среду энергии коллектива. Хорошо, когда собственник чувствует за спиной верную и сплоченную команду.
Конфликты интересов постепенно уйдут в прошлое, потому что люди нашли здоровый способ решения назревающих вопросов и разрешения сложных ситуаций. Системное управление — это не «чудесная пилюля», а всего лишь воля собственника и знание инструментария риск-менеджмента для применения в ежедневной жизни сотрудников.
Позже можно подойти к обучению и сертификации руководителей среднего звена и собственников риск-ориентированному мышлению и навыкам контроля своих сотрудников, чтобы бразды контроля всегда оставались в надежных руках. Больше делегировать без системы и жить вслепую собственник не захочет.
По мнению Андрея Сницкого, эксперта в области информационных технологий, бывшего директора по информационным технологиям, инновациям и операционной эффективности ПАО «МОЭСК»: «Риски и кризисы — это не только возможные убытки, это также новые возможности развития или трансформации бизнеса. В складывающейся ситуации пандемии, когда многие риски уже материализовались и дальше ожидается восстановление („отскок“), необходимо действовать быстро, чтобы занять свое место под солнцем, укрепить бизнес. Вторым важным моментом является масштабное использование информационных технологий, связанное с удаленной работой сотрудников и переносом всей ИТ-инфраструктуры в облако. Технологии во всех отраслях несколько сместились в область ИТ. Совокупность этих факторов выводит на первый план эффективность работы проектных команд, состоящих из специалистов бизнеса и ИТ. Сегодня одни без других существовать не смогут. Такие команды способны быстро создавать „вакцину“ для бизнеса, динамично использовать новые возможности для его анализа, расширения или диверсификации. Например, применяя систему DevOps, позволяющую еженедельно достигать микрорезультатов, можно быстро отрабатывать новые идеи или возможности не путем бесконечных совещаний, а путем создания программных продуктов».
Как собственнику поэтапно выйти из ситуации «ручного управления»
Советуем на начальном этапе кризисного периода в экономике всем собственникам предпринять следующие шаги:
-
Проанализировать ошибки прошлого, чтобы «подсветить» реестр рисков и установить на них предупреждающий контроль для всех сотрудников.
-
Нарисовать риск-ориентированные бизнес-процессы и организующую структуру для распределения баланса ответственности сотрудников и выстраивания между ними хорошей коммуникации.
-
Обеспечить сотрудников нужными инструментами и показателями эффективности личного вклада в общий результат.
-
Наладить план управления изменениями и выполнять еженедельные планы перехода.
-
Создать систему еженедельного финансового планирования и бюджетирования мер по предотвращению рисков, позволяющую убрать незапланированные потери, оптимизировать расходы.
Частью систематизации бизнеса является адаптация нового персонала и введение в должность директора или других руководителей.
Создается ежемесячное, недельное и ежедневное планирование, которое начинается с подготовки ежедневных личных планов, а на стене вывешивается аналитика работы каждого отдела и текущие операционные риски для всей компании. В итоге руководитель вместе с риск-менеджером лично подсвечивает команде важные места и обучает управлять рисками на системной основе.
Так пошагово происходит постепенная передача полномочий сотрудникам. Тогда владелец сможет поднять голову от бесконечных авралов и, наконец, сможет использовать освобожденную энергию и силы на творческое развитие бизнеса и стратегию.
Очень повезло, если владелец это поймет и пройдет эти этапы до начала масштабирования бизнеса и открытия филиалов в сети, потому что он не сможет обслужить рост бизнеса. Часто в этот момент происходит «точка невозврата», и собственник решается «зафиксировать убытки», выйти из бизнеса, навсегда запомнив это как «личное фиаско».
В такие моменты любому собственнику важно помнить и просто знать, что подобное случается со всеми и этот период систематизации бизнеса надо просто пройти.
Тогда возникает следующая задача: системное управление процессами внутри компании, чтобы они не подвели на следующем этапе масштабирования бизнеса (например, создания холдинга). Это необходимо любому собственнику, чтобы помочь себе снова приобрести качество жизни, творчески работать с командой сотрудников и профессионалов и не «вылететь с трассы» на крутом вираже при завоевании своих следующих высот.