Рынок слияний и поглощений стремительно меняется: из-за экономической, политической и эпидемиологической обстановки акценты во многих отраслях переместились с международного уровня на внутрироссийский. Чрезвычайно активны и крупные вертикально интегрированные холдинги, и госкорпорации, особенно на рынках, за структурирование которых взялось государство. Динамика развития различных отраслей отличается: одну картину мы видим на рынке IT, совершенно другую — в области тяжелой промышленности или добыче полезных ископаемых. Все это не могло не отразиться на юридической технике проведения сделок M&A, на подготовке к ним, на развитии законодательства, применяемого в этой области. Об этом говорили на ежегодной конференции «Теория и практика сделок M&A».
Тема слияний и поглощений в эпоху коронавируса может показаться не самой очевидной, но тем не менее практика показывает, что в результате экономических потрясений, эпидемиологических вызовов слияния и поглощения не становятся менее востребованными. Они лишь трансформируются, меняются. Представители ФАС Роcсии, бизнеса и консультанты обсудили самые важные вопросы организации сделок по слияниям и поглощениям, текущую повестку в этой области, а также поделились своими взглядами на то, что ждет рынок M&A в ближайшем будущем. Мероприятие организовал ИД «Коммерсантъ» совместно с компаниями Bryan Cave Leighton Paisner и Eversheds Sutherland.
Количество подконтрольных ФАС сделок сократилось почти в 50 раз
Открывший мероприятие Сергей Пузыревский, заместитель руководителя ФАС, рассказал о тонкостях регулирования рынка слияний и поглощений его ведомством.
Представитель ФАС напомнил, что в соответствии с российским антимонопольным законодательством подлежат контролю определенные действия и сделки, которые могут потенциально привести к ограничению конкуренции или монополизации товарных рынков. В первую очередь контролю подвергаются слияния, присоединения компаний, в некоторых случаях речь идет и о создании нового юридического лица, если его уставный капитал оплачивается акциями или правами других компаний, что тоже может привести в некоторых случаях к ограничению конкуренции, монополизации товарных рынков. С 2014 г. в российском антимонопольном законодательстве появилась возможность согласования с ФАС соглашений о совместной деятельности компаний, которые являются конкурентами на одном товарном рынке. Также в сфере контроля находится ряд сделок, которые связаны с приобретением акций или долей, прав в отношении юридических лиц, работающих на территории Российской Федерации.
Если посмотреть на динамику развития антимонопольного законодательства в части контроля за экономической концентрацией, становится очевидным, что за полтора десятка лет количество сделок, которые подлежат контролю со стороны антимонопольного органа, существенно сократилось. В начале 2000-х гг. под контроль антимонопольного органа попало порядка 50 000 сделок, а в 2019 г. таковых насчитывалось всего 1196. Такая динамика говорит о том, что административное давление на сферу M&A существенно сократилось: под «неусыпным» контролем ФАС остались только крупные сделки компаний, которые имеют активы свыше 7 млрд руб., а стоимость приобретаемого актива составляет свыше 400 млн руб. Фактически ФАС полностью отказалась от уведомительного контроля сделок экономической концентрации. Если раньше в ряде случаев приходилось согласовывать даже назначение генерального директора, то сейчас эта и ей подобные нормы в антимонопольном законодательстве отсутствуют. Для динамики к сокращению антимонопольного контроля существенное значение имело также исключение из законодательства реестра субъектов, которые занимают доминирующее положение. Наличие такого статуса до 2014 г. влекло за собой согласование с органами ФАС большинства сделок, которые так или иначе были связаны со слияниями, присоединениями, приобретениями акций, имущества. При этом не имело значения, сам доминирующий субъект участвовал в этом процессе либо он находился в группе лиц, потому что антимонопольное законодательство исходит из оценки по всем взаимосвязанным субъектам, для того чтобы оценить последствия для конкуренции.
Антимонопольное законодательство носит трансграничный характер, поэтому по большому счету неважно, где совершается сделка — в Российской Федерации или за ее пределами. Это вполне объяснимо, поскольку много компаний находится в офшорных зонах и сделки проходят именно там. В целях антимонопольного контроля важны именно последствия: если речь идет об установлении контроля над активом, который находится на территории РФ, то сделка подпадает под антимонопольный контроль; если мы говорим о зарубежных сделках, в результате которых обеспечивается контроль над российским юридическим лицом, такие сделки согласуются по законодательству РФ.
Наше законодательство, которое связано с контролем экономической концентрации, построено на достаточно оперативном (с точки зрения сроков) варианте рассмотрения таких сделок. По общему правилу ходатайства рассматриваются в течение 30 календарных дней, при необходимости срок может быть увеличен до 90 дней. По результатам рассмотрения сделок антимонопольный орган может принять одно из трех решений:
-
Сделка может быть согласована без каких-либо дополнительных предписаний (что происходит в большинстве случаев), если она не приводит к усилению или получению доминирующего положения.
-
Если в результате сделки происходит усиление или возникновение доминирующего положения, сделка может быть заблокирована либо антимонопольный орган может выдать предписание — структурное или поведенческое, связанное с введением определенных правил. По большому счету, если лицо получает доминирующее положение на рынке, эти правила и так появляются, потому что сразу начинает действовать ст. 10 Федерального закона от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (далее — закон о защите конкуренции). Задача предписаний — конкретизировать определенные элементы поведения: утверждение правил торговых практик, порядка работы с контрагентами и т.д.
-
Отказ. Он, как правило, применяется только в случаях, когда происходят существенное ограничение конкуренции, полная монополизация рынка.
Последствия несоблюдения процедур, связанных с согласованием, достаточно серьезны. Сделки, которые совершены без согласия антимонопольного органа, когда такое согласие требуется в силу закона, являются недействительными, применяются последствия, предусмотренные гражданским законодательством для недействительных сделок. Возможны ликвидация либо реорганизация в судебном порядке организаций, которые созданы либо реорганизованы с нарушением установленных законом требований.
И если вернуться к статистике 2019 г., из 1196 поступивших в ФАС ходатайств по сделкам M&A в результате рассмотрения было выдано 99 предписаний, 40 сделок было заблокировано.
Особенности пятого антимонопольного пакета
Учитывая определенные особенности рассмотрения сделок, которые связаны с приобретением интеллектуальной собственности, в ФАС разработали ряд предложений, которые направлены на совершенствование антимонопольного законодательства. Сейчас на рассмотрении в Правительстве РФ находится так называемый пятый антимонопольный пакет («цифровой»), который призван решить некоторые вопросы антимонопольного законодательства применительно к цифровым рынкам и в числе прочего устанавливать некоторые особенности для контроля экономической концентрации в цифровой сфере. Авторы законопроекта считают, что антимонопольное законодательство должно обеспечивать контроль не только над «материальным миром», но и в сфере результатов интеллектуальной деятельности. Это в первую очередь технологии, цена которых подчас многократно превосходит стоимость самой компании. Для цифровых активов стоимость сделки как критерия контроля ФАС проектом устанавливается сумма в 7 млрд руб. Опыт крупных трансграничных сделок, которые в последнее время рассматривались антимонопольным органом, показал, что в месячный срок подобные сделки рассмотреть невозможно. ФАС отмечает, что когда нужно провести серьезный анализ, взвесить все за и против, посоветоваться с коллегами из других антимонопольных регуляторов, сроки рассмотрения должны быть совершенно другие. Поэтому для трансграничных сделок, сделок, которые охватывают несколько юрисдикций, в том числе и РФ, разработчики проекта предлагают установить в законе о защите конкуренции возможность по согласованию с правительством продлевать сроки рассмотрения ходатайств.
Еще одна важная новация, предлагаемая антимонопольной службой, — проведение экспертизы при оценке сделки экономической концентрации. Экспертиза необходима в том числе для оценки последствий сделки для отрасли в целом. Это, прежде всего, вопросы передачи технологий, которые могут изменить соотношение сил на товарных рынках.
Предполагается ввести в регулирование процессуально важный элемент. Перед тем как антимонопольный орган откажет в удовлетворении ходатайства либо посчитает нужным выдать соответствующее предписание, он должен будет направить заявителю ходатайства заключение, где должен будет изложить свое видение последствий сделки, тех угроз, которые с ней связаны. В этом случае у заявителя возникает возможность представить комплекс мероприятий или мер, который он считает возможным добровольно на себя взять для соблюдения условий конкуренции на товарном рынке и при этом не отказаться от приобретаемого актива.
Еще один элемент нововведений, который осветил С. Пузыревский, касается контроля исполнения предписаний, вынесеных по результатам рассмотрения ходатайства. Сейчас органы ФАС часто сталкиваются с ситуациями, когда сами по себе предписания так или иначе касаются передачи технологий, интеллектуальной собственности, которые требуют определенной оценки, и только на экспертном уровне возможно оценить, исполнено предписание или нет. В этом случае антимонопольный орган должен иметь право привлечь эксперта (доверенное лицо), который обладает специальными познаниями. Прецеденты в других странах уже имеются. Доверенные лица или так называемые трасти в ряде юрисдикций помогают государственным контролирующим органам и оценивают выполнение выдаваемых предписаний.
Аспекты юридического подхода к подготовке сделки
Николай Хольшев, советник Bryan Cave Leighton Paisner, рассказал о том, как подготовить компанию к M&A.
Нужно понимать, что в каждой сделке есть свои особенности, обусловленные в том числе ее участниками. Если с одной стороны участником является публичная компания, у нее есть обязательства по раскрытию информации о существенных фактах, к ней применяются требования по закупочной деятельности, у нее есть строгие сроки для созыва корпоративных органов управления, которые могут потребоваться для того, чтобы одобрить сделку. Если в роли участника выступает частная компания с дружественными акционерами, зачастую решения принимаются более неформально; в ряде случаев законодательство позволяет не соблюдать определенные сроки, если все участники присутствуют и принимают решение единогласно.
Особенности каждой конкретной сделки в M&A проявляются и в том, какой актив является предметом сделки. Если речь о проблемных активах, сделка очевидно будет отличаться от сделки с привлекательным активом. Различия есть и в зависимости от того, на какой стороне действует участник сделки. Как правило, продавцу требуется больше подготовительных действий с юридической точки зрения, чем покупателю.
С чего начинается M&A-сделка для юриста? Первый вопрос, ответ на который должен получить юрист: кто в бизнес-команде будет принимать коммерческие решения в процессе переговоров?
Далее следует оценить внутренние ресурсы самой компании: достаточно ли компетенции, достаточно ли свободных ресурсов, чтобы можно было эффективно оказывать бизнесу поддержку при подготовке контракционной документации, при ведении переговоров, при выполнении предварительных условий для закрытия сделки, а также при возможном после сделки выполнении обязательств, которые могут быть наложены на продавца.
Необходимо понять, какой актив продается, как он юридически оформлен, является ли этот актив обособленным самостоятельным юридическим лицом или же это некий бизнес-процесс, который состоит из активов, из контрактов, из работников. Возможно, этот актив встроен в более крупный процесс и его придется каким-то образом выделить, обособить от других активов для продажи. Это влияет на сроки, потому что любая внутригрупповая предпродажная реструктуризация требует множества согласований. Согласования могут требоваться как в рамках текущих контрактов, обязательств компании, так и в корпоративных органах управления.
Продаем или покупаем компанию сегодня — думаем о завтра
При продаже актива, особенно если это большой производственный комплекс, юристам нужно заранее продумать, как продажа актива повлияет на последующую жизнь бизнеса компании. В частности, потребуется ли какой-то переходный период, в течение которого уже проданный актив должен продолжать оказывать какие-то услуги, поставлять товары, но уже на рыночных условиях. Все эти вопросы нужно, конечно, решать совместно с бизнес-подразделением. В теории. Но практика показывает, что их чаще всего поднимают и ответы на них ищут именно юристы.
Взаимодействие с покупателем также имеет свои нюансы. Как правило, бизнес-команда состоит из нескольких людей, каждый коммуницирует с покупателем в пределах своей компетенции. Юристам нужно обеспечить контроль за той информацией, которая передается покупателю. Почему это важно? Потому что в компании может действовать внутренняя политика по сохранению конфиденциальной информации. Некоторые текущие обязательства компании могут содержаться в контрактах, и нужно вести их четкий реестр для того, чтобы понимать: передаваемая информация не нарушает действующие обязательства по сохранению конфиденциальности. Также реестр поможет в будущем. Если сделка не состоится или будут наличествовать иные причины, в силу которых покупатель должен будет вернуть какие-то документы, реестр подскажет, что было передано, в какой форме, на каких условиях.
Также именно юристы должны заняться формированием «комнаты данных». «Комната данных» — это хранилище информации, которое используется для хранения и обмена документами. Эта система также используется для облегчения процесса due diligence во время транзакции слияния и поглощения. Как правило, большинству сделок M&A предшествует юридический, финансовый и иной due diligence, который проводит покупатель. Задача юридической службы — систематизация корпоративных, хозяйственных, финансовых документов. Расположены ли они в одном месте, кто имеет к ним доступ, в каком порядке эта информация предоставляется покупателю? Будет ли эта физическая «комната данных», либо, что сейчас все более практикуется, виртуальная «комната»? Ввиду объема информации и документов, которые нужно предоставить покупателю, организация такой «комнаты данных» потребует временных затрат, что напрямую влияет на сроки совершения сделки.
Отчуждение активов, как правило, может быть ограничено, что находит отражение в финансовых документах, финансовых обязательствах компании, заключенных с кредитными организациями. Такие договоры обычно предусматривают финансовые ковенанты, на которые может повлиять продажа актива. Если имеет место продажа всего актива, то нужно учитывать текущие обязательства компании на предмет ограничения смены контроля. Если юристы видят такие ограничения, то необходимо обсуждать с банком и с контрагентами возможность получения необходимых согласований.
Отдельный блок (очень большой и важный для продавца) — это подготовка письма о раскрытии информации. Этот документ описывает проблемы, связанные с активом. Предполагается, что раскрытие этой информации покупателю ограничивает ответственность продавца, если те или иные риски материализуются на практике. Соответственно, юристам компании нужно проводить, по сути, некий внутренний аудит деятельности компании, который в зависимости от предмета сделки может покрывать все вопросы: недвижимость, налоги, хозяйственную деятельность, антимонопольные аспекты и т.д. Никто лучше, чем внутренние юристы компании, никогда не сможет рассказать в письме о раскрытии о тех рисках и проблемах, которые имеются на момент продажи.
Для покупателя важно завершить сделку как можно скорее. Но пока юристы компании-продавца не ответят на все те вопросы, которые поставлены нами выше, пока они не пройдут все внутренние согласования, не подготовят пакет документов, представить реальный график исполнения сделки невозможно.
Пандемия и M&A: что учесть при подготовке сделки
В конце своего выступления Николай Хольшев сконцентрировался на тех болевых точках сделок M&A, которые высветила пандемия COVID-19. Экстраординарная ситуация заставила обращать внимание на те, казалось бы, нюансы и мелочи, которые раньше находились на периферии интересов участников оборота.
Итак, советы от эксперта.
-
При подготовке к сделкам, цена по которым определяется со ссылкой на исторические финансовые показатели (так называемый locked box), в особых условиях, а пандемия к таковым, несомненно, относится, требуют корректировки покупной цены с учетом сложившейся на рынке ситуации. Для покупателя большую определенность и защиту дает сделка, которая позволяет корректировать цену после того, как она уже совершена, при определенном понимании, как последние события повлияли на те или иные показатели (completion accounts).
-
Необходимо учитывать тип вознаграждения в сделках. Если вознаграждением или частью вознаграждения выступал некий актив, например акции, следует перепроверить дату определения их рыночной стоимости, дабы не получилась ситуация, при которой продавец получает несоразмерное встречное предоставление.
-
Покупателю следует особо тщательно оценивать уровень запасов, надежность цепочки поставок, насколько ограничительные меры, принимаемые государством, позволяют бизнесу оперировать в неординарных условиях.
-
Следует оценить возможность получения государственной поддержки либо вынесения запрета на осуществление деятельности в определенный период.
-
Не стоит забывать и про трудовые вопросы (условия труда, вопросы здоровья, безопасности и удаленной работы).
«Вредные советы»: редакция, подготовленная специально для участников M&A
«Послушайте меня и сделайте наоборот», — такими словами начал презентацию Михаил Тимонов, партнер, руководитель корпоративной и M&A практик из Eversheds Sutherland. Как нетрудно догадаться, он взял на вооружение принцип Григория Остера, сформулировавшего «Вредные советы» — книжку для тех детей, которые делают ровно противоположное тому, что от них требует воспитатель.
Применительно к M&A-процессам вредные советы выглядят следующим образом.
-
Предварительные договоренности:
-
Никогда не пытайтесь понять, чего на самом деле хотят стороны. Пусть одна сторона до последнего будет продавать активы, а другая — покупать функционирующий бизнес. Это ведь их дело.
-
Либо вообще откажитесь от соглашения о намерениях (так ведь проще, цену согласовали, и ладно), либо уж делайте его сразу размером с договор (это, несомненно, ускорит процесс).
-
Манипулируйте и запутывайте участников сделки с самого начала — это поможет быстрее достичь результата.
-
Не пытайтесь заранее собрать информацию о партнере — вы не сыщик, и это незаконно.
-
Культурные особенности в современном мире — это чушь и пережиток прошлого! Все должно быть одинаково. И никаких различий между контрагентами — хоть шведами, хоть китайцами.
-
Для сторонников многочисленных технологий манипулирования своими партнерами по переговорам еще один вредный совет: правду говорить вообще не нужно, а в особенности контрагенту и его представителям. Чем меньше и чем позже сторона поймет, что происходит, тем быстрее вы достигнете позитивного результата.
-
Legal due diligence:
-
Запрашивайте как можно больше документов. Потом разберемся, какие из них важные, а какие не стоят и выеденного яйца.
-
Разные команды «проверяльщиков» должны посылать разные запросы. У них ведь разные предметы проверки.
-
Даже если продавец раскрыл информацию о проблеме — все равно заставим его нести ответ.
-
Сделка между конкурентами? Это не имеет значения для проверки. Пусть раскрывают все коммерческие условия.
-
Весь due diligence нужно поручить искусственному интеллекту — это не работа для юристов.
-
Эффективные договоры:
-
Не надо мудрить — взять «темплейт» по «common law» и отдать переводчикам. Тем более что все так уже лет 20 делают. И да! Не забыть включить в договор все мыслимые и немыслимые оговорки.
-
Использовать как можно больше «юризмов»: важно добавить слова на латыни (не забыть про астрент) — это хорошо продается.
-
В договор следует включить сложный механизм расчета покупной цены, желательно, чтобы стороны понимали его по-разному. Это даст сторонам больше свободы действий.
-
Предусмотрите как можно больше форм ответственности (штрафы, пени и т.д.). Это дисциплинирует и идет на пользу сотрудничеству.
-
Требования нотариуса и регистратора к тексту договора должны волновать только нотариуса и регистратора.
-
Этап переговоров:
-
Обсуждайте юридические вопросы с бизнесом, а технику (нет, не юридическую, самую что ни на есть технику — станки, машины, технологии) — с юристами.
-
Ведите обсуждение различных версий документов параллельно на разных языках и с разными командами — совместный труд, он, как известно, объединяет.
-
Заботы о том, где нужно будет разрешать спор и исполнять решение, — это забота литигатора через 10 лет.
-
Никогда не уточняйте критерии согласования сделки в ФАС. И кстати, это самое согласование можно получить в течение трех дней перед самым подписанием договора.
-
Корпоративное одобрение с Кипра удобнее всего получать в пятницу вечером.
Шутки шутками, подвел итог своему выступлению эксперт, но участники M&A-процессов из года в год повторяют одни и те же ошибки. Может быть, даже кто-то узнал себя, читая «Вредные советы» Михаила Тимонова. А ведь так полезно заранее подумать о том, как же правильно и эффективно построить процесс!
И напоследок эксперт дал совсем не вредный совет, который надо иметь в виду в любых ситуациях неопределенности, подобных той, которую Россия и мир пережили и переживают в связи с COVID-19. В условиях экономической и политической турбулентности надо в первую очередь учитывать, что сделки делаются дольше, чем обычно. В каких-то юрисдикциях, как показывают недавние события, ординарный, но необходимый документ можно запросто не получить. Заходя в сделку, уже зная о том, что есть проблемы, но не зная, в какую сторону они будут развиваться, необходимо подходить к оформлению во сто крат более тщательно, чем мы бы делали это в обычных условиях. Максимально подробно расписать все риски и пути их преодоления. Например, что именно стороны будут считать существенным ухудшением обстоятельств, а что — форс-мажором. На каждый момент времени нужно всегда держать в уме, какие документы уже подписаны, какие предварительные соглашения уже действуют и будет ли на конкретном этапе выход из переговоров одной из сторон добросовестным.
Сделка не заканчивается подписанием документов
Как в большинстве сказок история заканчивается веселым свадебным пиром, а дальнейшие перипетии молодой семьи остаются за рамками сюжетной линии, так и успешные кейсы M&A-сделок для широкой публики завершаются в момент подписания документов. Дальнейшая судьба слившихся компаний, как правило, не афишируется, а между тем именно в «медовый месяц», а то и позже, дают о себе знать все те недочеты и промахи, которые были допущены сторонами в процессе подготовки сделки.
Такой присказкой предварила свое выступление Надежда Рожкова, финансовый и административный директор LifeScan Russia LLC. Она рассказала, что обязательно нужно предусмотреть участникам M&A-процесса, чтобы не обмануться в ожиданиях от сделки.
Во время проведения сделок M&A юристы и финансисты обычно идут рука об руку и выступают одними из ключевых участников оформления сделок. Однако эксперт обратила внимание слушателей на то, что в подготовке сделок участвуют и другие эксперты. И недостаточная коммуникация между различными функциями одной компании зачастую приводит к тому, что значимые факторы не учитываются в договорах. Одни подразделения не сказали о каком-либо факторе потому, что он очевиден для них, другие не уточнили, третьи вообще не знали о наличии такого фактора — в результате в договорах появляются «белые пятна», занижающие синергию от сделок M&A.
Организация сделок — это долгий и трудоемкий процесс, в котором можно выделить несколько этапов.
Первый этап — определение стены стратегической цели сделки. Второй — фиксирование предварительных договоренностей. Далее следуют due diligence, юридическое оформление, и, наконец, завершающим аккордом идет практическая реализация сделки. В ряде исследований, которые провели крупнейшие аудиторские компании, одной из основных причин неудач при сделках M&A называется медленная, изобилующая ошибками практическая реализация сделки. Именно последний этап выявляет минусы, недоработки и ловушки, которые были заложены на предыдущих стадиях.
Дабы минимизировать эти риски, юридической службе необходимо сформировать некий чек-лист анализа состояния компании (в том числе и по вопросам, не находящимся в ведении юридической функции) и обсудить его с бизнес-подразделениями.
При анализе первостепенное внимание следует уделить регуляторным направлениям. Если вопросы передачи нематериальных активов, товарных знаков, патентов и т.д. уже хорошо изучены и проработаны, то задачи переоформления различного рода сертификатов, регистрационных удостоверений на продукцию, без которых их реализация в стране присутствия невозможна, оформления госконтрактов часто остаются без должного внимания юристов. Эти направления должны быть проработаны юридической службой еще на втором этапе подготовки к сделке, когда ее контуры еще только обсуждаются, и занесены на бумагу в виде меморандумов или соглашений о намерениях.
На втором месте по значимости, сложности перед сторонами M&A-сделки стоит, как это ни покажется странным, HR-политика, требующая предельной аккуратности для соблюдения баланса между командой и новым собственником. Почему-то, как правило, о персонале вспоминают лишь на последнем этапе реализации сделки, причем достаточно часто в небрежно-снисходительном контексте. Вместе с тем порядка 65% участников исследования PwC отметили, что одна из причин неудач — именно проблемы, возникшие между новым собственником и трудовым коллективом.
Эксперт выделила два типа проблем, связанных с персоналом, — коллективные и персональные. Оба аспекта необходимо проработать юристам по трудовому и корпоративному праву на третьем этапе — due diligence.
Что обычно делает коллектив, когда узнает о предстоящей сделке? Коллектив объединяется против нее. Как справедливо отметил в свое время историк и культуролог Борис Андреевич Успенский, одна из устойчивых традиций русской интеллигенции — оппозиция и противостояние. В России сейчас часто вспоминают о профсоюзном движении, и этот инструмент активно используется. И если до объявления о сделке в компании не было профсоюза, то с достаточной долей вероятности он будет оперативно организован. Таким образом, у юристов может возникнуть головная боль, которую можно предотвратить путем предварительной и тщательной проработки кадровых вопросов. Какая из сторон отвечает за переговоры с профсоюзом при его наличии? В какой момент происходит изменение действующих кадровых политик и процедур? Какая из сторон несет финансовые и временные издержки, связанные с коллективным противодействием? Это лишь малая толика вопросов, ответы на которые надо предусмотреть еще до того, как они приобретут актуальность.
Риски, связанные с персональными проблемами, тоже в потенциале грозят нешуточными проблемами. При всем стремлении компаний к цифровизации и роботизации люди пока еще остаются одним из самых значимых активов бизнеса. В любой момент сделки можно ожидать снижения производительности труда, увеличения числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством, изменения зарплатных ожиданий работников, увольнения ключевых сотрудников. Как следствие последнего пункта бизнес, особенно покупающая сторона, может понести существенные потери. И именно юристы на четвертом этапе, во время юридического оформления сделки, должны помочь закрепить программы удержания менеджмента и ключевых сотрудников.
Третья задача, решение которой необходимо для успешной практической реализации сделки, — интеграционное взаимодействие юридических служб сторон. Каждая из юридических компаний (команд) вполне справедливо отстаивает точку зрения своего клиента и поэтому верность поговорки «два юриста — три мнения» подтверждается практическим опытом. Совет эксперта: еще на этапе подписания соглашения о намерениях, до проведения due diligence, обозначить «границы гибкости»: что для бизнеса важно, а в каких вопросах он готов пойти на уступки.
Четвертый блок вопросов, требующий внимания юридической службы, — это IT-миграция. IT-сюрпризы, которые стороны получают при реализации сделки, просто поражают воображение своим многообразием. Лучшим сценарием будет привлечение экспертов в целях проведения IT-аудита на этапе due diligence. Также при определении стоимости компании нужно оценивать уровень IT-поддержки бизнеса, особенно если IT-системы глубоко интегрированы и отделяемый бизнес не может сразу стать самостоятельным в этом отношении. Судя по практике, такой процесс может растянуться до трех лет. Опять же, вопрос о том, во что обойдется IT-поддержка со стороны продавца, нужно обсуждать на втором этапе для понимания, что входит в сделку.
Пятый вопрос, прямо влияющий на успешность сделки M&A, — логистика. На этапе юридического оформления сделки эксперт советует предусмотреть возможность сохранения «старого» складского оператора и брокера минимум в течение года после сделки, даже если у покупателя есть свой логистический партнер. Это позволит значительно минимизировать риски остановки логистических процессов в период интеграции.
Если стороны сделки игнорируют перечисленные выше аспекты и сужают правовую задачу только документарным оформлением сделки, в итоге неизбежно возникнут потери. И не только репутационные. Для нас же главное помнить: надеяться на то, что при взаимодействии юристов с другими подразделениями кто-то другой учтет все аспекты сделки и поставит максимально корректную задачу, увы, не приходится. Так что все в наших руках, коллеги.