Повысить эффективность операционной деятельности компании позволяют различные инструменты. Прежде всего необходимо скоординировать деятельность различных подразделений в рамках общей стратегии, а для этого нужно наладить коммуникации в компании. Своим опытом повышения операционной эффективности делится Олег Чистяков, операционный директор компании «СВЕЗА-ЛЕС»1.
Есть важные шаги, без которых операционная эффективность не может быть повышена:
-
необходимо наличие четкого плана;
-
мощная методическая и проектная поддержка;
-
открытые коммуникации в компании между всеми уровнями руководителей и сотрудников;
-
мониторинг, контроль и самоконтроль.
Опыт работы операционного директора позволяет выявить основные факторы, которые мешают или помогают достижению результатов в программах повышения операционной эффективности компании.
Если их обобщить, то получим примерный перечень (см. таблицу). Рассмотрим подробнее некоторые из представленных в таблице позитивных и негативных факторов влияния, а также четыре важных направления повышения операционной эффективности.
Что способствует, а что мешает уверенному старту и достижению результата в программах операционной эффективности? (таблица)
|
Способствует |
Мешает |
|
1. Взаимная открытость и доверие |
1. Токсичные лидеры и саботажники |
|
2. Эволюционный план действий |
2. Двойные стандарты |
|
3. Мониторинг, контроль и самоконтроль |
3. Отстраненность и неискренность заказчика |
|
4. Острое чувство необходимости и неизбежности изменений |
4. Низкая исполнительская дисциплина |
|
5. Мощная методическая и проектная поддержка |
5. Конфликты и сбои в работе со смежниками |
|
6. Бенчмаркинг, «переопыление» и экспертные сообщества цели и КПЭ |
6. Несинхронизированные |
|
7. Регулярные открытые коммуникации |
7. Отсутствие необходимой информации |
Что мешает достижению результатов по повышению операционной эффективности?
Выделим три основных мешающих фактора:
-
Поведение людей: от токсичных лидеров надо избавляться, какими бы ценными они ни были. Иначе потом больше ресурсов придется потратить на исправление их ошибок и устранение конфликтов.
-
Отсутствие сонаправленности действий подразделений или синхронизации их работы. Правила и принципы должны быть равны для всех, должен пропагандироваться приоритет общих целей и стратегии.
-
Коммуникации и исполнительская дисциплина. Если речь идет о дисциплине, тут есть как минимум две «лакмусовые бумажки»: соблюдение требований безопасности и соблюдение порядка (рабочее место должно быть идеальным).
Исполнительская дисциплина — это фундамент операционной эффективности. Если ее нет, все остальное теряет смысл. Когда люди не знают, зачем в компании реализуются изменения, чем занимаются коллеги, это мешает операционным изменениям.
Очень мешают и конфликты со смежниками. Например, бывают проблемные ситуации, когда дирекция по работе с персоналом выступает за экономию фонда оплаты труда (ФОТ), а подразделению нужен высококлассный специалист.
Что помогает повышать эффективность операционной деятельности?
Выделю четыре важных фактора, способствующих повышению операционной эффективности, которые могут стать своеобразной основой плана действий (наличие плана, как отмечалось выше, — это первый шаг и условие повышения эффективности). Итак, что необходимо:
-
Познакомить людей друг с другом в рамках обмена опытом. Специалисты из разных подразделений, филиалов должны работать сообща, делиться лучшими практиками.
-
Необходимо сфокусироваться на том, что создает наибольшие потери и составляет основные статьи затрат, — на нашем примере в данную категорию попадают затраты на сырье, материалы, ремонты и ФОТ. А также необходимо фокусироваться на тех направлениях, которые приносят наибольшую долю в выручке.
-
Погрузиться в детали, проблемы; на данном шаге очень важно обменяться опытом. Есть множество инструментов, которые здесь можно использовать: бенчмаркинг, бюджетирование на нулевой основе (Zero Based Budgeting, ZBB) и другие.
-
Необходимо провести стандартизацию важных процессов и описать их, закрепить лучшие практики и сделать их общедоступными в компании, разработать и обновлять регулярно справочники, ключевые показатели эффективности (KPI).
Например, в нашей отрасли производства фанеры есть так называемый «Справочник фанерщика», он уже устарел, поэтому нам критически важно создать свою актуальную альтернативу.
Наша компания уже почти перешла к такому этапу развития, когда текущая операционная деятельность сама развивает и поддерживает текущие операционные улучшения. За каждое направление повышения эффективности у нас отвечает один из директоров филиала. Как мы поддерживаем работоспособность такой системы, покажем ниже. Это позволяет топ-команде фокусироваться на других важных вещах, например, инновациях. Сегодня мы развиваем центры технологического развития на комбинатах, помогающие нам формировать структуру инноваций и активнее внедрять новые решения.
Эволюционный план действий на примере нашей компании, стартовавший в 2017 г., выглядит как связанная последовательность проектов (см. рис. 1).
Эволюционный план действий (рисунок 1)
Мощная методическая и проектная поддержка
Это второй важный шаг повышения операционной эффективности. Необходимо наличие внутри организации функции или подразделения, отвечающего за методическую поддержку развития бизнес-системы (см. рис. 2). У нас в компании прижился этот термин, «бизнес-система», подразумевающий разворачивание инструментов бережливого производства и формирование культуры улучшений вплоть до активного и эффективного масштабирования лучшего опыта. Например, сегодня бизнес-система выступает в виде инкубатора новых технологий, оказывающего помощь в развитии отраслевых команд и формировании инфраструктуры инноваций, что является очень важным для развития компании в целом.
Мощная методическая и проектная поддержка (рисунок 2)
Открытые коммуникации
Без налаженной коммуникации между подразделениями не получится реализовать ни один проект. Это третий важный шаг и условие повышения операционной эффективности. В нашей компании проводятся ежеквартальные каскадные встречи. Первую встречу проводит гендиректор, рассказывая, какие значения показателей были достигнуты в прошлом квартале, благодаря чему они были достигнуты (или не достигнуты), какие уроки мы извлекли и на чем фокусироваться дальше. Информацию до коллективов доводят директора филиалов, и затем руководители в подразделениях более детально, с приведением своих примеров, доводят информацию до рядовых сотрудников.
Посещать комбинаты стараюсь минимум два раза в год, при этом встречаюсь с расширенной командой: в состав руководителей, с которыми мы общаемся, входят мастера и начальники ТОиР, то есть руководители второго уровня. На таких встречах я рассказываю людям о том, что происходит сейчас в отрасли, в компании, с чем мы сталкиваемся, на чем важно фокусировать внимание дирекции для того, чтобы соответствовать вызовам или задачам, стоящим перед компанией. Конечно, отвечаю на любые вопросы, возникающие у людей, ведем дискуссии. Ежемесячно с моей командой провожу неформальную «оперативку», где мы в живую и по связи обсуждаем любые вопросы, возникающие у сотрудников. Для меня это очень важный индикатор того, хорошо ли работают оперативные, ежедневные, еженедельные коммуникации, которые, по сути, должны создавать нужный информационный фон. Соответственно, у нас есть стандартная, онлайн, еженедельная «оперативка» команды дирекции, на которой мы обсуждаем важные вопросы и события, произошедшие в компании, и что нам предстоит делать дальше. Кроме того, я ввел практику еженедельного письма команде с итогами прошедшей и акцентами предстоящей недели. Для целей обратной связи — это очень интересная и полезная штука. Чтобы это не было сухим документом, добавляю туда какие-то личные нотки, и хорошим индикатором является то, что коллеги, переходящие, например, в другие дирекции, просят не удалять их из рассылки, чтобы постоянно каждую неделю быть в нашем информационном поле. Ну и, конечно, у нас есть тематические каналы в мессенджере, в которых мы обсуждаем оперативные вопросы, требующие быстрых решений.
Мониторинг, контроль и самоконтроль в процессе реализации программ операционной эффективности
Мы используем, во-первых, стандартный подход: факторный анализ, чтобы понимать, из чего складываются улучшения или ухудшения показателей; формируем список мероприятий для устранения причин ухудшений и закрепления улучшений. Затем смотрим помесячную динамику в сравнении с прошлыми годами и с бизнес-планом, также на основе показателей сравниваем площадки между собой.
У нас есть еженедельная сверка по одному из направлений (в данный момент их девять), на которых мы фокусируемся: директор, отвечающий за конкретное направление, готовит аналитическую записку (это удобно тем, кому сложно воспринимать информацию на слух) и устно комментирует прогресс. По сути, получается раз в два месяца, помимо ежеквартальных срезов, такое обновление данных, когда мы глубоко погружаемся в вопросы: что получается или не получается, какая нужна поддержка, где мы находимся по каждому из направлений. Для того чтобы я и все остальные коллеги могли в разрезе любого из направлений оперативно пойти и посмотреть, какие перед командами стоят задачи, у нас есть рабочее пространство в одном из программных продуктов для каждого из направлений, где при наличии доступа можно увидеть и добыть всю нужную информацию.
И, кроме того, у нас есть свой несколько неформальный подход: как побудить руководителей структурировать свои планы и в то же время видеть, что планы соответствуют нашей общей стратегии и моему пониманию. Мы придумали инструмент, назвали его условно «311»: каждый год руководитель обновляет свой план на три года, у директоров он синхронизирован с трехлетним планом развития комбината, у моих коллег в центральном офисе — со стратегией соответствующего направления. Тактический план составляется на текущий год (чуть более подробный), синхронизированный с бизнес-планом компании. И каждый месяц мы обновляем приоритеты на следующий период, чтобы было понятно, кто на чем собирается фокусироваться и соответствует ли это реальной жизни. Причем в следующем месяце мы отмечаем, какие задачи удалось решить, какие — нет. И вся эта информация по всей моей команде размещается в одной общедоступной папке в сети, где каждый может увидеть планы и результаты другого сотрудника, включая мои.
Как сохранить темп и удержать поддержку изменений в неблагоприятных обстоятельствах
Важный вопрос — как поддерживать необходимую динамику изменений в компании? На мой взгляд, неблагоприятных обстоятельств четыре.
1. Неизвестность и неопределенность.
Сейчас она выросла кратно. Самое основное — бумага стоит гораздо дешевле, чем реальная жизнь, поэтому нужно просчитать сценарии от небольшого улучшения до серьезной катастрофы: что будет с бизнесом, что будет с вашими процессами. Обязательно нужно объяснять сотрудникам, что происходит, как мы оцениваем ситуацию и как мы на это реагируем. Без таких планов очень сложно это делать. Нужно продолжать активно сокращать издержки. И если вы видите, что выручка падает в два раза, то вам надо сопоставимо сокращать затраты, в противном случае вы останетесь без денег и без бизнеса. Ну и обязательно нужно помнить про клиентов, поставщиков, потому что это ваша экосистема, инфраструктура. И также по максимуму держать руку на пульсе и синхронизировать свои действия, что поможет выжить в сложных условиях.
2. Неактуальность прежних драйверов изменений.
В нашем конкретном случае: рынок серьезно просел, и отпала потребность в полном задействовании производственных мощностей. Повышать эффективность и производительность оборудования сейчас стало некритично. Также мы активно улучшали коэффициент расхода сырья, производя широкий диапазон форматов и сортов фанеры. Сегодня часть из них имеют цену ниже себестоимости и нужно искать альтернативные решения. Однако для того, чтобы удовлетворять все более высокие требования клиентов, мы должны повышать стабильность качества и надежность. Поэтому мы говорим сотрудникам, что работа с улучшением норм (включая расход сырья) и работа по снижению брака на сегодняшнем уровне, когда мы уже углубляемся в статистический анализ, по сути, помогает снижать вариабельность технологии, а значит, повышать качество, важное для наших клиентов. Нужно использовать внешние негативные факторы как повод «поднажать» в снижении затрат, повышении производительности труда. Причем по нашему опыту «прорывы» вполне реальны: два года назад нам казалось, что брак на уровне 1,5% — это очень сложно. Сегодня этот показатель составляет 0,92%, и никто не удивляется, что за столь короткий период мы его достигли.
3. Удаленка и невозможность командировок.
Как консультировать ремонтников, обслуживать оборудование, вообще управлять ситуацией? Самое главное — то, о чем упоминал выше: здесь критически важны доверие и самоконтроль. Если они есть, то в режиме онлайн все работает прекрасно. Мы увидели, что помимо того, что к этому привыкаешь, высвобождается масса времени. До двух часов в день сотрудники тратили на дорогу в офис и несколько дней на командировки. А теперь это время можно инвестировать в задачи, в какие-то сложные и большие проекты. В конце концов, в саморазвитие: в компании мы тоже уделили внимание данному моменту, особенно в апреле. И тем самым получаем возможность повысить эффективность бизнеса. Ну и мы активнее сейчас взялись за изучение новых перспективных решений для того, чтобы создать возможность эксперту присутствовать при разборе проблемы.
Это могут быть просто экшн-камеры, развитие дополненной реальности, возможно, стоит посмотреть на голографические технологии, дающие эффект присутствия. Первые две возможности в «Севергрупп», в которую мы входим, активно изучаются. Наши эксперты видят в этом большой потенциал. Чтобы эксперт высокого уровня не тратил время на поездку в отдаленные уголки, а мог из одного офиса консультировать за день сразу несколько команд.
4. Возникает конкуренция между необходимостью сокращать затраты и необходимостью развития.
Здесь важно понимать, что для вас и дальше будет самым значимым конкурентным преимуществом, и на этом фокусироваться. Для нас это клиенто-ориентированность и лидерство по издержкам — как минимум, не говоря о сервисе и других факторах. Мы понимаем, что таким преимуществам необходимо уделять внимание. Никуда не уйти от цифровизации, от последующей работы с большими данными. К этому тоже надо готовиться и инвестировать время и деньги.
***
Для управления сложной программой операционной эффективности, да еще и в такое непростое время, лидеру необходимо повышать личную эффективность. Для этого нужны и психические, и физические силы, саморазвитие и самообразование, чтобы вдохновлять не только себя, но и свою команду. Не помешает и хорошая физическая форма.
1 С докладом по этой теме он выступал на онлайн-практикуме, организованном Группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ».