Планирование в компаниях — непростая задача. В этом году особенно. Большинство организаций столкнулись с беспрецедентным внешним влиянием на бизнес в виде вируса СOVID-19. У финансовых подразделений возникла необходимость кардинально пересмотреть 2020 г., и все подошли к этому с разной степенью готовности и антикризисного опыта. О том, как использовать сценарное планирование в ситуации неопределенности и почему данный инструмент останется теперь в финансах надолго, рассказывает Ирина Сивова, руководитель департамента контроллинга по Восточной Европе компании Hilti Group.
Сценарное планирование — это инструмент, которым пользуются компании для представления будущих вариантов развития организации: оценивается влияние на результаты и стратегию. Такой подход помогает управлять неопределенностью будущего, рисками, подготовиться ко многим возможным альтернативам и разработать план действий для достижения целей. Однако не всегда такое планирование носит системный характер. Компании также используют этот метод для того, чтобы просчитать последствия альтернативных решений. Например, какое влияние окажет определенная сделка или предпринимаемые действия. На рисунке схематично представлено сценарное планирование в сравнении со стандартным.
Сценарный анализ необходим в кризис и теперь останется в финансах
Многие финансисты привыкли к стабильным моделям бюджетирования, прогнозирования и причинно-следственного анализа, а также к стандартным отчетам и определенному виду представления данных. Текущий кризис потребовал от руководителей мгновенной реакции на ситуацию, пересматривались не только операционные, но и стратегические планы. Исторические данные и тренды, на которых часто строятся текущие прогнозы, потеряли актуальность, потребовалась срочная проработка многих направлений, чтобы понять, на какие результаты выходит компания. Возникла ситуация, когда новые данные и симуляции нужно подготовить за короткий срок, вплоть до нескольких дней, чтобы компания смогла принять важные решения. При этом мало кто имел опыт такого уровня неопределенности.
Кризис этого года, прошлых лет и в целом нестабильный мир все больше подтверждают, что нужны изменения в подходах к прогнозам результатов. В ситуации неопределенности критичным становится подготовка к различным вариантам развития событий и формированию плана действий и ресурсов под каждый из них. От финансов ожидается выполнение следующих шагов:
-
определение текущего стартового положения;
-
сбор данных и построение сценариев;
-
согласование ресурсов и финансирования;
-
создание плана действий и определение ключевых показателей, которые будут сигнализировать бизнесу о последующей корректировке прогнозов и планов.
В моей профессиональной практике в разных международных компаниях встречалось как системное сценарное планирование в рамках ежеквартального скользящего прогноза (rolling forecast), так и нерегулярное, по требованию ситуации или менеджмента. И такие требования в компаниях вследствие изменений в мире и на рынках в последние годы возникают все чаще. Как правило, это реалистичный, пессимистичный и амбициозный (наилучший) сценарии с оценкой рисков и определением возможностей. Рассмотрим, как лучше организовать процесс по созданию сценариев и наиболее эффективно проработать план действий.
С чего начать и какими принципами руководствоваться при разработке сценариев
На основании опыта по сценарному планированию могу рекомендовать следующее.
-
Не стремитесь вовлекать большое количество участников, определите узкий круг людей, которые будут выполнять задачу. Это в целом стратегическое планирование, и не требуется вовлечение всех подразделений.
-
Сфокусируйтесь на основных драйверах и факторах в причинно-следственном анализе, но не уходите слишком глубоко в детали. При этом не стоит сильно полагаться на традиционные факторы и параметры, уделите время на проработку текущей особенной ситуации.
-
Ограничьтесь тремя-четырьмя сценариями, не стремитесь просчитать как можно больше — например, реалистичный, пессимистичный и амбициозный сценарии. В кризис могут быть такие варианты: быстрое восстановление к докризисным параметрам, среднее восстановление (плюс возможно еще одно среднее, но с дополнительными сложностями в цепочке поставок), медленное восстановление.
-
Проработайте одинаково каждый сценарий, даже если думаете, что какой-то из них маловероятен. Только полное понимание каждого из них даст уверенность, что вы готовы к любому исходу событий.
-
Сделайте в рамках сценарного планирования не только прогноз по финансовым результатам, но и подготовьте баланс с планом движения денежных средств. Важно видеть полную картину, нужна прозрачность, как с прибыльностью, так и с денежными средствами.
-
Если вы в крупной компании, то полезно будет провести консультации с другими регионами или рынками для обмена опытом и идеями по конкретным действиям и практикам в кризис. Часто можно воспользоваться наработками коллег и не изобретать велосипед.
Необходимые шаги для разработки сценариев
Сценарное планирование — это управленческий инструмент, поэтому для топ-менеджмента это будет не только визуализация потенциальных результатов, но также активное вовлечение в процесс и сильная поддержка в принятии ежедневных решений. Для качественной реализации сценарного планирования от финансов, как от лидера процесса, требуются следующие действия:
-
Определите масштаб, основные направления и горизонт планирования. Скорее всего, фокус будет на ближайшие 6—12 месяцев. В зависимости от индустрии и запросов менеджмента и собственников, возможно, потребуется рассмотреть один-два года, но детальная проработка будет в первую очередь касаться краткосрочного периода. Здесь многое будет зависеть от вашей компании и структуры — можно моделировать по географическому признаку, по каналам продаж или продуктовым линейкам. И в любом разрезе важна оценка рисков и возможностей.
-
Начните с выделения ключевых факторов, которые влияют на результаты: что самое главное и критичное для бизнеса сейчас? В каком положении находятся клиенты и поставщики? Например, у нас в компании в первую очередь это ситуация на строительном рынке, также важен валютный курс и обеспечение цепочки поставок, так как большинство продуктов импортируются.
-
Соберите и проанализируйте количественные и качественные данные из внутренних и внешних источников. Мы в компании, например, активно привлекали кросс-функциональных экспертов, сотрудников продаж, маркетинга и логистики. Вместе мы сформировали базу данных для планов и гипотез — исторические данные, текущие прогнозы рынка и макроэкономики. В части прогноза продаж традиционные планы в компаниях часто основаны на целевой доле рынка. Для управления в кризис нужно планирование по сегментам клиентов, индустриям, направлениям и прочее. Важно также учитывать такую информацию, как доступ к финансированию, эффективность команд, государственная поддержка и субсидии. Размер такой поддержки и ее сроки могут влиять на политику управления персоналом, капитальные затраты и налоги.
-
Разработайте сценарии — сначала сделайте базовые гипотезы по основным показателям. Каждый из них должен иметь три основных измерения: глубина падения, его длительность и время, которое требуется на восстановление. Стратегия здесь сильно зависит от индустрии. Что касается текущего кризиса, в продовольственном секторе может не быть значительных изменений, а, например, в сфере гостинично-ресторанного бизнеса возникнет необходимость сильных структурных трансформаций вплоть до смены бизнес-модели. Просчитайте влияние на продажи, финансовый результат, рассмотрите денежные потоки, капитальные расходы и пр.
-
Сформируйте планы действий для всех сценариев, выберите наилучший для вас в текущей ситуации, к которому вы стремитесь в первую очередь. Планы должны быть понятны и приняты руководителями компании. Определите метрики и KPI, которые вы будете отслеживать, а также пороговый уровень для принятия бизнес-решений и условия перехода с одного сценария на другой.
-
Мониторинг и корректировки: регулярно сверяйтесь со сценариями и при необходимости разработайте дополнительные финансовые отчеты для принятия решений. Это поможет быстро реагировать на изменения и двигаться в направлении поставленных целей и желаемых результатов. В кризис критичен фокус на балансовые показатели. Нужно учитывать средства на финансирование бизнеса, отсрочки клиентов, кредитные риски и прочее. Например, в нашей компании в кризис мы стали делать еженедельные отчеты по состоянию денежных средств, чтобы в том числе сверяться со сценарными значениями. То есть планировать необходимо и «снизу вверх» против сценарного «сверху вниз».
Важно проанализировать, что компания должна поменять, например, в этот кризис не все возвращается к «нормальному прошлому», какие-то процессы по его завершении будут выполняться по-другому. На мой взгляд, наша компания здесь провела очень хорошую работу — состоялся не только мозговой штурм внутри менеджмента, но и организован опрос мнений всех сотрудников компании. Все старались ответить на вопрос, какие необходимы изменения в бизнес-модели, рыночной стратегии, операционной работе и взаимодействии с клиентами, чтобы у компании появились дополнительные конкурентные преимущества. Ведь кризис — это не только угрозы, но и возможности. Такие изменения могут включать и новые подходы к прогнозам результатов посредством сценарного планирования, включая моделирование в режиме реального времени.
***
В заключение повторю: кризис 2020 г. показал, что компании не могут полагаться только на один результат в операционных прогнозах. Конечная цель сценарного планирования — помочь организации подготовиться к любому исходу событий. Когда имеется план действий для любого пути, вы можете коммуницировать его сотрудникам, клиентам, инвесторам и акционерам. Это внушает доверие к организации и менеджменту компании. Финансовому департаменту в такой ситуации важно играть ключевую роль, помогая топ-менеджменту с принятием решений, выбором стратегии и трансформацией.
Рисунок. Стандартное и сценарное планирование
