По тому, какие приоритеты у финансовых директоров, можно судить о состоянии бизнеса. Узнать о том, как повлияла пандемия на приоритеты финансовых директоров европейских компаний, решила Международная страховая компания Euler Hermes. Она провела опрос почти 1000 финансовых директоров и сравнила их с ответами, полученными до пандемии. Безусловно, на первый план вышли антикризисные приоритеты, но, несмотря на это, технологии по-прежнему остаются в центре внимания финансовых директоров1.
До кризиса финансовые директора говорили с осторожным оптимизмом — об улучшении финансовых результатов, несмотря на угрозу высоких политических рисков, рост протекционизма и изменение климата. До пандемии поводом для оптимизма были две причины: рост продаж и прибыли из-за улучшения ситуации в европейской экономике и внедрение новых технологий. С началом ограничений, связанных с распространением COVID-19, оптимизм финансовых директоров значительно ослаб: доля респондентов, заявлявших, что они испытывают «уверенность» в отношении предстоящего года, упала с 50 до 36%, а доля участников опроса, сообщивших о чувстве страха, выросла почти в три раза — с 9 до 23%.
Сохранение оборотного капитала: главный приоритет для инвестиций во время кризиса
До пандемии коронавируса цифровые технологии являлись самой главной областью для инвестиций. Сейчас, после вспышки коронавируса, только каждый пятый финансовый директор продолжает говорить об инвестициях в цифровые технологии как о самом приоритетном направлении. Для остальных же финансовых руководителей приоритет для инвестиций изменился, и вместо новых технологий на первое место вышел оборотный капитал. Доля финансовых директоров, считающих предметом своего основного внимания краткосрочную задолженность, текущие операционные расходы и управление крупными запасами, выросла с 17 до 30% (см. рис. 1).
Приоритетные области для инвестиций, % (рисунок 1)
Понимание новых технологий — важнейший технический навык для финансовых директоров
С началом пандемии 49% назвали знание технологий одним из ключевых навыков финансового директора. Выше этого навыка в рейтинге находятся только финансовое планирование (67% опрошенных), принятие стратегических решений (56%) и разработка бизнес-плана (53%) (см. рис. 2).
Важнейшие технические навыки финансового директора, % (рисунок 2)
Финансовые директора малого бизнеса меньше знают о технологиях, чем их коллеги из крупных компаний: только 16% из них согласны с тем, что полностью понимают новые технологии, относящиеся к их бизнесу, по сравнению с 36% респондентов из крупных компаний.
В условиях текущего кризиса основной областью внедрения цифровых технологий, которая оказалась в центре внимания, стала удаленная работа. Но растущая зависимость от технологий несет с собой дополнительные риски, такие как рост угроз в области информационной безопасности.
Большинство финансовых директоров (77%) ощущают поддержку своих компаний в освоении новых технологий. Однако в данном вопросе существует различие между компаниями разного размера. 84% финансовых руководителей крупных компаний заявили о хорошей поддержке, в то время как среди их коллег из организаций меньшего размера такой ответ дали только 70%.
Технологические навыки должны стать ключевой областью обучения даже для тех, кто уже считает себя хорошо разбирающимся в этой области. В противном случае навыки финансовых директоров очень быстро утратят актуальность даже в их собственных организациях.
Просрочки платежей — вопрос, вызывающий наибольшую тревогу у финансовых руководителей
Даже до вспышки COVID-19 риски, связанные с просрочками платежей и неплатежеспособностью клиентов, были преобладающими: в прошлом году с ними столкнулись 47% и 32% компаний соответственно. С началом пандемии ситуация еще более обострилась: теперь уже 65% компаний заявили, что просрочки платежей негативно повлияли на их компании в марте и апреле этого года. Также они отметили потенциальную опасность возникновения «лавинообразного эффекта» в бизнес-среде.
По мнению финансовых директоров, есть три направления деятельности по смягчению рисков неплатежей:
-
Планирование — включает в себя планирование конкретных сценариев и упреждающее управление денежными средствами, а также повторное применение мер, которые помогают снизить риск на начальном этапе работы с клиентом.
-
Диверсификация — те компании, у которых широкий спектр продукции или которые работают в разных отраслях, имеют лучшие возможности, чтобы в будущем справиться с серьезными рисками.
-
Страхование — тесное сотрудничество с проверенными страховыми компаниями имеет решающее значение для лучшей защиты бизнеса.
Личность финансового директора
Традиционная роль финансового руководителя, за которым были закреплены финансовое планирование и ответственность за управление бюджетами, постепенно меняется. Круг его обязанностей расширяется и начинает включать принятие стратегических решений и понимание новых технологий. Почти половина респондентов отнесла себя к «стратегам», нацеленным на долгосрочную перспективу и отвечающим за общий рост бизнеса.
Помимо технических навыков на первый план выходят навыки межличностных отношений, так как в период нынешней неопределенности необходимо демонстрировать спокойствие при выполнении своих управленческих функций и руководить сотрудниками: лидируют гибкость и способность к адаптации. Эти навыки опередили по важности более традиционные характеристики, такие как «внимание к деталям» и «способность к обучению» (см. рис. 3).
Навыки межличностных отношений, важные для успешного финансового руководителя, % (рисунок 3)
Что делать компаниям, чтобы преодолеть кризис?
Финансовые директора в ходе опроса также рассказали о тех мерах, которые их компании принимают во время нынешнего экономического спада:
-
Инвестирование в технологии: финансовые директора стремятся инвестировать в цифровые технологии, чтобы повысить эффективность своей бизнес-модели и точность аналитики, мониторинга и моделирования. Компания, которая лучше видит будущие риски и открывает новые возможности для получения прибыли с помощью бизнес-аналитики, будет в состоянии выжить и преуспеть в нынешнем и любом будущем кризисе.
-
Защита бизнеса от рисков неплатежей: сейчас самое время пересмотреть стратегию бизнеса в том, что касается управления рисками неплатежей. Финансовые директора осознают, что им необходимо действовать, чтобы уже сейчас снизить негативные последствия и подготовиться к будущим проблемам. Набор мер простирается от упреждающего планирования до диверсификации предложений и клиентской базы и включает использование инструментов, позволяющих снизить риск, — таких как страхование.
-
Использование связей: финансовые директора воспринимают свои деловые связи как средство поддержки. Но связи необходимо развивать: заводить связи и поддерживать регулярные контакты с профессионалами, работающими у клиентов, конкурентов и поставщиков. Наличие разнообразных связей приносит в компанию новые идеи, а также помогает узнать о передовой практике, позволяющей преодолеть трудности.
***
По мнению финансовых директоров, нынешний кризис может вызвать поляризацию бизнес-среды. Выживут те компании, которые умеют обращаться с современными технологиями, могут быстрее всего адаптироваться и у которых есть надежная стратегия снижения рисков.
Мнения
Александр Данилов, CFO, компания Sveza Group
«Согласен, что сохранение оборотного капитала — главный приоритет для инвестиций во время кризиса, поэтому необходим контроль за оборотным капиталом и своевременные действия, направленные на его уменьшение при падении выручки. На мой взгляд, такие направления по смягчению рисков, как планирование и страхование, также весьма актуальны. Мы начали активно страховать экспортную дебиторскую задолженность еще в 2019 г., с приходом кризиса — увеличили страховое покрытие. В отношении мер по преодолению кризиса, несомненно, необходимо защищать свой бизнес от неплатежей. Что касается инвестиций в технологии, то в условиях кризиса часто надо сокращать инвестиции, оставляя только самые критичные для бизнеса инвестиционные проекты. Кроме того, зачастую в развитых современных компаниях нет острой проблемы с недостаточностью аналитики, есть проблема в неспособности руководства принимать правильные решения даже на основании той аналитики, которая есть, или, в случае правильных решений, добиваться их реализации и достижения целевых КПЭ. Что касается использования связей, то это спорно, эффективные (а лучше еще и доверительные) деловые связи со своими партнерами — всегда полезны и важны, и не только в условиях экономического спада. При этом для меня важны и полезны связи в моей действующей профессиональной среде, где применяется принцип взаимовыгодного сотрудничества. Заводить новые разнообразные связи без четкой цели — скорее, вредно: требуется ресурс для развития и поддержания новых связей — в условиях кризиса, без четкого понимания выгод, — это непозволительная роскошь для CFO».
Наталия Демниченко, руководитель департамента МСФО учета и отчетности ООО «ВкусВилл»
«На фоне существенного падения прибыли за период пандемии в ретейле, как, собственно, и в любом другом бизнесе, становятся актуальны мероприятия по оптимизации расходов и их планированию. Тем не менее в настоящий момент стоит уделить особое внимание освоению новых технологий и сервисов, предлагающих покупателю (клиенту) совершить покупку или получить услугу наиболее комфортным и безопасным для него способом. Полагаю, что данные сервисы будут весьма востребованы и после завершения пандемии».
Ирина Демидова, основатель платформы Снизить-затраты.рф и CFO, компания «Perfetto contabile»
«В постковидном мире для финансистов среднего и малого бизнеса безусловным приоритетом выступают две равноправные задачи: сохранение оборотного капитала и снижение текущих расходов.
Для многих компаний в результате грамотного финансового менеджмента в ковидных стресс-тестах удалось при переходе на дистанционную работу снизить текущие расходы на аренду и коммунальные платежи, а также на ряд офисных расходов. Наши коллеги за рубежом связаны действующим законодательством, регламентирующим взаимоотношения с работниками таким образом, что даже по двустороннему соглашению невозможен пересмотр условий оплаты труда. В результате, например, отрасль организации и проведения массовых мероприятий в Европе уже начала массовые банкротства и распродажу соответствующего оборудования. Дальше это потянет за собой лизинговые и страховые бизнесы и т.д.
По нашим наблюдениям, инвестиции (даже в цифровые проекты) сейчас не являются приоритетными, в отличие от оптимизации трудовых отношений и оборотного капитала».
1 Скачать полный текст отчета об исследовании Euler Hermes можно по ссылке https://www.eulerhermes.com/ru_RU/ehru_dna_cfo.html.