1. Главная
  2. Статьи

Инструменты оценки рисков в управлении проектами

| статьи | печать
опубликовано:«Экономика и жизнь» №38 (9854) 2020

Есть много наработанных инструментов и подходов, применяемых в управлении проектами. Своим опытом их использования в строительной отрасли делится Андрей Иванов, директор управления координации и контроля проектной деятельности компании «Стройтрансгаз»1.

Риски по своей природе являются неосязаемыми, но без достоверной оценки величины и характеристик риска не представляется возможным предметное планирование управления реализацией проектов, особенно в текущей реальности. Таким образом, при оценке риска недостаточно оценить, есть он или нет, из серии 50% «случится» и 50% «не случится». Для оценки рисков используются подходы, позволяющие более достоверно оценивать вероятность наступления рисков за счет:

  • применения поведенческих моделей контрагентов и учета различных признаков, характеризующих поведение и перспективы работы с контрагентом;

  • учета тех рисков проекта, которые с проектами такого типа будут всегда, назовем их условно «несгораемыми» рисками;

  • совместного моделирования рисков с контрагентами, так как надо принять факт: риски не сами по себе живут, они друг друга порождают, и порой неизбежен каскад и лавина рисков.

Проблемы достоверности оценки на основе вероятности рисков

Базовая формула рисков необычна с точки зрения проектного управления, так как что числитель, что знаменатель обладают свойствами нестабильности. Нельзя полностью опираться на прошлую статистику — в проектной деятельности все меняется, нельзя не учитывать тренды, надо фиксировать те ошибки, которые больше нельзя совершать: такие «эталонные грабли», на которые уже один раз наступили и хватит. Кроме того, люди отличаются от роботов, и одно и то же событие они могут по-разному интерпретировать в зависимости от своего настроения.

Если величину вероятности определять как результат отношения числа рисковых событий в числителе к знаменателю, в котором мы указываем количество рисковых событий в прошлом (или будущем), то у менеджеров-практиков уже возникает ряд вопросов как к числителю, так и к знаменателю. Насколько произвольна оценка, не может ли она быть инструментом манипуляций? Как понять тренды развития рисков? У разных экспертов будет разная оценка вероятности, часто со смещением в сторону оптимизма, несимметричная трактовка потерь и упущенной выгоды. Кроме того, с течением времени у команды проекта и каждого ее члена может меняться склонность к риску (риск-аппетит). Как же быть? Здесь должна ставиться задача — сформировать механизм обеспечения достоверности оценки рисков. Есть несколько подходов для этого, на мой взгляд:

  • не рассчитывать вероятность рискового события, раз она так недостоверна;

  • наблюдать за признаками изменения вероятности риска;

  • связать риски в «сеть»;

  • регулярно пересматривать риски, чтобы всегда была возможность изменить перечень рисков.

Чтобы внести какой-то элемент повышения объективности в расчет рисков, можно использовать программное обеспечение и рассчитывать обратную функцию распределения вероятности (например, на основе бета-распределения), такой обратный расчет делается на основе оценки параметров риска. Для этих целей можно использовать стандартную модель в Excel: вводить по три значения на каждый риск и получать оценку2. В результате получаем распределение потерь от рисков, в верхней точке — наиболее вероятное значение потерь, и от этой суммы будем отталкиваться для создания резерва на реализацию рисковых событий.

Важно донести до проектной команды, что риски не что-то нарисованное и абстрактное, а конкретное явление. Как заинтересовать людей в управлении рисками? Как сделать так, чтобы люди не рассказывали «истории», а планировали мероприятия по достижению целей проектов? Можно пойти не путем расчета вероятностей, а другим более простым и практичным путем — составить перечень рисков, а затем фиксировать признаки, по которым мы оцениваем вероятность наступления того или иного риска, например риск банкротства контрагента. Рассказываю ниже на примере, как это можно сделать.

Оценка риска банкротства контрагента как пример анализа рисков без расчета вероятности

Данный вид риска, пожалуй, особенно актуален в текущей экономической реальности. Цена ошибки при дорогих, длительных проектах может быть очень большой. А к таким проектам относятся практически все проекты в области строительства. Что необходимо сделать? Мы раскладываем этот риск на признаки, проводим сами оценку, посещая объект, а также в ходе общения с подрядчиком, ставим галочку там, где признак есть. Приводим их перечень с небольшими пояснениями:

  1. Срыв сроков возведения временных зданий и сооружений более чем на месяц.
    Отслеживаем поведение контрагента на площадке и понимаем: не возвел столовую для своих рабочих, а деньги на это уже получил. Надо начинать тревожиться: ставим галочку.
  2. Резкий (более 20%) рост численности рабочих на площадке после нашего замечания, что на площадке мало рабочих.
    Сразу на следующий день появились сонные люди, которые начинают что-то делать на площадке. Если их достаточно много — откуда они взялись? Они взялись с других проектов. Куда они денутся, когда заказчик успокоится? Они уйдут и прихватят других.
  3. Недостаточное вовлечение контрагента в совещания, осмотры или замена ответственных руководителей от контрагентов на каких-то невинных людей типа замов, девушек, собирающихся в декрет, и т.д. — эта вся история должна вас насторожить.
  4. Запрос на выдачу аванса, не оговоренного в договоре. Как и любое желание на вас нажиться, такие запросы должны повышать общее чувство настороженности по отношению к такому контрагенту.
  5. Нецелевое использование аванса и/или отказ/задержка предоставления документов, подтверждающих расходование аванса.
    Если подрядчики не рассказывают, куда дели деньги, включаем должную осмотрительность и интересуемся: куда же делся наш аванс.
    А если вдруг 1С сломался, по каким-то причинам погублен отчет, то, видимо, рассказывать, что случилось с вашим авансом, попросту не хотят. Скорее всего, до реализации проекта они не дошли.
  6. Задержка зарплаты.
    Поговорите с рабочими на площадке, если люди подолгу не видят зарплату, значит, их зарплата может стать вашей проблемой и, вероятно, деньги на авансирование вами зарплаты осели наверху. И высока вероятность, что подрядчик «исчезнет в тумане», а перед вами будут рабочие, которым надо будет выплатить зарплату.
  7. Угроза остановки работ в случае неосуществления оплаты работ/невыплаты дополнительного аванса (данная оценка сохраняется до конца проекта в случае обнаружения).
  8. Увольнение ключевых сотрудников (гендиректора, главбуха, главного инженера, директора проекта и т.д.).
  9. Работники затрудняются вспомнить название компании в ходе общения на площадке. В этом случае, скорее всего, работников набрали формально, чтобы заказчик не переживал, что работы не ведутся.
  10. Простаивающая или разукомплектованная техника. Техника формально есть, но не вовлечена в производство — тоже не очень хороший признак.
  11. Запрос заключения дополнительного соглашения на работы, уже предусмотренные договором.
  12. Банкротство одного из основных контрагентов подрядчика.
  13. Резкое (более 50%) сокращение объемов техники, персонала, МТР на объекте.
  14. Срыв (более пяти раз подряд) планов работ (выполнение менее 60% от плана).
  15. Рост замечаний по качеству произведенных работ/трудовой дисциплине; снижение темпа устранения замечаний.
  16. Подача исков к подрядчику о взыскании задолженностей от его контрагентов.
  17. Несвоевременное предоставление налоговых деклараций по выплате НДС. Верный знак повышения существенности риска предъявления вам претензии со стороны налоговых органов в контексте несоблюдения принципов должной осмотрительности.
  18. Просрочены лицензии или допуски к работам.
  19. Существенная (по сравнению с другими подрядчиками) доля административно-управленческих расходов у подрядчика.

Чем больше этих признаков, отнесенных к общему количеству признаков, тем больше вероятность, что ваш контрагент «уйдет в туман». Очень удобно пользоваться таким перечнем признаков. Не сказать что успокаивает, но приземляет к более-менее реалистичной оценке ситуации.

Какие еще есть признаки недобросовестности подрядчика? На основе своего опыта выделил бы следующие:

  1. Подрядчик заранее согласен со всеми условиями конкурса. Посмотрите, как подрядчик ведет себя на входе — если он заранее согласен со всеми условиями конкурсной документации, то, скорее всего, он делает это «от голода».

  2. Подрядчик отказывается подписывать типовой договор к конкурсной документации даже с протоколом разногласий. Если у подрядчика есть свои юристы и они говорят «типовым договорам не верим, у нас есть свой специальный типовой договор», тоже надо тревожиться.

  3. Цена предложения существенно (более чем на 20%) отклоняется от предложений других участников конкурса (в любую сторону). Любое незнание рынка в любую сторону тоже нездорово: слишком дешево тоже плохо. Ну или, как говорят японцы, «слишком хорошо, чтобы быть правдой». Контрагент, скорее всего, нацелен на увеличение стоимости через заключение дополнительных соглашений.

  4. Доля накладных и/или управленческих расходов подрядчика существенно (более 25%) выше аналогичной структуры экономики.

  5. Аванс выплачивается в существенной (более 65% от стоимости контракта) сумме в конце отчетного периода (квартал, год) без необходимого технического или экономического обоснования. Понимаем, что причина «очень деньги нужны» не является достаточным обоснованием запроса такого аванса.

  6. Договор не предусматривает целевых авансов на мобилизацию, закупку МТР первоочередного периода. Признак подсказывает, что контрагент договор не читал и при первых моментах встречи с суровой действительностью будет пытаться разделить с вами финансовую радость от такой встречи.

Какие еще риски можно оценить? Необходимо уделить внимание проектной документации (ПД): можно обучить систему компьютерного зрения просматривать проектную документацию на предмет ее пригодности к употреблению. Комплект документов в формате pdf загружают в пакетную обработку, и нейронную сеть обучают распознавать типовые ошибки, программа выдает плюс-минус-варианты, то есть веер исходов — распределение вероятности того, что проектная документация не годится.

Можно составить таблицу-матрицу для выявления стоп-факторов при анализе ПД. Например, выделить ключевые и дополнительные параметры проекта по оси X, а по оси Y выделить параметры «в проекте не указаны», «в проекте не уточнены». В результате могут быть выявлены тревожные для нас факторы и признаки, что наш генпроектировщик не очень компетентен. Чем больше признаков ошибок в проектной документации и неучтенных аспектов, которые для нас и проекта являются ключевыми, тем больше должна повышаться наша тревожность, так как чудес не бывает. И если изначально качество невысокое, нет причин, чтобы оно чудесным образом улучшилось: обычно качество входных данных определяет качество выхода.

Что еще полезно? Объективная реальность сама показывает нам риски, к сожалению, уже во многом реализованные. Например, сооружение, которое строит нам подрядчик, пережило зиму, и по набору трещин и нарушений вы можете увидеть причины и недостатки при организации работ: неравномерную осадку фундамента, избыточное увлажнение и т.д.

«Несгораемые» риски на примере проектов в строительстве

Типовые «несгораемые» риски обязательны к оценке для новых проектов. Приведем пример таких рисков, которые должны быть включены в реестр рисков:

  1. Неосвобождение заказчиком территории под строительство, несвоевременное получение разрешительной документации (РД).

  2. Длительное согласование с владельцами доступа к инфраструктуре сети (железнодорожные пути, газопроводы и т.п.).

  3. Неполная/несвоевременная выдача РД к началу производства работ.

  4. Ошибки при проектировании/изменении проектных решений.

  5. Длительный выбор/мобилизация подрядных организаций.

  6. Ненадежность контрагентов (банкротство, неотработанные авансы, отсутствие разрешений и допусков, низкое качество работ, неготовность исполнительной документации ИД3).

  7. Вопросы со стороны налоговых органов (непроявление должной осмотрительности при выборе контрагентов).

  8. Невыбираемые объемы4.

  9. Политические риски (в том числе смена руководства в регионе).

Такой набор рисков делается для любого проекта в любом виде бизнеса с учетом специфики, чтобы ничего не забыть и спланировать заранее, что делать.

Совместное моделирование рисков

Мы заранее понимаем логику развития проекта, предполагаем, какие риски порождают другие риски. По каждой стадии жизненного цикла проводим оценку потенциального ущерба и верхнего предела лимита на управление рисками, затем строим матрицу (пример см. на рис. 1), она помогает оценить, какие риски актуальны, какие устойчивые паттерны образуются и как с этим работать.

С точки зрения моделирования на основании такой карточки (рис. 1) мы можем объяснить любые события, которые показывают нам рассинхронизацию на стадиях проекта. Обычно в ходе первой трети проекта появляется желание ужесточить платежную дисциплину, после 6—12 недель закономерно возникновение ситуации, когда контрагент на «голодном пайке» начинает хуже работать, отсюда у него может быть падение качества, скорости выработки, и вполне логично, что к концу второй трети проекта может возникнуть потребность в дополнительном стимулировании выработки. Такой сценарий позволяет увидеть весь каркас проекта, и мы можем правильно смоделировать стратегию управления проектом по ходу его реализации: во что обойдется локальное ужесточение требований и ускорение платежей.

Совместное моделирование рисков (рисунок 1)


Еще один момент, который надо учитывать при моделировании. Как ни кричи на подрядчика, больше чем на 20% выработку от скользящего среднего за прошедшие пять периодов подрядчик увеличить в долгосрочном периоде не может. Любая матмодель покажет, что устойчивый рост возможен лишь в определенных пределах, следовательно, возникает два выбора: вы понимаете, сколько надо ресурсов потратить на интенсификацию, либо понимаете, насколько будут сдвинуты сами сроки реализации проекта от плановых. Подобное управление рисками приводит к тому, что люди начинают понимать: риски — это не просто нарисованные на бумажке истории, а практичное решение, нацеленное не на разоблачение, а на расширение горизонта предвидения событий.

Часто команды проектов воспринимают ситуацию так:

  • у нас рисков нет, мы все делали много раз, не лезьте к нам;

  • рисков так много, что о них даже страшно думать. Будем надеяться на чудо, и не надо их оценивать.

Оба этих полярных взгляда не дают правильно управлять рисками.

Что можно сделать?

Первый инструмент — для целей премирования проектной команды использовать механизм скорректированного на риск признания прибыли по проекту. Здесь есть два шага:

  • Шаг 1: для каждого проекта расчет величины резерва на риски в динамике, в зависимости от стадии ЖЦ проекта, ведется независимо от команды проекта (рис. 2, левая часть).

  • Шаг 2: для целей премирования динамика сокращения величины резерва на риски сопоставляется с величиной прибыли проекта нарастающим итогом (рис. 2, правая часть). Команда проекта начинает претендовать на выплаты (начисления возможны и ранее) за результативность проекта, после превышения накопленной прибыли по проекту над остающимся резервом на риски. Смысл этого упражнения достаточно простой: команда проекта лишается необходимости что-то придумывать. Занизишь риски, а потом риски вырастут, и ты не получишь ничего, так как риски съедят премиальный фонд. Завысишь риски, возможно, получишь премию, но ближе к концу проекта. Никакого резона поступать так у разумных людей нет, поэтому оценка рисков командой делается достоверной.

Скорректированное на риск признание прибыли по проекту (для целей премирования) (рисунок 2)

Второй инструмент — мыслить с помощью «веера исходов» — ориентировать руководителя проекта на обеспечение сроков и финансового результата проекта в пределах установленного диапазона (вместо статичного целеполагания в рамках одного показателя). Таким образом, у руководителей проектов формируется нацеленность на достижение результата вместо поиска причины и оправдания.

***

Часто руководителями проектов придумываются истории о том, почему проект проблемный, — из ряда «виноват не я, а проектировщики, поставщики» и т.д. Извечный вопрос «кто виноват» для проектов не так важен, как вопрос «что делать» и ответ на него — как спасти ситуацию. Надо дать понять руководителю проектов, что есть диапазон по допустимым уровням риска, в который можно уместиться. Здесь и помогают перечисленные выше инструменты.

1 С докладом по данной теме он выступал на онлайн-конференции по управлению проектами, организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru.

2 У каждого распределения свои характеристические параметры (например, у наиболее распространенного нормального распределения это математическое ожидание и дисперсия). Таким образом, при использовании обратных функций от опорного распределения представляется возможным «восстановить» параметры риска (вероятность его реализации). Отдельный вопрос, нужен ли такой результат.

3 Без исполнительной документации невозможно сдать регулятору объемы выполненных работ.

4 Это специфика договоров с твердой договорной ценой. Вы заключили договор на 100 руб. А когда начали выполнять, физический объем работ в сумме составляет 95 руб. Тогда 5 руб. — невыбираемый объем, то есть потенциал снижения экономической эффективности проекта по сравнению с исходными плановыми показателями.