Как сократить затраты компании за счет повышения эффективности непрямых закупок

Проблемы сохранения уровня продаж и контроль прямых закупок являются объектом пристального внимания высшего руководства компаний. Однако контроль непрямых закупок зачастую перекладывается на плечи менеджеров среднего звена, хотя данные расходы зачастую поддаются наибольшему оптимизационному контролю. Как оптимизировать стоимость непрямых закупок компании за счет четко прописанных и работающих бизнес-процессов и системы внутреннего контроля, рассказывают Василий Ряховский, руководитель отдела внутреннего аудита, и Алексей Корягин, менеджер отдела внутреннего аудита, компания ООО «Монэкс Трейдинг»¹.

Под непрямыми закупками имеются в виду закупки, не связанные с себестоимостью продукции (сырье и материалы, товары для перепродажи, затраты на линейный персонал и т.п.), — все то, что касается обслуживания компании и всех ее подразделений: отделов маркетинга, логистики, информационных технологий, административного отдела, отдела персонала и т.п.

Организация функции закупок, разделение полномочий

Прежде чем приступать к оптимизации, необходимо знать действующую в организации систему закупок. В зависимости от масштабов бизнеса и зрелости организации закупочный функционал может быть:

• выделен в обособленное подразделение, осуществляющее закупки централизованно для всех подразделений компании;

• делегирован бизнес-подразделениям (департаментам, отделам и т.п.), которые выступают инициаторами закупки и проводят ее самостоятельно;

• представлен комбинированным подходом, при котором инициаторами закупки являются бизнес-подразделения, а сами закупочные процедуры проводятся централизованно отделом закупок;

• делегирован в управление сторонней организации (аутсорсинг).

Каждому из них присущи свои достоинства и недостатки. Комбинированный подход представляется менее рискованным для компании, так как на этапе подбора потенциальных поставщиков используется принцип разделения ответственности: инициатор закупки и лицо, непосредственно отвечающее за закупочные процедуры (в том числе поиск дополнительных поставщиков), разделены. Этот подход также легче учитывать в стратегии развития компании.

Риски в закупках

Основной риск в закупках для бизнеса — это риск не получить необходимый товар/услугу своевременно, в нужном количестве (объеме), должного качества и на наиболее выгодных условиях². В данной статье рассмотрим основные составляющие этого риска, управление которыми может привести к оптимизации расходов, а именно:

• Риск мошенничества, растущий от минимального (когда преференции, оказываемые тому или иному поставщику, не влияют на цену и объемы закупочной деятельности, а плата закупщику вносится в качестве входного билета в контрактные отношения с компанией, страдает в таком случае только репутация компании на рынке) до более высокого (когда коммерческий подкуп совершается за увеличенные объемы поставок/цены продукции и/или ее качество не соответствуют рыночным, но цены обосновываются как рыночные).

• Риски тендерной процедуры (непрозрачный выбор поставщиков, участвующих в тендере, отсутствие контроля за техническим заданием (ТЗ), приобретение товаров/услуг по завышенным ценам, увеличение цены поставщиком после объявления его победителем тендера и другие).

• Договорные риски (заключение договора на условиях, отличных от условий победившей оферты, подписание дополнительного соглашения с победителем тендера через неделю, месяц и т.п. с повышением цен, заключение договоров на невыгодных для организации условиях, срыв сроков поставки).

• Ценовые риски (отсутствие контроля цен, выражающееся в появлении завышенных фактических цен в инвойсах поставщиков по сравнению с контрактными/заявленными в тендерном предложении, изменение номенклатуры приобретаемых товаров).

• Риски контроля качества и количества приобретаемых товаров и услуг, сохранности активов (затраты на закупку товарно-материальных ценностей/услуг в гораздо большем объеме, чем нужно бизнесу, поставка некачественной продукции, умышленная или неумышленная потеря активов ввиду отсутствия контролей за приемкой товарно-материальных ценностей).

• Финансовые риски и налоговые риски (восстановление НДС, принятого к вычету, и расходов по налогу на прибыль, потеря выданных авансов, высокая доля авансовых платежей, несоответствие платежей закрепленным в договорах условиям, умышленное занижение или непредъявление санкций, предусмотренных договором, умышленное нарушение условий договора с целью получения санкций поставщиками от компании-покупателя ради получения выгоды).

Способы снижения обозначенных выше рисков можно разделить на следующие основные блоки:

1. Снижение риска мошенничества.

2. Тендерная процедура и политика как инструмент получения рыночных цен от поставщиков и значительного снижения риска мошенничества.

3. Установление KPI сотрудникам отдела закупок.

4. Сравнение цен поставщиков с утвержденным тендером.

5. Объемы закупок, план закупок, закупки вне плана и контроль возрастной структуры запасов, обесценение.

6. Предотвращение закупок «бумажных» товарно-материальных ценностей и услуг.

7. Контроль за платежами.

8. Стратегическое управление закупками.

Снижение риска мошенничества

Возможные способы снижения данного риска:

• Тест на полиграфе при трудоустройстве на должности, связанные с закупочной деятельностью. Оценка результатов службой безопасности и отделом кадров.

• Компетенции персонала проверяются не только на интервью, но и путем различных тестирований. По всем ключевым сотрудникам запрашиваются отзывы от предыдущих работодателей в обязательном порядке.

• Форма декларации конфликта интересов, включающая информацию об участии потенциального кандидата в уставном капитале или деятельности иных юридических лиц, его предыдущее трудоустройство у контрагентов компании и т.д. Регулярное заполнение данных форм и проверка данных декларации службой безопасности с определенной периодичностью (один-два раза в год).

• Разработка и внедрение качественной тендерной процедуры (подробно рассмотрено ниже).

• Предварительная проверка контрагентов на предмет юридической чистоты (платежеспособность, отсутствие в реестре предприятий, подпадающих под процедуру банкротства, по адресу массовой регистрации). Проверка на аффилированность с работниками компании. Включение контрагентов, прошедших подобную проверку, в список поставщиков компании только после прохождения полноценной проверки со стороны службы безопасности компании. Работа с поставщиками вне данного списка только при наличии согласования высшего руководства компании.

• Введение в компании горячей линии по вопросам мошенничества, которая в анонимном (по желанию) формате позволит сотрудникам предоставлять руководству обратную связь по всем случаям потенциального/реального мошенничества.

• Проведение тренингов для персонала по политикам и процедурам, разъяснение о приверженности компании добросовестному стилю ведения бизнеса.

• Включение во все договоры поставок антикоррупционных оговорок, позволяющих в случае выявления мошенничеств в закупках расторгать долгосрочные договоры без штрафов со стороны контрагента.

• Разработка кодекса деловой этики, включающего положение о непринятии любых действий в рамках конфликта интересов.

• Четкие должностные инструкции, наделяющие персонал, участвующий в процессе закупок (от рядового закупщика до участников тендерного комитета и лица, утверждающего закупку), как определенными правами, так и ответственностью для возможности применения мер дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим трудовым законодательством вплоть до увольнения.

Тендерная процедура и политика как инструмент получения рыночных цен от поставщиков и значительного снижения риска мошенничества

Разработка детальной тендерной политики и процедуры — первостепенная задача для любой компании в целях оптимизации расходов на закупки.

Тендерная политика должна отвечать на следующие основные вопросы:

• Для каких сумм закупок должен проводиться общий анализ цен на рынке, для каких — полноценная тендерная процедура, а для каких не требуется соблюдение тендерной процедуры.

• Какое должно быть минимальное количество участников тендерной процедуры/процедуры анализа ценовых предложений.

• Как/на какой период необходимо консолидировать закупки.

• Что подразумевается под термином «единственный поставщик», для которого тендерные процедуры не проводятся. Определены ли критерии для наделения поставщика подобным статусом (монопольное положение на рынке, исключительный продукт, ноу-хау и т.д.). Кто утверждает данный список. Кто проверяет обоснованность включения поставщика в список «единственных». Как часто обновляется данный список.

• Какие нестоимостные критерии применяются к оценке компаний: финансовая стабильность компании, количество лет на рынке, количество персонала, отзывы покупателей и т.д. — и каков их вес при оценке критериев выбора поставщика.

• Кто наделен полномочиями для участия в тендерном комитете. На каких стадиях процесса выбора поставщика и каким образом участвует тендерный комитет. Входят ли в тендерный комитет независимые представители (не из департамента/отдела, инициировавшего или проводящего закупку).

• Порядок отправления/получения и анализа поступивших предложений. Использование облачного ресурса для сбора поступающих предложений, доступ к которому по техническим настройкам открывается в строго определенное время.

• Порядок подготовки и утверждения технического задания.

• Функционал и задачи, стоящие перед независимым участником тендерной процедуры. Входит ли в его задачи проверка качества подготовки технического задания.

• Порядок действий в случае отклонений от политики/процедуры.

• В каких случаях возможно приобретение товара/услуги не у производителя/дистрибьютора, а через поставщиков-посредников.

• В каких случаях тендер должен быть признан недействительным.

• Как действовать в случае изменения поставщиком цены в одностороннем порядке.

• Каков функционал службы финансового контроля или службы внутреннего аудита в части контроля закупок. Степень вовлечения в проверку тендерной документации.

• Приоритетность размещения тендеров в открытых источниках (B2B-платформах, например b2b-center.ru, roseltorg.ru) либо на вэб-сайте компании (актуально в случае больших объемов закупок).

Тендерная политика должна быть доведена до сведения всех вовлеченных лиц под подпись. Ее соблюдение должно быть включено в должностные инструкции персонала, осуществляющего закупки.

Установление KPI сотрудникам отдела закупок

Введение KPI по эффективности закупок одновременно вводит контрольную процедуру по оценке ключевых показателей закупочной деятельности, позволяя оценить узкие места и фронт работ на будущее, и при этом вводит дополнительную измеримую мотивацию для сотрудников. Целесообразно рассмотреть следующие возможные KPI³:

• Своевременность проведения тендерных процедур для поиска наиболее выгодных предложений и размещения заказов поставщикам.

• Увеличение сроков отсрочки платежей за товарно-материальные ценности/услуги.

• Полученные бонусы от поставщиков за объем.

• Процент экономии, достигнутый в результате переговоров с поставщиками (так называемая «переторжка», применяющаяся закупщиком после получения ценовых предложений от поставщиков с целью дальнейшего снижения цены).

• Расширение условий поддержки (SLA — service line agreement) в договорах на новый период без изменения цены предыдущих периодов (IT-закупки, прочие услуги).

• Минимизация количества неиспользованных запасов.

Оценку достижения KPI необходимо проводить как минимум на ежегодной основе. Подтверждение достигнутых показателей целесообразно доверить независимой структуре внутри компании. Такой структурой может быть финансовый департамент или департамент внутреннего аудита, который проверит действительное влияние работы отдела закупок на отчет о прибылях и убытках компании.

Сравнение цен поставщиков

Обязательным элементом системы контроля в закупочной деятельности является сравнение цен поставщиков с результатами тендера/договора:

• Финансовым департаментом проводится сверка цен в прайс-листах c фактическими ценами в накладных по всем поставкам в течение периода действия договора. Данный контроль возможно настроить в автоматическом режиме с выдачей ошибки при наличии расхождений между учетными данными и суммой платежа, поступившего на согласование.

• Контрольный мониторинг цен (ежемесячно/ежегодно) с целью выявления трендов в росте цен от поставщиков. Например, по тендеру (договору) была зафиксирована цена в 100 руб. за 1 единицу, при этом в последующем цена была увеличена до 110 руб. Также подобный анализ позволяет выявить тренды в поставках от единственных поставщиков. Если в течение года цена на продукцию стабильно растет, то это может являться поводом для инициации поиска альтернативных поставщиков.

Объемы закупок, план закупок, закупки вне плана и контроль возрастной структуры запасов, обесценение

Несоответствие объемов закупок установленному плану в меньшую сторону способно привести к торможению продаж бизнеса, а излишние закупки, в свою очередь, приводят к дополнительным расходам, замороженным денежным средствам в запасах и обесценению последних.

Возможный контроль:

• В учетной системе к каждому контракту должно быть установлено ограничение общей суммы закупки, которая должна соответствовать тендеру (договору). Все суммы, выходящие за установленные рамки, должны согласовываться в особом порядке.

• В учетной системе перед созданием заявки на покупку должно выводиться соответствующее оповещение пользователю с указанием уже имеющегося остатка.

В рамках закупочной деятельности на складе может образовываться большое количество неиспользованных товарно-материальных ценностей (ТМЦ) ввиду различных факторов: закупка ТМЦ с запасом либо закупка товара, ненужного бизнесу. Уровень резерва при закупках должен быть четко определен и соответствовать прогнозам и потребностям бизнеса (подменный фонд).

Возможный контроль:

• Проверки со стороны финансового департамента обоснованности объемов закупок, соответствия резервных закупок установленным лимитам.

• Регулярная проверка исполнения бюджета закупок против факта (на ежемесячной основе для критических направлений), все отклонения должны быть проанализированы, и в случае необходимости подготовлен план корректировок. При этом количество закупок вне бюджета должно быть минимальным.

• На периодической основе (как минимум ежегодно) должен проводиться анализ всех остатков ТМЦ, и по всем остаткам с возрастом более «X» месяцев (определяется бизнесом) должно быть получено обоснование планов их дальнейшего использования.

Предотвращение закупок «бумажных» ТМЦ и услуг

В рамках недобросовестных действий со стороны контрагента и/или закупщика компания может приобретать активы/услуги, существующие только на бумаге. При этом ввиду специфики продукта проверить реальность оказания услуг неспециалисту бывает крайне сложно.

Возможные контроли:

• Проверка со стороны финансового департамента обоснованности объемов закупок, реальной потребности бизнеса в указанной услуге/ТМЦ. Проверка, не может ли быть закрыта данная потребность другими каналами, уже существующими в бизнесе (например, остатки на складе, внутренняя команда маркетинга/отдела информационных технологий).

• В рамках системы учета должны быть четко установлены материально ответственные лица, принимающие ТМЦ на складах, которые осуществляют сверку товара, указанного в накладных, с фактом. Для таких лиц должен быть разработан и подписан договор полной материальной ответственности.

Контроль за платежами

Приоритетом для бизнеса является постоплатная система платежей. В тендерном задании целесообразно предлагать условия оплаты с максимальной отсрочкой. Необходим четкий контроль платежной дисциплины.

Возможные контроли:

• В создании заявок на покупку в системе должны проставляться ожидаемые даты платежа (на основании контракта), все платежи до этих дат должны блокироваться и могут быть проведены только после рассмотрения финансовым департаментом.

• Системный контроль платежей согласно договору. Любая задержка должна быть мотивирована заявителем платежа либо неисполнением договора, либо новой договоренностью сторон, подтвержденной дополнением к договору или иными документами.

• Использование шаблонных договоров (ранее утвержденных юристами и финансовым департаментом), предусматривающих конкретные условия платежей; договоры с отличными условиями должны проходить согласование более высокого уровня.

Стратегическое управление закупками

Авторы отдали предпочтение комбинированному подходу к закупкам не случайно. Именно при данном подходе происходит тесное взаимодействие между отделом закупок и бизнес-подразделениями компании. Соответственно, могут быть учтены стратегические изменения в бизнесе.

Например, на определенном этапе развития бизнеса могут появиться излишние складские мощности, на которых возможно осуществлять услуги хранения и доставки товаров сторонним клиентам компании. Это приведет к увеличению загрузки транспортных средств и выбора между такими решениями, как аутсорсинг транспортной функции или создание собственного автопарка, приобретения дополнительных транспортных средств для собственного автопарка по схеме лизинга или купли-продажи, приобретения новых транспортных средств или бывших в употреблении и т.п.

Другими словами, более глубокое понимание специфики работы компании с помощью тесного взаимодействия с другими подразделениями дает профессионалу-закупщику больше возможностей предложить более выигрышный и менее затратный для компании вариант.

Возможность реализации:

• Риск-ориентированный подход к управлению бизнесом.

• Регулярные встречи менеджмента для мозгового штурма и обмена идеями. Стратегические сессии рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и иные специалисты компании.

• Стремление к переменам.

***

Мы рассмотрели основные риски, препятствующие компаниям в достижении существенной экономии затрат на непрямых закупках, а также контрольные процедуры, используемые для снижения рисков. Такими процедурами являются:

1. Принятые в компании и регулярно обновляемые кодекс деловой этики, форма декларации конфликта интересов, качественная политика и процедура закупок, которые регулярно доводятся до сведения каждого сотрудника.

2. Тщательный отбор кадров.

3. Детальная проверка контрагентов.

4. Широкое использование информационных технологий (электронных торговых площадок, ERP-системы).

5. Четкие KPI у закупщиков, привязанные не к общим результатам деятельности компании, а к конкретным результатам работы данной группы людей.

6. Контроль цен: выигравшее тендер предложение — договор — инвойс поставщика.

7. Регулярная проверка излишков ТМЦ и их использование перед последующим размещением заказов.

8. Разграничение полномочий.

9. Контроль соблюдения договорных условий и платежей, санкции за нарушения.

10. Стратегическое управление закупками.

При правильной организации процесса, при определенных усилиях и наличии денежных средств, потраченных руководством компании, эффективный процесс закупок принесет бизнесу гораздо больше экономии, чем стоимость его внедрения.

 

¹ В статье отражено личное мнение авторов.

² Наиболее выгодные условия — приобретение товаров и услуг по наилучшим имеющимся расценкам, включая условия платежей. Не означает приобретение товаров или услуг наивысшего качества (более того, что требуется бизнесу) или приобретение самых дешевых товаров и услуг.

³ Материал был ранее опубликован авторами на https://e.fd.ru/869314.