Услуги: как определить экономическую эффективность их оказания

Многие виды бизнеса связаны с оказанием услуг. Но руководители часто хватаются за проекты, не оценивая их экономическую целесообразность. Как правильно выстроить работу по быстрой оценке экономической эффективности проекта, какими инструментами при этом пользоваться — рассказывает Андрей Бурчаков, независимый эксперт в области проектов по автоматизации бизнес-процессов.

Многие компании рассматривают предлагаемые клиентам услуги в качестве отдельных проектов, соответственно, в компаниях используются методы и подходы проектного менеджмента, проекты отличаются большой трудоемкостью. Речь, прежде всего, идет о консалтинге, а также о различных видах бизнес-тренингов и обучения (такой бизнес растет огромными темпами, особенно в связи с массовым переходом на удаленную работу). Кроме того, к данным видам относятся рекламные, маркетинговые и digital-агентства. Разберем в статье вопросы, связанные с определением экономического эффекта оказания услуг как результата сложного интеллектуально-творческого процесса.

Основные проблемы определения экономической эффективности проектов по оказанию услуг

Эффективность (Э) определяется следующим соотношениями:

Э = Затраты/Результат → min,

или наоборот

Э = Результат/Затраты → max.

Для достижения максимальной эффективности затраты должны стремиться к минимуму, а результаты к максимуму. Но возникает ряд важных вопросов, например:

• Какие проекты и у каких клиентов оказались наиболее и наименее прибыльными, почему?

• Какое направление деятельности является основным генератором прибыли, какое нужно оптимизировать или закрыть?

• Какие подразделения приносят наибольшую прибыль, а какие забирают на себя больше всего ресурсов?

Для того чтобы ответить на них, необходим глубокий анализ по составляющим себестоимости и расчет полной себестоимости каждого проекта, делать это необходимо на постоянной основе не реже одного раза в месяц, а информацию для анализа получать не позже 5—10 числа месяца, следующего за отчетным. Здесь на практике часто возникают две проблемы:

• нормирование труда всех без исключения сотрудников, работающих на проектах: не любой труд можно нормировать. Можно разделить весь персонал на непроектный (управленцы, администраторы) и проектный. В данном случае речь идет о нормировании работы всего проектного персонала в человеко-часах;

• фактический учет и распределение всех затрат на проекты: попроектный учет никто не ведет, это довольно сложно. Возможно списание прямых расходов на проекты, но и то не всегда — подрядчики и фрилансеры выставляют счета на весь объем работ, распределение по проектам условное, в месяц запросто могут делать 1,5—2,3 проекта. Проектный персонал должен вести четкий учет своего времени в течение дня. Программист может написать скрипт с ошибкой, которая проявится только при сдаче проекта (бывает и такое, из-за спешки осуществили выборочное тестирование), нужно будет дополнительное время на доработку.

При продаже проекта, состоящего из набора услуг, учитываются потребности заказчика и внутренние возможности поставщика услуг. Но желание во что бы то ни стало «зайти на клиента», продать хоть за какие-то средства, чтобы загрузить работой персонал, приводит иногда к тому, что экономический эффект от подобных продаж либо не считается вообще, либо считается уже по факту. Результаты в обоих случаях очевидны.

Пример расчета общей трудоемкости и себестоимости проекта по оказанию услуг

Чтобы рассчитать экономическую эффективность, прежде всего нужно знать, сколько стоит работа каждого специалиста, сколько времени он тратит на ее выполнение, какую работу он выполняет на проектах обязательно, какую опционально.

Необходимо предоставить обоснование (прежде всего, для себя) стоимости услуг. Приведем пример из области рекламного бизнеса. В табл. 1 представлен пример расчета стоимости услуг для клиента.

Пример расчета стоимости услуг для клиента (таблица 1)

В колонке 1, 2, 3, 6 данные берем из сметы — это то, что обсуждается с заказчиком: перечень услуг, их количество, обсуждаемая или уже зафиксированная в договоре стоимость.

В колонке 6 видно, что заказчик готов оплатить услугу по управлению проектом по минимальной ставке, и в данном примере в смету не включена стоимость услуг по разработке структуры презентации, поэтому ее стоимость включили в этап по разработке прототипов презентации — менеджер по продажам, ориентируясь на внутреннюю оценку стоимости работ, назначил и перераспределил в смете стоимость работ так, чтобы общая сумма была выше минимально допустимой для нормативного экономического эффекта.

Важное значение имеет колонка 4 — «Внутренняя стоимость за 1 единицу». Это и есть прямая себестоимость услуги, рассчитанная по вашим внутренним нормативам. В колонке 5 рассчитывается значение, которое будет для вас отражать ваш нормативный доход от продажи, то есть это себестоимость (колонка 4), увеличенная на долю прибыли с учетом накладных расходов. От этой суммы и следует отталкиваться при назначении цены покупателю, то есть менеджер по продажам, ориентируясь на минимальную расчетную стоимость (колонка 5), должен стараться назначить как можно большую сметную стоимость (колонка 6). В колонке 7 — разница между внутренней полной себестоимостью и сметной стоимостью по видам работ. Здесь на первый взгляд все обычно. Но как посчитать эту внутреннюю себестоимость?

Считаем внутреннюю себестоимость

Для того чтобы сделать расчет внутренней себестоимости, каждая услуга должна быть разобрана с точки зрения технологического процесса ее оказания, поэтому услугу нужно разобрать по составляющим работам и оценить во времени. Могут возникнуть различные сложности с нормированием работы креативных сотрудников, так как, по их мнению, «творческий процесс нельзя загонять в рамки», но это строгая необходимость. Нужно со всеми ключевыми сотрудниками обсудить этот процесс и провести нормирование. Не пытайтесь сходу выстроить четкую систему нормативов, если ранее ее не было. Можно выделить тестовый пе­рио­д или несколько проектов и на них все отработать, а затем уже закрепить во внутренних регламентах.

Таким образом, нужно понимать, из каких работ состоит услуга, кто должен ее делать и сколько времени она требует (табл. 2). К примеру, услуга «Креативная концепция» состоит из «мозгового штурма» и формирования креативной концепции. Каждый этап требует участия определенных сотрудников и их затрат времени. Именно эти часовые нормативы и должны быть установлены. Ставка за 1 нормочас включает нормативные затраты на ФОТ персонала с отчислениями, рассчитанными исходя из среднего ФОТ по данным ролям. По другим услугам составляются аналогичные технологические карты.

Нормирование работ (таблица 2)

По всем услугам/этапам проекта суммируется нормативное время каждой роли, это является нормативным ориентиром при последующей реализации проекта. Задача каждого участника — следить за своим израсходованным и оставшимся временем. Задача руководителя проекта также состоит в том, чтобы контролировать трудозатраты всей группы проекта.

В конце каждого месяца формируется общая таблица, в которой суммируется затабелированное время по всем проектам, по ролям и по видам работ. Это дает наглядное представление о том, чем занимался персонал в течение отчетного месяца. Можно выделить следующие виды активностей для табелирования.

Работа на проектах — основное рабочее время проектного персонала — должно быть списано именно на этот вид работ. В более подробном виде эта информация должна быть в разрезе проектов, а внутри проекта — в разрезе этапов проекта. Так как разные сотрудники могут выполнять разную роль на разных проектах, то полная информация о затратах времени в табеле выглядит следующим образом: ФИО / проект / этап проекта / роль / количество часов.

Для непроектной работы следует организовать один внутренний проект, по которому сотрудники будут табелироваться, когда не работают: простой (с указанием причины в комментариях), отпуск (заполняется до начала отпуска) или больничный. Для общих мероприятий, типа совещания, корпоративного мероприятия, выставки, конференции, создается другой отдельный внутренний проект. Инвестиционные проекты заводятся под своими отдельными кодами или наименованиями. Участие в подготовке к продажам должно табелироваться по коду этого проекта (табл. 3).

Пример расчета общей трудоемкости проекта (таблица 3)

Инструменты для анализа эффективности проектов по оказанию услуг

Себестоимость — и плановая, и фактическая — формируется из прямых расходов (ФОТ проектного персонала; подрядчики, фрилансеры и прочие сторонние контрагенты; налоги) и накладных расходов.

Разница между стоимостью проекта и прямыми расходами дает маржинальный доход. Вычитаем из него накладные расходы, получаем чистую прибыль. Здесь возможны два варианта управления себестоимостью:

1. Директ-костинг, когда не распределяются накладные расходы на каждый проект (их относят на финансовый результат периода). Это выгоднее проектному персоналу — они будут стараться табелировать больше времени на непроектную деятельность, чтобы увеличить маржинальную рентабельность (здесь необходим контроль).

2. Накладные расходы распределяются на проекты (видим чистую прибыль каждого проекта). Здесь возможен конфликт с менеджерами проектов относительно суммы накладных расходов, которые они не контролируют — хорошая маржинальная рентабельность может быть «съедена» высокой долей накладных расходов. Выход здесь — менеджеры контролируют только прямые расходы, а руководство — чистую рентабельность.

Аналитическая таблица по расчету себестоимости может содержать общую информацию о проекте, плановые показатели по стоимости проекта и нормативные расходы. Фактическая информация, получаемая из учетных систем, содержит информацию о фактических прямых и накладных расходах, рассчитывается фактическая маржинальная и чистая рентабельность. Вся эта информация позволит определить наиболее эффективных менеджеров проектов, типы проектов, клиентов (табл. 4). Дополнительно полезно указывать плановую и фактическую (для закрытых проектов) даты начала и окончания проекта.

Анализ показателей эффекта и эффективности в разрезе проектов (таблица 4)

Наиболее подходящей базой для распределения накладных расходов на проекты являются часы сотрудников, списанных на каждый проект. Условно считается, что чем больше сотрудники тратили времени на этот проект, тем больше компания несет инфраструктурных и обеспечивающих расходов на него.

Не все статьи накладных расходов можно уменьшать быстро. Например, прогнозируя хорошую выручку, вы нанимаете дополнительный персонал, снимаете большой офис в престижном месте, закупаете современное оборудование. Продажи идут не теми темпами, на которые рассчитывали изначально, — персонал не задействован, офис наполовину пустой, оборудование не догружено, а избавиться от этого быстро и выгодно не получится. Накладные расходы также содержат ФОТ управленческого персонала (иногда существенная статья расходов). В последнее время возникло довольно много «паразитов» — дорогостоящих сотрудников, хорошо «продающих» себя на собеседовании, но на деле не приносящих ощутимой пользы компании, а наоборот, отвлекающих ресурсы от работы различными встречами, совещаниями, мозговыми штурмами. Как они попадают в компании — это другой вопрос, но избавиться от них бывает довольно трудно хотя бы по имиджевым соображениям.

Таким образом, отвечая на вопросы топ-менеджеров об эффективности, нужно отметить, что отчетность в разрезе проектов должна включать следующие показатели:

• маржинальная/чистая рентабельность отдельно по текущим и по закрытым проектам;

• маржинальная/чистая рентабельность по направлениям бизнеса;

• доля каждого направления в доходе и в маржинальной/­чистой прибыли;

• маржинальная/чистая рентабельность по менеджерам проектов;

• отклонение по срокам проектов.

Контроль и управление этой пятеркой показателей позволят значительно улучшить экономическую эффективность ваших проектов.

Все проекты следует разделять на текущие и закрытые. Каждый месяц вы закрываете несколько проектов, по закрытым проектам мы получаем уже то, что есть — рентабельный проект, низкую рентабельность или отрицательную (проект убыточный). На данном этапе уже ничего не изменить. Но когда вы контролируете рентабельность по текущим проектам, вы можете наглядно видеть процент использования запланированных/нормативных ресурсов и, сопоставляя это со степенью готовности проекта, оценивать, сколько еще потребуется времени разных внутренних сотрудников, работ подрядчиков и прочих расходов до завершения проекта. Это позволит существенно снизить количество низкорентабельных и убыточных проектов.

Контроль рентабельности по направлениям выявляет наиболее прибыльные типы проектов. Определенные типы проектов требуют большего количества ресурсов и изначально имеют невысокую рентабельность. Но такие проекты нужны для получения компанией большей доли рынка, для реализации других типов проектов, так как они являются дополняющими и, несмотря на низкую рентабельность, в стоимостном выражении приносят много денег. Типы проектов также необходимо анализировать в привязке к их срокам реализации.

Контроль в привязке к динамике в совокупности с анализом рынка дает понимание того, какие типы проектов теряют свою актуальность на рынке, а какие, наоборот, находятся в тренде. Это позволит выстроить правильную стратегию относительно присутствия компании на рынке и перераспределения сотрудников на более прибыльные и востребованные проекты.

Анализ эффективности менеджеров — также обязательная задача управления. Есть менеджеры, которые четко контролируют свои ресурсы, ресурсы заказчика, если они необходимы, активно участвуют в реализации проекта не только с административной точки зрения. А есть менеджеры, которые пускают проекты в свободное плавание. Анализ рентабельности по менеджерам как раз и позволяет выявить неэффективных руководителей (это не значит, что неэффективных нужно сразу увольнять). Необходимо провести анализ их работы, понять факторы снижения эффективности, обсудить детали руководства проектами и показать расчеты, объяснить, как рентабельность проектов влияет на их мотивацию. С персоналом нужно работать, ведь каждый работник вносит свой вклад в общий итог.

И последний момент — сроки проекта. Так же как и рентабельность, сроки проекта, а точнее прибыль на один день проекта, имеют важное значение. Срок проекта определяется из нормативных трудозатрат на реализацию проекта с учетом различного рода факторов, увеличивающих сроки (время рассмотрения и утверждения этапов проекта у заказчика, прохождение различных внутренних процедур и т.п.). Иногда сроки затягиваются по причинам низкой готовности клиента — нет необходимой информации, не готовы базы данных, выделенные сотрудники перегружены основной работой, уходят в отпуск, на больничные, руководство нацелено на результат, и ему все равно, когда проект закончится. Растягивание плановых сроков снижает заинтересованность в результатах проекта. И даже при хорошей общей рентабельности при значительном превышении сроков компания получает этот эффект в более отдаленной перспективе, что влияет на оплату услуг заказчиком и приход денег, на KPI менеджера проекта, отражается на зарплатах сотрудникам. Если менеджер проекта фиксирует растягивание срока проекта, нужно оперативно подключать руководство, и если драйв проекта увеличить не удается, необходимо перераспределять ресурсы на другие проекты.