Создание систем эффективного управления компаниями и организациями — это одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством компании. О том, как обнаружить наиболее уязвимые места в бизнес-процессах и трансформировать их, рассказывает Надежда Рожкова, финансовый и административный директор компании LifeScan, специализируется на интеграции после слияния (PMI), реорганизации и трансформации бизнес-моделей на основании финансовых показателей.
Бизнес-процесс — это последовательность действий сотрудников при выполнении определенных операций. При этом каждый бизнес-процесс обладает набором характеристик:
-
производительность;
-
эффективность;
-
трудозатраты;
-
длительность;
-
стоимость;
-
повторяемость;
-
степень зрелости;
-
степень автоматизации.
Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества товаров или услуг, однако их все равно необходимо контролировать. Поэтому основная задача руководства компании — точно определить наиболее существенные составляющие процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.
Если рассматривать бизнес-процесс как взаимосвязь интересов стейкхолдеров, определенных действий и наличия бизнес-цели, то оптимальный бизнес-процесс должен отвечать следующим требованиям:
1. Продукт бизнес-процесса имеет больше ценности, чем затраты на него.
2. Бизнес-процесс выполняется единым потоком работ. То есть, например, производственный процесс при описании рассматривается целиком, от заказа сырья до выпуска готовой продукции.
3. Бизнес-процесс стремится к простоте. Он должен быть управляемым, как при езде на велосипеде: ускориться и притормозить можно в любой момент.
4. В бизнес-процессе есть механизмы его улучшения на основе обратной связи.
Какие бизнес-процессы нужно оптимизировать
На практике есть ситуации, когда выстроенные процессы подвергались изменениям согласно интересам разных исполнителей, руководителей, отделов. Благодаря такому хаотичному изменению процессы переставали работать как положено. Однако неэффективные операции можно распознать по следующим внешним признакам:
1. Частичная автоматизация с ручными операциями.
Все прекрасно знают, что переходы от ручных к автоматическим операциям находятся в зоне риска. Большую роль в успехе или провале таких переходов играет человеческий фактор. По этой причине такие процессы требуют дополнительных точек контроля.
2. Задачи, многократно возвращающиеся на доработку.
Здесь речь идет не о сдаче авансового отчета нерадивым сотрудником, который по одному доносит необходимые документы. Речь идет о процессах, в которые заложено множество переделок и повторений, на что может уходить от 20 до 30% рабочего времени сотрудника. В результате эффективность процесса падает. Пример: документ готовит один отдел, вносят правки еще два отдела. Однако конечное решение о готовности документа принимает четвертый отдел, и он тоже может отправить документ на доработку даже с учетом предыдущих итераций.
3. Сложные кросс-функциональные процессы.
Редко встретишь компании, где кросс-функциональное взаимодействие отлажено идеально, поэтому бизнес-процессы, проходящие через несколько департаментов, как правило, требуют оптимизации и доработки. Ситуация осложняется вдвое, если речь идет о работе между отделами или компаниями из разных стран.
4. Потеря управляемости операций при структурных (организационных) преобразованиях.
Несостыковка в процессах приводит к несвоевременности и неполноте представляемой информации или отчетности, а значит, теряется возможность оперативно решать возникающие для бизнеса вопросы. Как результат, снижается конкурентоспособность компании.
5. Длительность принятия решений и выполнения операций.
«Цифровой поезд» уже отходит от перрона, времени на долгое обдумывание решений и их реализацию нет.
6. Неясное разграничение сфер ответственности.
К каждому бизнес-процессу должна быть применима матрица RACI, иначе фраза «все вокруг колхозное, все вокруг ничье» будет определять суть процесса. Говорить о какой-либо бизнес-цели в таком контексте не приходится.
7. Избыточная стоимость и мощность.
Очень часто сотрудники коммерческого отдела при прогнозировании товарного запаса и бонуса дают в логистику и финансы разные данные, в результате возникают избыточные запасы материалов (товаров). Этот избыток оттягивает на себя ресурсы компании на производство, хранение, поставки и т.д.
8. Объем менеджерского вовлечения в реализацию простых задач. Если рутинные бизнес-процессы, например оплата поставщику или же формирование складских запасов, требуют постоянного вовлечения руководства, это, во-первых, непродуктивно, а во-вторых, дорого.
Все эти признаки — сигнал, что процесс работает не оптимально.
Что происходит во время оптимизации бизнес-процессов
Чтобы деятельность компании была прибыльной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение. Поэтому любая оптимизация бизнес-процессов должна быть направлена на то, чтобы имеющийся порядок дел изменился в лучшую сторону. Правильная оптимизация запускает каскад изменений (см. рис. 1):
-
уменьшение времени на выполнение операции;
-
повышение качества товара (услуг) и (или) снижение себестоимости производимой продукции;
-
усиление контроля;
-
увеличение прозрачности бизнес-процессов;
-
усовершенствование системы управления и прогнозирования.
Логичный результат любой оптимизации — высвобождение ресурсов, которые компания может использовать для создания добавочной стоимости.
Для успешной оптимизации требуется четко сформулированная цель. Нет смысла оптимизировать процесс ради самой оптимизации. Бизнес-процессом движет бизнес-цель, а значит, надо понимать, какая она и как может поменяться.
Для того чтобы начинать оптимизацию, сначала надо «увидеть» ход процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать будет нечего. В такой ситуации лучше выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать.
Описания бизнес-процессов должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников.
Объем моделей может быть разным. Это может быть как отдельно выделенный бизнес-процесс, так и группа, где все процессы взаимосвязаны. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.
Стандартная оптимизация процесса включает шесть этапов:
1. Идентификация процесса — о каком процессе идет речь? В чем его цель? Что замешано? Кто причастен?
2. Анализ процесса — как он работает? Где возникают узкие места? Есть ли расточительные шаги? Можно ли упростить процесс?
3. Выбор тестовой среды — где лучше опробовать предлагаемые изменения? На каком звене их проба будет менее чувствительной для бизнеса?
4. Тестирование нововведения с фиксацией результатов. Если результаты теста хорошие, происходит переход на следующий этап. Если нет, руководство возвращается на этап анализа.
5. Внедрение изменений в процесс.
6. Оценка производительности.
У каждого этапа или процедуры должен быть свой ответственный сотрудник. Лучше, если это закреплено в соответствующих документах: должностной инструкции, положении о подразделении и т.п.
Также закрепление ответственности подразумевает проработку вариантов решений по результатам контроля выполнения процедур. Например, если сотрудник недобросовестно выполнял свои обязанности и эти случаи доказаны, уменьшается размер его премиального вознаграждения.
Какие существуют подходы к оптимизации
Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть разными, их выбор зависит от обнаруженных проблем (см. рис. 2). Ниже представлены возможные подходы к улучшению (оптимизации) бизнес-модели, которые позволяют одновременно уменьшить иерархию, децентрализовать управление и ускорить процессы в компании.
Подход № 1. «Сокращать время». Наиболее подходящая к этому подходу процедура — стандартизация. Например, компания определяет стандартное время рассмотрения договоров юристами, благодаря чему сотрудники могут выстраивать задачи в хронологическом порядке и знают, кому они должны ответить в первую очередь.
Подход № 2. «Ликвидировать». Обозначает уменьшение количества уровней процесса, ликвидацию помех и их причин. Например, исключение дополнительной проверки документов через стандартный лист требований, сокращение транспортных путей, исключение дублирующего контроля и т.д.
Подход № 3. «Запараллелить». Есть процессы, которые не зависят друг от друга напрямую, но должны быть выполнены для получения общего результата. Их можно проводить одновременно для ускорения общего времени на решение задачи.
Подход № 4. «Объединить». Прежде всего, объединение касается взаимодействия организационных единиц, рабочих систем и самих работников, особенно если есть дублирующие функции.
Подход № 5. «Упростить». В отчетах не нужны показатели, которые не помогают посмотреть реальные результаты компании. Если не нужны такие показатели, то лишними будут и задачи, с помощью которых они достигаются.
Подход № 6. «Отдать на аутсорсинг». Это эффективный способ передать все рутинные операции, не являющиеся сутью бизнеса, компаниям, которые на этом специализируются. При этом сервис будет более качественным, а компания сможет сосредоточиться на сути бизнеса. К примеру, рутинными операциями может заняться аутсорсинговая бухгалтерия, в то время как финансисты компании будут заниматься аналитикой.
Подход № 7. «Убрать уровень». Здесь речь идет чаще всего об уровнях согласования.
Как подготовить сотрудников к оптимизации бизнес-процессов
Любой бизнес-процесс — это командная работа. При этом неизбежное следствие настоящей оптимизации процессов — это увеличение нагрузки и производительности исполнителей. На них ложится ответственность выучить и применить новую схему работы, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже не осознаваемое сопротивление сотрудников. Чтобы снизить градус отторжения, необходимо подготовить коллектив к внедрению изменений.
Есть такие вопросы, которые обязательно надо проработать при оптимизации бизнес-процессов.
Сотрудники не понимают, для чего проводятся изменения, и не видят в них пользы. Ведь польза для организации — это не всегда польза для сотрудника. У работников свои интересы: зарплата, самореализация, признание, опыт, стаж. А изменения могут стать угрозой для них. Появляются страхи увольнения, уменьшения зарплаты, понижения в должности, большего объема работы за те же деньги.
Необходимо проинформировать работников о цели изменений и том, как они будут происходить, показать, что именно в компании плохо работает или не отвечает современным технологиям, почему это плохо для каждого из них. А затем показать выгоды изменений для сотрудников, для организации, для клиентов. В этом помогут «агенты влияния» среди работников, которые распространят идеи изменений среди коллектива, а также другие инструменты работы с сопротивлениями коллектива при изменениях.
Кроме того, не стоит забывать, что у работников может не хватать компетенций для измененных процессов. С учетом скорости цифровизации компаниям важно понимание, хватит ли у сотрудников текущих знаний, навыков и умений в новых процессах. Возможно, потребуется обучение, а возможно, будет целесообразно нанять новых с необходимыми компетенциями.
Стейкхолдеры должны быть тоже вовлечены в процесс оптимизации. Необходимо контролировать, чтобы заинтересованное лицо понимало, какие именно изменения в бизнес-процессах происходят и как они повлияют на эффективность компании. Любой обратный случай повышает риски устойчивого ведения бизнеса в дальнейшем.
***
Чтобы получить значимый экономический эффект от оптимизации бизнес-процессов, нужны:
1. Четко сформулированная бизнес-цель оптимизации.
2. Первоначальное описание бизнес-процессов.
3. Понимание, что цель менеджмента компании — стратегическое развитие, а не управление рутиной.
4. Работа над сопротивлением коллектива изменениям в компании.
5. Ответственные за каждый этап изменений.
6. Выстроенная система KPI и отчетов.
7. Последовательное внедрение изменений.
8. Оценка результатов.
Также важно помнить, что решения по оптимизации не всегда однозначны. Существует вероятность, что во время устранения «неоптимальности» по одному критерию мы можем ухудшить процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом — надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.