Новая реальность. Финансовый контроллинг как неотъемлемый инструмент для бизнеса

В современных условиях рыночной неопределенности финансовый контроллинг становится фактором, который позволяет значительно влиять на бизнес, придавая ему дополнительную устойчивость. Об основных направлениях развития этого инструмента в российских реалиях и примерах из практики — в нашей статье¹.

Эксперты говорят, что в настоящее время финансовому контроллингу срочно необходимо «прокачать» в своих командах ряд навыков, и среди них на первом месте стоят навыки, связанные с цифровизацией (Digital Skills), включая работу с большими данными, также как никогда актуальны навыки риск-менеджмента. Также сильно выросли требования к качеству аналитики, предоставляемой контроллерами. Ну и, конечно же, практика показывает, что помимо сугубо профессиональных, так называемых «жестких», навыков от контроллеров ожидают наличие хорошо развитых «мягких» навыков: умение работать в команде, быстро адаптироваться, аргументированно отстаивать свою точку зрения, соблюдение этических норм и правил делового общения.

Работа контроллинга при реализации стратегии цифровой трансформации компании

От подразделений контроллинга при реализации проектов цифровизации в компаниях ожидается, прежде всего, разработка и реализация мероприятий для уменьшения затрат и повышения внутренней эффективности.

Как отметила Елизавета Палицына, директор по контроллингу операционной функции региона Центральная и Восточная Европа, Carlsberg Group, цифровизация подобна ремонту, стартовав такой проект, невозможно закончить, можно только управлять процессами и приоритизировать направления. Выбор приоритетных областей для цифровизации, по мнению Е. Палицыной, лежит в следующих основных плоскостях (на примере компании Carlsberg Group):

1. Развитие бизнеса, например, по направлениям:

• управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM);

• распознавание образов (управление полкой) — используется искусственный интеллект;

• круглосуточный доступ клиентов для самостоятельного заказа через сайт (как пример в компании запущен пилотный проект Балтика Online.ru).

2. Повышение эффективности, например, в таких областях, как:

• маршрутизация, связанная с управлением поставками, так как логистика сложная и распределенная;

• система складского управления;

• оптимизированное распределение производства;

• планирование и прогнозирование объемов;

• интегрированное финансовое планирование — запущена новая модель.

3. Необходимые процессы:

• Закон о торговле (управление шкалой скидок);

• ЭДО;

• удаленная работа;

• налоговый мониторинг;

• адаптация систем под изменения бизнес-процессов.

Carlsberg Group строит цифровую экосистему цепи поставок, сотрудничает в этом направлении с Яндексом (+32% точек на маршруте, +14% эффективного времени на маршруте). В результате происходит отслеживание всех поставок готовой продукции в реальном времени с указанием ожидаемого срока доставки, то есть прозрачность процессов в цепи поставок достигает 98%.

Как обычно оцениваются инвестиционные проекты? Оценивают необходимую сумму инвестиций, соизмеряют ее с бизнес-выгодой и рассчитывают срок окупаемости. Но есть и особенности оценки эффективности проектов по цифровой трансформации, о которых рассказала Е. Палицына:

I. Не всегда можно оценить выгоду в деньгах (например, снижение сложности процессов).

II. На начальном этапе полная сумма инвестиций не всегда понятна (если продукт разрабатывается с нуля).

III. Круг задач и содержание решения может меняться по мере реализации проекта, при этом потребности в инвестициях непрерывно растут.

Как можно управлять проектами цифровой трансформации? Для этих целей необходимо провести классификацию проектов и применять agile-подход. Например, как рассказала Е. Палицына, в компании Carlsberg Group применяется следующая классификация проектов:

• обязательные, например, связанные с законодательством (compliance);

• окупаемые — по ним считается срок окупаемости, в отличие от обязательных проектов;

• поддерживающие — речь идет об адаптации текущих систем под изменения, проекты с трудно определяемой эффективностью, но тем не менее необходимые для продолжения ведения бизнеса (business continuity). Здесь необходимо принять решение о тех средствах, которые компания готова затратить на такие проекты. Бюджет на business continuity определяется экспертно: как баланс между доступными средствами за вычетом обязательных и окупаемых проектов и «нормальным» уровнем инвестиций.

Поэтапная реализация проекта/agile-подход подразумевает детальное задание на следующий этап, которое формируется по итогам предыдущего этапа, что позволяет адаптировать продукт в ходе его реализации, снизить затраты, риски, в целом повысить эффективность проектов. Поэтому необходимо знание контроллерами основ agile-подхода и применение его на практике.

Как не обанкротиться на цифровой трансформации? По мнению Е. Палицыной, необходимо:

1. Создать единую экосистему цифровизации, избегать «зоопарка» разных ИТ-решений, применять процессный подход в архитектуре решений.

2. Стремиться к гибкости в реализации, разрабатывать минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP), вовлекать в цифровизацию конечных пользователей.

3. Разрабатывать единый подход к выделению бюджетов.

4. Быть готовыми к тому, что часть проектов не будет работать, но выводы и опыт имеют огромную ценность, поэтому необходимо после завершения проектов аккумулировать информацию в отчетах (post implementation review) о ходе реализации проектов: помимо финансовых показателей, отчеты содержат информацию о проблемах, положительных и отрицательных моментах, что позволяет обмениваться лучшими практиками, разрабатывать стандартные принципы для будущих проектов.

Контроллинг как бизнес-партнер и важность взаимосвязи с нефинансовыми подразделениями

Ксения Капитанова, руководитель трансформационного офиса Heineken Russia, считает, что контроллингу необходимо развивать гибкость и скорость в способах взаимодействия и принятия решений внутри больших организаций, это даст дополнительную устойчивость в современных сложных и динамичных условиях.

Из опыта непростого 2020 г., наиболее востребованными качествами современного контроллера на ряду с профессиональными навыками и компетенциями (которые должны быть по умолчанию), как подчеркнула К. Капитанова, становятся знания в таких областях, как:

• антикризисное управление и риск-менеджмент;

• системное управление всеми ресурсами: принимать взвешенные решения о том, какие направления работы критически важно поддерживать, на чем сфокусировать ключевые ресурсы и какие инвестиции стоит приостановить, от каких расходов можно отказаться, не навредив бизнесу в долгосрочной перспективе.

• разработка и анализ сценариев — важно уметь выделять главные параметры, значимо влияющие на бизнес.

Очень важно развивать эмоциональный интеллект, взращивать лидеров новой формации, способных в непростых условиях управлять распределенными командами из разных поколений и персоналий, умеющих слушать и слышать клиента, понимать и анализировать потребности покупателя — это качества лидеров нового поколения, развить которые без «прокачанного» эмоционального интеллекта практически невозможно.

Финансовый контроллер должен быть лидером, уметь обосновывать свои решения, выступать «спарринг-партнером» для внутренних клиентов и вести не всегда простой, но зрелый диалог; иметь системное мышление и пропагандировать его в рамках компании, нести ответственность за бизнес-результаты, в том числе на уровне KPI финансовой функции — они должны быть максимально общими с бизнесом в целом. Именно это делает контроллинг бизнес-партнером.

Необходимо обратить внимание на умения и знания команды на предмет соответствия выше обозначенным навыкам, оценить у персонала готовность к обучению и переобучению и по «жестким», и по «мягким» навыкам и создать условия для такого обучения сотрудников — это должно быть в приоритете практически у любой организации. Во времена быстрых перемен, таких, как сейчас, очень важно развивать культуру постоянного обучения сотрудников и всей организации и как часть ее — культуру принятия и переработки ошибок в ценный опыт, которым сотрудники будут готовы делиться. Это дает возможность опыт одного человека сделать общим для всей организации, а также прививает инновационность мышления.

Инструменты контроллинга в кризис должны быть сфокусированы на быстром анализе ситуации и информировании, здесь актуальны быстрые коммуникации, гибко реагирующие кросс-функциональные команды.

Хороший опыт реагирования в условиях кризиса у компании Heineken, по мнению К. Капитановой, состоит в выделении небольшой автономной кросс-функциональной команды из представителей стратегически значимых функций (в случае Heineken это три человека), задачей которых в период кризиса являлся поиск потенциальных точек роста новых ниш для бизнеса. Благодаря изменениям бизнес-среды такие ниши могут открываться в тех областях, где ранее потенциал был невелик. Основной ключ к успеху — это способность выделенной команды нетривиально и незашоренно, открыто смотреть во всех направлениях бизнес-среды, видеть возможности там, где другие видят кризис, готовить предложения.

Роль контроллинга в компаниях растет. Так, по словам Nikolas Rosseel, Corporate Finance Director, компания Ahlers, контроллинг как бизнес-партнер хорошо представляет модель бизнеса компании и является лицом компании перед клиентом. Он участвует в моделировании, анализе и оптимизации бизнес-процессов, организует бюджетирование и финансовую отчетность. В силу своих функций и задач контроллер вносит свой вклад в результат деятельности компании, обеспечивает прозрачность данных, выявляет риски и ищет пути их снижения, вовлечен в анализ проектных инвестиций и осуществляет расчет бизнес-сценариев. Перед контроллингом стоит задача выстроить эффективное взаи­модействие с нефинансовыми отделами за счет: единого метода отчетности, сопоставимых данных на уровне группы компаний, анализа добавленной стоимости бизнес-инициатив. Важным инструментом для реализации функций контроллинга являются так называемые KPI-dashboards (панели показателей) и их визуализации.

На современном этапе очень важно развивать сотрудничество контроллинга и нефинансовых подразделений. Пример такого успешного взаимодействия контроллинга и других подразделений привела Евгения Прокопенко, директор по эффективности бизнеса, Леруа Мерлен Восток. В компании внедрен расчет и анализ показателя уровня сервиса поставок (OTIF). Он показывает, насколько в полном объеме (In Full) и вовремя (On Time) осуществляются поставки. Контроллинг не просто контролирует KPI, а интегрирован в сквозной процесс, имеет общий KPI c бизнесом, разделяет ответственность с бизнесом. Задачи контроллинга по данному направлению, такие как измерение OTIF по сквозному процессу от поставщика до клиента, автоматизация аналитики, анализ и оценка внутренних причин низкого уровня сервиса, вовлечение владельцев процесса и внешних поставщиков, проведение арбитража, позволяют улучшать KPI и вовлеченность сотрудников. Контроллинг ищет потенциал улучшения сквозного процесса для обеспечения стабильности бизнеса и для ускорения внедрения изменений.

Практика реализации современных задач контроллинга

Алла Финк, директор по контроллингу, Группа НЛМК, рассказала на конференции о практике реализации контроллинга в компании. Контроллинг — это флагманское подразделение в структуре финансового блока, которое занимается формированием бюджета, подготовкой управленческой отчетности, контролем инвестиционных проектов, аналитической поддержкой бизнеса, управлением поставками.

Контроллинг находится в подчинении CFO внутри финансового блока, в который входят: контроллинг, отчетность МСФО, взаимодействие с инвесторами, управление рисками. Его задачи фокусируются на поддержке топ-менеджмента при принятии операционных решений, на исполнении стратегий компании (в областях операционной эффективности, инвестиций и коммерческих инициатив), также есть задачи в области продаж.

Объем работ контроллинга обширен: более 600 аналитических продуктов для 27 функциональных подразделений компании.

Весь финансовый блок во главе с CFO является, по сути, независимым бизнес-советником для CEO, он активно вовлечен в подготовку стратегических решений компании, его задачи:

• балансировка стратегических целей и экономического смысла;

• координирующая роль в ключевых проектах компании, управление программами трансформации совместно с другими функциями;

• проведение анализа, подготовка независимого взгляда на решения руководства компании и проекты.

Контроллинг в рамках финансового блока является поставщиком бизнес-инсайтов в компании, это означает:

• обеспечение аналитики, инсайтов и сбалансированного мнения бизнесу и руководству;

• фокус на прогнозировании и превентивной поддержке бизнеса.

VUCA-мир² и менеджмент предъявляют все больше требований к современному контроллингу (таблица).

Основные современные вызовы, с которыми сталкивается контроллинг (таблица)*

Вызовы	Ответ
Скорость: от контроллинга ожидают более оперативное реагирование на изменение бизнес-среды	Инструменты для оперативной работы с большим массивом данных (Python, Power BI)
Гибкость: нужна большая клиентоориентированность, направленная на запросы бизнеса	Гибкие методологии управления проектами и применение управления клиентским опытом
Аналитичность, то есть потребность в предоставлении показателей в разнообразных разрезах	Развитая методология расчетов с фокусом на бизнес-кейсы и визуализации
Оптимизация: подразделение должно быть компактным по численности	Комбинирование в подразделении I-shaped и T-shaped специалистов**

* По докладу Аллы Финк, директора по контроллингу компании НЛМК.

** I-shaped — эксперт только в одной области; T-shaped — разбирается во многих областях.

 

В ответ на эти вызовы и для успешной работы контроллинга при действующих ограничениях необходимо правильно составить программу развития сотрудников, это способствует трансформации от простого контроллинга расходов в сторону аналитика, создающего бизнес-ценность.

А. Финк обозначила следующие шаги к обновлению контроллинга:

1. Разработка стратегии финансового блока.

2. Внедрение продуктового подхода.

3. Обучение «жестким» навыкам.

4. Оценка ментальных способностей.

Далее подробно по шагам, так, как это было реализовано в Группе НЛМК:

1. Разработка стратегии финансового блока:

А) Подход к изучению лучших практик.

Совместно с консультантами изучен большой объем публикаций по развитию финансовой функции. Были выбраны:

• компании, наиболее близкие по производственному процессу;

• инновационная технологическая компания;

• компании с передовой финансовой функцией.

Б) Выделение глобальных трендов развития: на основе изученной информации были выделены семь глобальных трендов развития, по которым и производилось сравнение с отобранными компаниями.

В) Фокус на развитии навыков сотрудников.

Один из трендов связан с возрастающей ролью повышения требований к компетенциям сотрудников. В стратегии были выбраны направления формирования цифровых компетенций, по которым создали программу обучения сотрудников.

2. Внедрение продуктового подхода.

Вместе с консультантами в рамках проекта сгруппировали все процессы, которые выполняются в контроллинге, в конечные продукты-отчеты, зафиксировав значимые атрибуты:

• владельцев и менеджеров продуктов;

• бизнес-цель;

• направление-клиент.

Изменив подход, в компании посмотрели под новым углом на то, какую бизнес-ценность контроллинг дает внутренним клиентам и что им еще необходимо.

Портфель продуктов подлежит регулярной актуализации:

• выбывающих продуктов, от которых компания отказывается;

• новых отчетов, которые от компании ожидают клиенты.

3. Обучение «жестким» навыкам.

В этом году в компании направили лидеров изменений на обучение новым «жестким» навыкам, включив в программу развития: изучение Python, Power BI, Agile, UI/UX дизайн.

• Обучение Agile, Scrum, Jira позволяет ускорить получение минимального полезного продукта для клиентов.

• Развитие Power BI позволяет оперативно формировать аналитику, агрегировать данные из разных систем и предоставлять информацию в виде интер­активных dashboards.

• Использование Python позволяет вывести на новый уровень прогнозы, за счет применения сложных математических расчетов.

• Изучение UI/UX дает новый импульс визуализации отчетности для внутренних клиентов. Этот навык позволяет делать более дружественные интерфейсы для внутренних сервисов самообслуживания.

4. Оценка ментальных способностей.

Речь идет о проекте по оценке компетенций персонала, в результате которого компания хочет получить ответы на вопросы: насколько работники справляются с новыми задачами и каков у них потенциал роста.

Предпосылками стали: запрос на оценку уровня развития компетенций сотрудников различного уровня для успешного завершения стратегии 2018—2022 гг. и реализации стратегии 2023—2030 гг.

Цели проекта оценки ментальных способностей состоят в определении сильных сторон сотрудников для составления индивидуальных программ развития, а также в выявлении наиболее компетентных и ориентированных на проактивные изменения сотрудников для их дальнейшего развития и вовлечения в значимые общекорпоративные проекты. Кроме того, оценка позволит лучше распределять задачи между людьми, организовывать мотивационные мероприятия. Оценка компетенций проходит в ходе индивидуального ассесмент-центра (АЦ), для этого используются кейсы, имитационные игры, интервью по компетенциям, оценка сильных сторон, деструкторов и мотиваторов, оценка потенциала.

В результате проекта, по словам А. Финк, компания хочет получить набор отчетов по каждому сотруднику, на основании которых будет составлен индивидуальный план развития. Любые изменения сложно реализовать без четкого разделения ответственности в команде, поэтому в компании НЛМК выделили три равнозначные роли в контроллинге:

• Лидеры изменений — наиболее активные сотрудники, состоящие в кадровом резерве. Они призваны обучаться первыми новым навыкам и продвигать изменения внутри своих подразделений. Лидер изменений не всегда руководитель отдела.

• Операционные сотрудники — основная часть контроллинга, на которых тиражируются лучшие практики в части обновления компетенций, поддерживающая выполнение основного функционала.

• Проектный офис — подразделение внутри контроллинга, выполняющее роль архитектора по развитию и отслеживаю­щее движение и эффекты от внутренних проектов финансового блока.

***

Подводя итоги, можно отметить, что функция контроллинга в компаниях претерпевает изменения и от нее ожидается проактивность, быстрая реакция на изменения и донесение в доступной и адекватной форме качественных аналитических данных руководству, что также предъявляет новые требования к профессиональной компетенции специалистов.

¹ Данные вопросы обсуждались на недавней конференции «Корпоративный контроллинг», организованной порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ».

² VUCA — акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Мир VUCA — это мир, в котором задачи прогнозирования трудно реализуемы.

---

К сведению

Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) — продукт, обладающий минимальными функциями, достаточными для удовлетворения первых потребителей. Основная задача при создании MVP состоит в получении обратной связи для формирования гипотез дальнейшего развития продукта. Такой процесс работы бывает значительно дешевле и менее рискован, чем изначальная разработка продукта с большим количеством функций.

Бизнес-инсайт (англ. «business insight») — мысленное озарение, которое может послужить началом для нового бизнеса или дать существенный толчок в развитии уже существующего бизнеса.