Квалифицированный персонал — важная составляющая работы предприятия на любых этапах его развития. Но когда компании нужно сделать прорыв или определить наиболее подходящий путь стратегического развития, то имеющимися силами сделать это очень сложно даже при наличии отличного штата. О том, какие существуют способы решения стратегических вопросов и как выбрать оптимальный, рассказывает Юлия Лахмоткина, финансист-управленец компаний Schneider Electric, Philips, Procter&Gamble, дипломированный директор Британского Института Директоров, член советов директоров частных компаний.
Когда собственникам или руководству компании предстоит принять стратегическое решение, самое сложное для них — осознать необходимость нового шага и сформулировать запрос. Он не обязательно должен быть конкретным. Например, «нам нужен опыт успешного слияния в ретейле». Пожелание может быть более размытым: «новых идей нет, хотим сделать стратегию компании на ближайшие 10 лет». Иными словами, «нужен опыт хорошего стратега в конкретной области».
При правильно построенных процессах в компании такие мысли должны возникнуть не у собственников, а у топ-менеджеров компании (например, директора по развитию и стратегии и эйчара). Однако практика показывает, что в средних компаниях роль локомотива, генератора идей и движения вперед до сих пор играют собственники.
После того как сформулирован запрос, надо выбрать наиболее подходящий из существующих способ решения стратегических вопросов:
-
своими силами;
-
наем советника;
-
создание консультационного совета/совета директоров;
-
привлечение внешних консультантов.
Рассмотрим основные плюсы и препятствия, с которыми сталкиваются компании при их использовании.
Своими силами
Существует много методов разработки стратегии своими силами: можно использовать текущий топ-менеджмент или нанять сотрудника с нужной компетенцией. Для разработки стратегии важно использовать любые экспертные методы, основанные на стимулировании творческой активности. Для этого участникам обсуждения предлагается высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы.
Среди часто используемых инструментов здесь можно выделить мозговой штурм, NUF, техника 365 или метод фокальных объектов. Все они направлены на то, чтобы в дружеской атмосфере участники сгенерировали как можно больше идей.
С этого обычно начинают в любой компании. Это просто: собрать людей, выбрать метод и начать креативить, потом структурированно обработать — и вот, идеи есть. Осталось только разработать план выполнения. Но в тоже время не всегда получается создать креативную атмосферу, люди могут не захотеть выходить за рамки привычного и т.п.
Во многих международных компаниях это ежегодный процесс, работники готовы и привыкли давать новые креативные идеи, предлагать необычные решения. Это первый шаг на пути к модернизации или составлению стратегического плана.
Второй этап начинается, когда собственники компаний осознают необходимость отдельной позиции по развитию и стратегии бизнеса и нанимают специалиста на рынке труда.
С одной стороны, нет ничего сложного в том, чтобы нанять нового сотрудника, но если ты еще точно не знаешь вектора развития, то и вероятность совершить ошибку увеличвается. Основной проблемой в этом случае является поиск кандидата с подходящим уровнем экспертизы. Помним правило: в маленький бизнес для вопросов стратегического уровня надо привлекать людей из средних компаний, в средние — из крупных, а в крупные — лучших в данной конкретной области.
Высококлассный специалист, скорее всего, будет претендовать на зарплату выше уровня оплаты труда в компании. На этом этапе можно столкнуться со следующими проблемами:
-
у потенциального работника основная мотивация — деньги. Он готов прийти в компанию меньшую по размеру, но за большее вознаграждение. Рано или поздно его или перекупят, или ему перестанет быть интересна работа и текущие задачи;
-
трудная адаптация в коллективе. Если другие сотрудники узнают, что их коллега получается в разы больше, начнется травля или неконструктивный диалог и распри в коллективе;
-
нет фокусировки на основной задаче. Как правило, у сотрудников есть оперативные задачи. Есть высокий риск того, что будут решены более мелкие задачи, но на основную будет тратиться меньший процент времени;
-
сотрудник — это надолго, со своими KPI и их достижением, трудовой книжкой и контрактом, планами развития и т.д. — для увольнения сотрудника нужно совершить ряд последовательных, юридически выверенных действий. Что обычно отвлекает ресурсы, силы и время.
Несмотря на ряд проблем, которые могут возникнуть в процессе, этап осознания генеральным директором или собственником необходимости отдельной позиции по стратегии уже является большим шагом вперед.
Наем советника
В России и странах СНГ данный подход только набирает силу, в то время как в развитых странах он давно является известной и применяемой практикой. Кто такой советник? Это специалист, который своими экспертными советами способствует или самостоятельно решает поставленную стратегическую задачу. Его экспертиза обычно выше или глубже в данной области, чем у сотрудников компании.
Фактически это те же консалтинговые услуги. Но есть различия в подходе. Советник-менеджер обычно принимается на оговоренный срок. Это может быть срок проекта или любой другой временной промежуток, достаточный для того, чтобы не только вникнуть в суть проблемы и узнать основные особенности организации, но и увидеть результат решений. Советник учувствует и в разработке, и в воплощении проекта, адаптируя его по ходу, не теряя основной мысли и задачи (ведь он сконцентрирован только на ней).
Наем советника обычно является оптимальным для небольших компаний, стартапов, где важна не только узконаправленная, но и широкая экспертиза, связи и даже выполнение представительской функции. Если говорить о плюсах, понятно, что компания получает экспертные знания за достаточно приемлемые деньги с контролируемым результатом и долгосрочно. Эксперт не только делится прошлым опытом, но и является проводником новых знаний в компанию. Если собственнику повезло и он нанял человека с хорошими soft skills, то часто эксперт становится частью правления или управленческой команды по своим вопросам, способствуя развитию команды и компании в целом.
Но в этом варианте есть свои подводные камни: тяжелая интеграция эксперта в существующую структуру (кому подчиняется, как дает свою экспертизу и для кого, почему работники должны предоставлять ему информацию и т.д.), неприятие новой системы текущим менеджментом, неготовность организации к изменениям в целом и т.д. Часто после нескольких сопротивлений человек чувствует себя подавленным и не готов тратить время на интеграцию, ведь он пришел решать конкретную задачу.
Кроме того, достаточно тяжело найти эксперта, который, с одной стороны, хорошо знаком с задачей и имеет опыт ее решения, с другой — обладает развитыми гибкими навыками, чтобы найти язык с топ-менеджментом, быстро интегрироваться, разработать план и продать его внутри компании и все это при ограниченном временном ресурсе.
Создание консультационного совета
Если подумать, то любая стратегическая задача комплексная. Найти одного советника, который сразу сделает стратегию по развитию компании, проблематично и не всегда реально. Кроме того, выработка общей стратегии влечет за собой функциональные (по департаментам и функциям) планы реализации и т.д. Становится понятно, что вряд ли один супергерой справится с этим, здесь нужен коллективный разум.
Первой ступенью создания такого коллегиального органа управления становится консультационный совет. По сути, это постоянно действующий орган с установленными задачами и высокой совместной экспертизой. Экспертиза достигается за счет:
-
опыта и знания компании и индустрии менеджеров из операционного управления;
-
нескольких независимых членов, которые выбраны в совет по функциональной экспертизе в зависимости от задач, которые стоят перед компанией.
Наиболее типичный состав консультационного совета: собственник, генеральный директор, операционный или финансовый директор и два независимых эксперта по необходимому для компании профилю. Обычно это стратег и финансист. Однако если собственник при формировании органа понимает, что основная проблема у него сейчас, например, в логистике, то в состав совета включат логиста и финансиста (см. рисунок).
При создании консультационного совета важно проработать следующие вопросы:
1. Сформулировать первоочередную(-ые) задачу(-и) для совета.
2. Понять иерархию, зафиксировать ее, рассказать и обсудить с топ-менеджментом компании (где находится КС в организационной структуре, являются ли решения обязательными к исполнению, что делать, если запросов слишком много, и т.д.).
3. Выбрать председателя совета, с основными функциями — вести заседания, направлять дискуссию и т.д.
Желательно, чтобы у членов консультационного совета было хотя бы понимание азов корпоративного управления. Если его нет, то председателю и гендиректору нужно пройти курсы по корпоративному управлению.
4. Понять, кто будет вести протоколы и исполнять функции корпоративного секретаря. Важно, что это должен быть квалифицированный работник, с одной стороны, понимающий проблематику, с другой — умеющий беспристрастно и быстро фиксировать договоренности (часто эту роль поручают юристу, эйчару или финансисту).
При работе создаются рабочие группы по определенным вопросам, куда могут входить и не члены совета для более детальной проработки задачи. Например, при решении задачи по разработке долгосрочной мотивационной системы для топ-менеджмента или HiPo (сотрудников с высоким потенциалом) логичным будет создание рабочей группы, куда войдет HR-директор, специалисты по льготам (если есть в компании) и организационному развитию, финансовый аналитик и т.д. После того как рабочая группа разработает несколько вариантов, они будут представлены на консультационный совет для принятия лучшего сценария или конструктивных комментариев.
Важно отметить, что с юридической точки зрения консультационный совет относится к тем же консультационным услугам. Его члены не несут юридической ответственности за свои решения. Многие компании средней руки пользуются данным инструментом, постепенно подготавливая компанию к полноценному совету директоров.
Совет директоров
Совет директоров — это прежде всего юридически оформленный орган управления компании, создание которого закрепляется в уставе, решения являются обязательными к исполнению. При этом варианте четко регламентирован процесс принятия решений.
В ежегодном отчете KornFerry о Советах директоров за 2021 г. в России указано, что минимальная численность совета директоров в России в выборке из 40 компаний составляет пять человек, максимальная — 15 человек. А средняя стремится к 10, что очень близко к мировой практике развитых стран с точки зрения корпоративного управления. Доля независимых директоров — 44%.
При совете директоров создаются комитеты на постоянной основе. По практике наиболее распространенными являются:
-
комитет по аудиту;
-
комитет по назначениям;
-
комитет по стратегическому развитию;
-
комитет по устойчивому развитию (стал популярен в последнее время).
Первые два комитета являются обязательными для первого уровня листинга на Московской бирже. Но и в практике не листинговых компаний это самые распространенные комитеты.
Среди основных функций совета директоров выделяют:
-
выработку и реализацию стратегии;
-
контроль за финансово-экономической деятельностью предприятия;
-
управление рисками (идентификация, план по снижению и возможностям использования рисков на пользу компании);
-
одобрение крупных сделок и стратегических решений (в том числе M&A, совместные предприятия и т.д.);
-
контроль за соблюдением законов, процедур и деловой этики;
-
основные назначения в организации.
На данном этапе развития корпоративного управления в России для средних и крупных компаний чаще используется создание консультационного совета. С одной стороны, его легко создать юридически, с другой — при правильной постановке процесса он может выполнять те же функции, как и полноценный совет директоров. Многие компании средней руки уже используют этот инструмент не столько для контроля, а больше для разработки стратегического видения и плана выхода бизнеса на новый уровень.
Привлечение консультантов
Для решения стратегических вопросов можно воспользоваться и услугами консалтинга. Здесь важно выбрать консультантов, которые имеют опыт по нужному стратегическому вопросу и желательно в твоей или похожей индустрии. Для небольших компаний это сложная задача. Обратиться к известным крупным консультантам нерационально (в основном из-за цены), а найти среди консалтинговых компаний средней руки необходимые опыт (практический и конкретный) тяжело.
Консалтинг — дорогой, но достаточно быстрый и простой метод получения экспертизы. Согласовал задачу, желаемый результат и ждешь ответа. Основными минусами являются: стоимость, часто непонимание консультантами нюансов бизнеса и индустрии, а также отсутствие ответственности за результат. Может выйти так, что деньги потрачены, а воплотить данную стратегию проблематично или ее надо существенно перерабатывать своими силами.
Этот способ является оптимальным, когда задача понятная, четкая, ограниченная во времени, а качество решения зависит от изучения опыта других компаний, индустрий, стран. Плюс необходимо, чтобы в организации был специалист, который очень близок к тому, чтобы его можно было назвать экспертом по данному вопросу. Именно он потом подхватит работу консультантов и начнет воплощать план и идеи в операционную жизнь.
Наличие такого работника снизит риск того, что разработанный план останется только на бумаге. Примером задачи для консультантов может быть разработка торговых условий для конкретного канала продаж или составление детального плана выхода на новый рынок.
У каждого варианта есть свои плюсы и минусы, однако не стоит долго думать, какой выбрать. Опции даже можно комбинировать. Важно действовать и не терять время.