Как пересобрать продуктовый портфель в условиях кризиса

Возможности для выживания и развития предприятия в условиях внешних ограничений зависят от его способности адаптировать бизнес под новые правила. О том, как организовать работу с продуктовым портфелем во время кризиса, рассказывает Инна Щеглова, генеральный директор ООО «Торговый Дом ПТПА».

В связи с введением санкций против России многие отечественные промышленные предприятия столкнулись с существенными ограничениями в рамках производства: недоступность сырья и резкое снижение свободного денежного потока.

Причин этому несколько:

• резкий скачок цен на сырье (металл в целом подорожал более чем на 30%, а нержавеющая сталь — на 80%);

• резкий рост цен на иностранные комплектующие или их недоступность;

• переход на предоплату основных поставщиков сырья и оборудования наряду с неизменившимися условиями по постоплате с заказчиками.

В таких условиях перед предприятием встают две ключевые задачи:

1) получить максимальную отдачу от того сырья, которое осталось на складе, и того, которое будет закупаться уже по обновленным ценам;

2) несмотря на волатильность цен на сырье, сохранить доходность бизнеса в долгосрочном периоде.

Для их решения на ПТПА мы предприняли следующие шаги.

Работа с ценой товара и текущими контрактами

В самом начале необходимо принять решения по уже взятым заказам и заказам, находящимся на стадии запуска в производство. Здесь следует выстроить оперативную работу с клиентами, просчитать и аргументированно обосновать изменение цены контракта. При этом увеличение отпускных цен на продукцию должно быть адекватно росту цен на сырье или немного опережать их. В условиях нестабильных цен на материалы важно не брать в работу убыточные заказы. Даже если часть клиентов откажутся от работы с вами, нужно постараться сохранить уровень рентабельности, необходимый для выживания компании.

Готовиться к таким переговорам нужно тщательно. Необходимо предоставить документальное подтверждение роста цен у поставщиков, обозначить, с каким ценовым барьером мы столкнулись, и четко обосновать позицию компании. В то же время мы все живем в одной стране и у заказчиков тоже есть проблемы с поиском альтернативы и замены поставщиков, поэтому для выживания в кризисных условиях важно помнить о своей первостепенной задаче — не уйти в минус. Если это позволит предприятию остаться хотя бы на том же уровне рентабельности, это уже отличный результат в нынешних условиях.

В случае, если наши поставщики требуют предоплату, а мы испытываем с этим какие-либо сложности, мы тоже обо этом информируем заказчика. Мы говорим о том, что такая ситуация может сказаться на сроках исполнения заказа. Когда отработаны текущие заказы, нам необходимо уведомить всех наших постоянных заказчиков об изменении цен. Мы рассылаем информационные письма о том, что у нас происходит увеличение цены с такой-то даты в связи с ростом цен и ограниченностью сырья.

Затем мы проводим переговоры с заказчиками на будущие периоды. Особенно по фьючерсным контрактам, которые заключались на период одного года и более и являются крупными в суммовом выражении. Если эти контракты уже сейчас теряют свою выгоду, то через год и больше они могут уйти в убыток с большой степенью вероятности.

Работа с продуктовым портфелем

На этом этапе мы оцениваем, как формировался наш продуктовый портфель до кризиса, на каком уровне сейчас находится предприятие по прибыльности. Это помогает определить, на изготовление какого вида продукции нам нужно распределять ограниченные ресурсы (деньги, сырье и материалы). Традиционно основной показатель при анализе продуктового портфеля — маржинальность продукции, которая рассчитывается по формуле: маржинальная прибыль / выручка х 100% (где маржинальная прибыль — это выручка минус переменные затраты). Маржинальная рентабельность — типовой показатель, но в условиях дефицита сырья более значимым может оказаться показатель маржинальности по сырью. Он показывает, какую прибыль получает компания от использования единицы сырья.

Покажем это на примере. Допустим, у нас есть два продукта с разными параметрами по маржинальности и расходу сырья, а также есть остаток дефицитного сырья на складе в объеме 3 т. Как видно из табл. 1, в условиях дефицита сырья, несмотря на то, что продукт Б является более маржинальным, он требует для своего выпуска больший объем сырья, а значит, его выпуск принесет компании меньше прибыли, чем выпуск продукта А.

Таблица 1

	Продукт А	Продукт Б
Цена за единицу, руб.	150 000	400 000
Переменные расходы	140 000	360 000
Маржинальная прибыль на единицу	10 000	40 000
Маржинальность	6,67%	10,00%
Затраты сырья кг/ед.	10	50
Сырьевая себестоимость при цене 300 руб. за кг	3 000	15 000
Объем выпуска из 3 т, ед.	300	60
Маржинальная прибыль при выпуске из 3 т сырья	3 000 000	2 400 000
Маржинальная прибыль на единицу сырья	1000	800

При ближайшем планировании производственной программы нужно исходить из того, что важно максимизировать маржинальность не в целом по продукту, а по сырью. Если у нас несколько видов сырья, то мы в первую очередь отталкиваемся от самого дефицитного.

К стандартным инструментам анализа продуктового портфеля относятся АВС- и XYZ-анализ. Их можно делать как по маржинальности продукта, так и по показателю сырьевой маржинальности.

1. АВС-анализ. Все продукты ранжируются с использованием принципа Парето:

• группа А: первые 20%, которые по факту обеспечат 75—80% прибыльности. Это наиболее перспективные товары здесь и сейчас;

• группа С — последние 20% с наименьшей прибыльностью;

• группа В — оставшиеся 60% со средней прибыльностью.

2. XYZ-анализ. Здесь анализ проводится в разрезе заказов: нам важно рассчитать коэффициент вариации. Он показывает стабильность заказов на данную продукцию. Продукт может быть маржинальным и эффективным по сырью, но заказывают его от случая к случаю.

Ранжируются заказы следующим образом:

• вариативность до 10% — группа Х, наиболее стабильно потребляемые продукты;

• вариативность больше 25% — группа Z, спрос на данные продукты малопредсказуем.

Наиболее эффективно объединить данные АВС- и XYZ-анализа. При этом мы получим матрицу из девяти групп продуктов, распределенных в соответствии с прибыльностью и востребованностью.

Так, в группе АХ окажутся заказы с высокой доходностью и регулярной востребованностью, а в группе СZ — заказы с низкой доходностью и хаотичным потреблением (табл. 2).

Таблица 2

Группа AХ  Продукты со стабильным спросом и высокой маржинальностью	Группа AY  Продукты с нестабильным спросом и высокой маржинальностью	Группа AZ  Продукты с непредсказуемым спросом и высокой маржинальностью
Группа ВХ  Продукты со стабильным спросом и средней маржинальностью	Группа ВY  Продукты с нестабильным спросом и средней маржинальностью	Группа ВZ  Продукты с непредсказуемым спросом и средней маржинальностью
Группа СХ  Продукты со стабильным спросом и низкой маржинальностью	Группа СY  Продукты с нестабильным спросом и низкой маржинальностью	Группа СZ  Продукты с непредсказуемым спросом и низкой маржинальностью

 

Наиболее перспективными в продуктовом портфеле будут изделия из групп AX, BX и AY. В состоянии кризиса продолжить выпуск продуктов из этих групп жизненно важно для компании, и под них в первую очередь необходимо бронировать ограниченные запасы сырья. Потери в выпуске продуктов из групп СХ, ВY и AZ будут для компании ощутимыми, но не критичными. Оставшимся группам в принципе нет смысла уделять большого внимания. В состоянии сырьевого кризиса целесообразнее будет отказаться от такого заказа и сберечь ценный дефицитный материал для других продуктов.

Результаты этой матрицы можно также использовать для решения различных задач. Например:

1. Эксперименты по проведению переговоров по опережающему увеличению цены начинают с групп BZ и СY. На этих продуктах можно отработать переговорную позицию, которая позволяет поднимать цены на продукт опережающим темпом, чем рост цен на сырье. Риски здесь минимальны, и в случае лишения таких заказов потери будут незначительны. В то же время для других групп цена ошибки может оказаться большой, например продукты и заказы из группы АX нужно отрабатывать в последнюю очередь.

2. Выбирая приоритетные задачи для работы, можно сосредоточиться в первую очередь на группах BX и AY и приложить усилия для увеличения маржинальности за счет создания портфельного предложения в первом случае и проработать варианты повышения стабильности спроса во втором.

3. На основе продуктов их группы СХ можно сформировать портфельное предложение: продукты с низкой доходностью, но со стабильным спросом должны «тащить за собой» более дорогие.

Во время кризиса не стоит раздувать номенклатурный портфель. Основная задача в текущих условиях — не максимально его расширить, а оптимизировать. Помимо результатов применения основных инструментов (АВС- и XYZ-анализ), нужно еще учитывать затраты на поддержание объема и обеспечение актуальности продуктового портфеля с учетом специализации компании. Например, абсолютно нерационально будет в кризис тратить время и средства на продление сертификации или проведение периодических испытаний маловостребованного продукта. То есть все ваше внимание должно быть сосредоточено на тех продуктах вашей номенклатурной линейки, которые приносят максимальную прибыль компании в данных условиях.

Поиск новых возможностей

Помимо большого количества проблем кризис может открыть для компании и ряд новых возможностей. Следующий шаг по корректировке продуктового портфеля — поиск незакрытых рыночных ниш. Работу можно вести сразу в двух направлениях: поиск новых заказчиков и выбор вариантов новых продуктов для освоения.

Кризисная ситуация позволяет по-новому взглянуть на отношения с заказчиками, с которыми раньше не удавалось найти точки соприкосновения. Если в обычных условиях компания испытывала сложности выхода на какого-либо заказчика из-за высокого барьера по поставщикам аналогичного оборудования, то текущая ситуация повышает шансы, потому что все конкуренты оказались в те же самых сложных условиях.

Выигрывает тот, кто оперативно решает вопросы с заказчиками, и это может стать первым шагом для установления контактов с новыми клиентами или возобновления утраченных ранее связей. Особенно такая ситуация актуальна, когда на рынке большое число производителей продукции борется за внимание небольшого числа заказчиков так, как это сейчас происходит на рынке поставок оборудования для нефтегазовой отрасли.

Второе большое направление работы — выйти на новые ниши с точки зрения продукта. Это могут быть позиции, о которых мы раньше задумывались, но видели большие барьеры для входа на рынок, потому что здесь были конкуренты, возможно, иностранные производители.

Например, для ПТПА сейчас открылась возможность выйти на рынок высокотехнологичного оборудования, где маржинальность в докризисный период составляла до 50% и выше. Ранее данный сегмент рынка плотно занимали иностранные производители. Сейчас в России производств с мощностями и технологиями для изготовления высокотехнологичного продукта, аналогичного европейскому, не так много. И для нашей группы появился реальный шанс расширить ассортимент в интересном для нас сегменте рынка. Это даст нам возможность формировать пул заказов, который принесет максимальную прибыль.

Одним из вариантов работы может стать разработка продукта вместе с заказчиком. Многие производители уникального оборудования вообще ушли с российского рынка, и заказчики сами заинтересованы в разработке альтернативы, готовы делиться своими знаниями и опытом по эксплуатации оборудования. Работа в общей проектной команде, совместный инжиниринг — это один из лучших способов освоения продукта с практически гарантированным рынком сбыта.

Кроме готовых изделий, можно рассмотреть для себя блок, связанный с предоставлением услуг и сервисным обслуживанием. Дело в том, что сейчас большая часть оборудования европейского изготовления оказалась без сервисной поддержки. Эта ниша была очень слабо развита на российском рынке и сейчас имеет очень большой потенциал для роста. Кроме сервисного обслуживания, можно рассмотреть услуги по ремонту и восстановлению работоспособности оборудования.

Комплексный подход, который объединяет оптимизацию действующей продуктовой линейки, максимально грамотный запуск при выпуске продукции из дефицитного сырья и поиск новых возможностей, позволяет нам сформировать новое видение по продуктовому портфелю. В итоге не стоит бояться отказываться от невыгодных заказов, понимая, что их размещение займет производственные мощности, которых может не хватить, когда появятся интересные для нас запросы.

В условиях кризиса и роста цен от наших конкурентов также будут уходить клиенты в поисках старого ценового предложения или более выгодных условий в текущей ситуации. Для выживания предприятия на рынке важно не набрать неправильных заказов, которые к итогу года приведут нас к нулевой или минусовой точке прибыльности.

Релевантные затраты

Следующий важный шаг — наладить постоянный внутренний мониторинг текущей ситуации на рынке. Наши поставщики сейчас также работают в кризисных условиях, и у них существуют большие риски по ценам и срокам. Отслеживание, а также прогнозирование этих рисков позволит оперативно корректировать стоимость собственной готовой продукции и своевременно уведомлять обо всех изменениях нашего клиента.

Это позволит с двух сторон определять, как мы будем справляться с этими рисками. Крупные контракты с крупными клиентами обычно включают в себя большой объем штрафных санкций, и в ситуации форс-мажора важно информировать обо всех рисках и вместе работать над ними.

Не реже одного раза в месяц мы делаем полную сводку информации по маржинальной рентабельности, в том числе в разрезе основных видов сырья и комплектующих, и смотрим, как текущая ситуация отражается на общем финансовом результате компании. Мы отслеживаем ситуацию по всем продуктам, которые на сегодняшний день находятся в производстве.

Если маржинальная рентабельность на каком-то этапе начинает снижаться, то сразу выясняем причину — рост цены какого именно материала или комплектующего повлиял на показатель. Это сигнал о необходимости проведения переговоров с заказчиком, что у нас будет увеличение по прямым расходам. Если заказчик не идет на увеличение цены, можно предложить скорректировать условия контракта в нашу пользу, например мы можем просить об увеличении размера авансирования или о сокращении периода постоплаты.

Данная тактика позволяет формировать у компании свободный денежный поток и при этом контролировать бюджет доходов и расходов, понимая, что, если этот заказ у нас начинает падать в цене, на будущие заказы ляжет задача удержать плановый уровень по общей прибыли компании. Так мы направляем свое внимание на поиск всех возможных потерь, рассчитывая, какие затраты нам потребуются для выпуска продукции в ближайшем периоде. Это позволяет нам держать руку на пульсе, обеспечивая загрузку производства максимально выгодными в текущих условиях заказами.