Минимизация потерь: как в компании внедрить систему экономической защиты

Финансовая успешность компании зависит от двух составляющих: дохода и расхода. Задача бизнеса состоит в непрерывном улучшении баланса: доход должен расти, а затраты уменьшаться. Работу по оптимизации затрат условно можно разделить на три больших блока: сокращение затрат на производство, сокращение затрат на содержание бизнеса и минимизация потерь через внедрение комплекса экономической безопасности. О том, как создать на предприятии систему экономической защиты, рассказывает Рустам Форуги, CEO «Закон и консалтинг».

Прежде чем пошагово разобрать механизм создания службы экономической безопасности (СЭБ), определим ее основные параметры.

Профиль эксперта по экономической безопасности

Специалисты СЭБ — продукт современного бизнеса. По мере развития регулирующих и надзорных систем, правового решения вопросов и взаимозависимости всех бизнес-процессов возникла потребность в специа­листах, которые, с одной стороны, понимают, как работает рынок и функционирует компания, с другой — разбираются в законодательстве и обладают ресурсами для решения задач, связанных с надзором, являются отличными бизнес-медиаторами, которые в состоянии урегулировать проблемы за столом переговоров и избежать лишних издержек.

Идеальный специалист СЭБ «вырастает» из службы безопасности или юридической службы, у него есть опыт службы в правоохранительных органах, возможно, дополнительное экономическое образование и обязательно практика работы в реальном бизнесе с погружением в работу коммерческого отдела.

Подчиняется СЭБ непосредственно директору и/или собственнику компании.

Задача штатного сотрудника или внедрения комплекса СЭБ — минимизировать внешние и внутренние экономические риски для компании при взаимодействии с надзорными органами, поставщиками, клиентами, инвесторами, кредиторами и сотрудниками. Перечислим основные угрозы:

• репутационные и финансовые потери от раскрытия коммерческой информации, включая копирование клиентских баз, переманивание клиентов в созданную свою компанию и т.п. По оценке специалистов, даже разглашения 5% коммерческих конфиденциальных данных достаточно, чтобы компания потеряла лидерские позиции или даже обанкротилась. Мы подробнее коснемся темы коммерческой тайны далее в статье, тут только отметим, что коммерческой тайной может и должна быть признана любая информация, влияющая на получение прибыли. Это не только очевидные вещи, как рецептура или технология производства, клиентская база, но, например, и система мотивации торгового персонала, механика маркетинговых программ, условия договоров и т.п.;

• прямые финансовые потери при большом объеме дебиторской задолженности, особенно проблемной/невозвратной. Отсутствие средств в обороте часто сказывается самым негативным образом на общем финансовом здоровье компании, не дает развиваться или участвовать в тендерах. По данным статистики, на конец 2020 г. объем дебиторской задолженности в компаниях в России составлял 61 156 млрд руб. Задача СЭБ — не только вернуть дебиторскую задолженность с наименьшими потерями (быстрее и избежав судебных издержек, например), но в большей степени — не допустить появления задолженности либо минимизировать ее в будущем. При профессиональном подходе возможно уменьшить объем дебиторки на 80—90%, освободив ресурсы для развития бизнеса;

• затраты на обслуживание запросов от надзорных органов, оплату штрафов, доначисление налогов и т.п. Основная задача СЭБ — обеспечение и гарантирование соблюдения норм закона: разработка и контроль исполнения внутренних регламентов в компании; разработка системы скоринга контрагентов для обеспечения должной осмотрительности при выборе контрагента; подготовка материалов и грамотных ответов на запросы налоговых органов и банков;

• риски бенефициаров и руководителей. Даже в крупных компаниях руководители не всегда отдают себе отчет в возможных последствиях тех или иных решений и далеко не всегда владеют всей полнотой информации о степени ответственности, в то время как собственнику грозят не только штрафы и субсидиарная ответственность личным имуществом, но и уголовное преследование. По нашему опыту, не всегда штатные юристы или классическая служба безопасности могут полноценно реализовать защиту собственников бизнеса просто в силу того, что требуемые навыки для этих должностей не включают понимание бизнес-процессов, экономики предприятия, комплаенс.

Основная задача сотрудников СЭБ — собирать информацию, готовить стратегию переговоров, добиваться разрешения ситуации с наименьшими потерями для компании.

Этап 1. Идеальное время для внедрения СЭБ

Специфика и проблема СЭБ в том, что у нас, как в пословице: пока гром не грянет, руководитель не задумывается о защите. Такова психология: средство, решающее проблему, продать намного проще, чем превентивное. В то время как заранее продуманная тактика защиты бизнеса способна сохранить миллионы, руководители выбирают «авось».

Когда нас спрашивают, в какой момент компании пора задуматься и начать, хотя бы поэтапно, внедрять инструменты СЭБ, мы рекомендуем ориентироваться на три показателя (один или все сразу).

Первый показатель — ценность клиентской базы.

Самый простой способ определить ценность базы — позаимствовать формулы из маркетинга:

Рассчитываем ARPU (Average revenue per user) — показатель среднего дохода от одного клиента за период. Например, у компании 50 клиентов, доход 1,5 млн руб. в месяц. Значит, средний доход от каждого клиента в месяц равен 30 тыс. руб.

Рассчитываем САС (Customer Acquisition Cost) — затраты на привлечение одного клиента. Суммируем затраты на все действия, направленные на привлечение клиента (реклама, работа SMM, маркетинг, создание и содержание сайта, работа коммерческого отдела и т.п.), и делим на количество клиентов. Скажем, в нашем примере это 150 тыс. руб. и те же 50 клиентов, получается 3 тыс. руб. в месяц.

Смотрим количество постоянных клиентов, то есть тех, кто с большей вероятностью продолжит генерировать вам прибыль. В нашем примере тех, кто сделал больше двух заказов, — 35 клиентов.

Сложив суммарные затраты на привлечение клиентов и потенциальных доход от клиентов ((CAC x количество потенциальных постоянных клиентов) + (APRU x количество потенциальных постоянных клиентов)), мы получим сумму, которой вы рискуете при раскрытии коммерческой информации, переходе менеджеров с базой и т.п. Компания из нашего примера рискует потерять: (3000 x 35) + (30 000 x 35) = 1 155 000 руб.

Эта сумма уже стоит того, чтобы ее защитить. Или не стоит? Решать вам! Но важно понимать, что в тот момент, когда вы сочтете риск существенным, может быть уже поздно обеспечивать безопасность и надо будет решать уже реальную проблему. Что чаще всего и случается.

Второй показатель немного проще, он экспертный, но логика такая же: необходимо оценить готовность к тому, что N-я сумма зависнет в дебиторской задолженности и вы лишитесь возможности инвестировать в развитие или даже не сможете обеспечить компанию необходимыми оборотными средствами. Особенно если у вас уже есть прецеденты задержек или неоплат со стороны клиентов. Какая сумма будет болезненной?

Как только сумма сделок в работе у отдела продаж (так называемый pipeline value) достигнет этой цифры — это повод задуматься о защите компании. Тут не играет роли, идет ли речь о 100 тыс. руб. или о миллиарде, и то и то будет болезненным, если это основные средства бизнеса. Исходя из нашего опыта, спасать бизнес получается на 80% дороже, чем подумать о превентивных мерах защиты.

Третий показатель — это надежность ваших контрагентов. Вы проявляете должную осмотрительность, согласовывая отсрочку или контракт с ними как таковой? Вы уверены, что защищены от возможных мошеннических схем при заключении того или иного контракта?

Этап 2. Анализ ситуации и разработка тактики

Для примера возьмем уже действующую классическую торговую компанию-посредника, работающую на b2b-рынке. У нее есть сложившийся алгоритм взаимодействия между отделами компании, менеджерами и клиентами, есть уже и история конфликтных ситуаций с клиентами, судебные издержки и т.п. Объем задолженности растет быстро, 75% текущих обязательств перед компанией — проблемные.

Первое, что должно быть сделано, — полноценное изучение положения дел в компании.

1. Внутренние источники:

• Финансовая аналитика, связанная с СЭБ (иски, штрафы, требования, дебиторская задолженность, долги компании): источники, причины, мера ответственности компании и возможные рычаги давления на должников, что было сделано для разрешения ситуации и почему не сработало.

• Коммерческие договоры: условия отгрузки, прописанная в них ответственность клиентов за недолжное соблюдение условий.

• Список проблемных клиентов с историей работы.

• Действующие регламенты взаимодействия отделов: какой порядок реализации той или иной задачи. В нашей ситуации: как согласовывается новый клиент; как согласовывают отгрузку действующему клиенту; кто определяет лимиты по отсрочке; кто и когда определяет необходимость привлекать сотрудников СБ к переговорам с клиентами; кто и как согласовывает договоры; кто и как взаимодействует с ФНС, отвечает на запросы банков — кто согласовывает; как ставятся задачи между отделами — если, скажем, логисты задержали отгрузку, что привело к штрафам по договору, это чья вина, кто не проконтролировал сроки и исполнение обязательств, точнее кто и кому должен был поставить эту задачу, и т.п.

• Алгоритм работы с запросами от надзорных органов.

• Условия для работы с клиентом в отсрочку платежа: каким клиентам, на каких именно условиях предоставляется, как часто и каков алгоритм пересмотра условий.

• Система согласования контрагентов.

• Регламент проверки качества продукции. В нашем примере — при приеме от поставщика и при отгрузке.

• Иные материалы (зависит от специфики деятельности).

2. Внешние источники:

• Инсайдерская информация о проблемных клиентах (бывает достаточно интернета).

• О менеджерах по продажам (оценка вероятности ухода или конкурентной разведки).

• При наличии запросов от надзорных органов или банков — проверка истории вопроса.

3. Личная коммуникация.

В обязательном порядке необходима живая встреча со всеми сотрудниками, которые несут риски для компании, чтобы оценить, как на самом деле обстоят дела и работает система безопасности.

По нашему опыту, регламентам следуют в лучшем случае 10% сотрудников, все остальное строится на личных отношениях. «Сереж, мне горит, вот прямо очень-очень надо, клиент мегаважный и точно надежный, подпиши отгрузку на ХХХ миллионов с отсрочкой», — и Сережа согласовывает без визы руководства и проверки, чем обеспечено слово клиента.

Например, менеджер пришла к сотруднику СБ (не СЭБ!) и попросила согласовать отгрузку группе компаний, довольно известной на строительном рынке, под новый потенциальный крупный заказ просят отгрузить товаров на сумму 7 млн руб., сотрудник поленился детально проверить контрагента и согласовал. Когда выяснилось нарушение регламента согласований и контрагента проверили как положено, выяснилось, что за последние четыре месяца к компании есть три иска о взыскании долга, в том числе за арендную плату офисного помещения, а это очень плохой маркер, указывающий на несостоятельность «гарантий» оплаты.

Не менее опасна работа по накатанной, когда старые «надежные» клиенты не проверяются перед новой отгрузкой, например. Хотя нередки ситуации, когда некогда стабильная компания с хорошими обеспечительными активами становится подозрительной с точки зрения СЭБ, например появляются исполнительные листы или продается собственность/оборудование, резко уменьшился штат сотрудников (намерение ликвидироваться), блокировка счетов ФНС и прочее.

На основе такого мониторинга разрабатывается тактика внедрения системы экономической безопасности. В нашем примере первыми шагами стали:

1. Разработка скоринга оценки контрагентов, с учетом специфики бизнеса и модели работы отдела продаж. То есть был сформирован список факторов, каждый из которых понижает или повышает кредит доверия к контрагенту, а значит, и возможную сумму товарного кредита.

2. Определение финансового порога для базовой проверки (скоринг) и детальной, когда сотрудник СЭБ выезжает к контрагенту, персонально проверяет личность генерального директора, наличие заявленных гарантов исполнения обязательств, запрашивается глубинный анализ финансовой деятельности компании и юридической чистоты (нет ли действующих исковых требований, которые помешают контрагенту исполнить обязательства), проверяется репутация и инсайдерская информация о климате в компании.

3. Переработка регламентов взаимодействия департаментов: кто, в какой форме, в какой момент и с кем должен согласовать свои действия. Это касается не только отдела продаж, но и юристов, коммерческого отдела, бухгалтерии и самого СЭБ.

Тут важно прописать каждый шаг менеджеров, детализировать возможные ситуации нарушения платежной дисциплины, они бывают неявные. Например, когда присутствует коррупционная составляющая со стороны менеджера по закупкам контрагента, то многие продажники решают, что раз он замотивирован, то будет с рвением следить и за исполнением платежных обязательств в срок, что совсем не так. Проблема соблюдения графика платежей — это проблема менеджера компании, а не закупщика.

4. Составление и подготовка договора для работы с клиентом, условия которого защитят/минимизируют потери в будущем, пусть даже если клиент согласует договор через протокол разногласий (всегда есть альтернативные формулировки, которые примет клиент и которые защитят по максимуму ваш бизнес).

Этап 3. Внедрение инструментов СЭБ

Чтобы заставить механизм СЭБ полноценно работать на защиту компании, одной разработки регламентов недостаточно. Необходимо следование этим регламентам. Для этого необходим приказ руководителя компании, возможно, со штрафными санкциями, об их неукоснительном исполнении.

Важно провести два-три ролевых обучения для сотрудников, чтобы они не только прочитали, как необходимо оценивать контрагента, но и отработали на практике (моделирование ситуации) вместе с сотрудниками СЭБ, как именно надо вести себя с контрагентами в той или иной критической ситуации.

Этап 4. Работа с руководителями компании

Необходимо провести дисциплинарные встречи для топ-менеджеров, включая генерального директора и собственников компании. С каждым лично и, возможно, не один раз. Важно добиться понимания и взаимопонимания, когда и какие действия желательно совершать только после консультации с экспертами по экономической безопасности.

Например, не стоит идти по приглашению в налоговую, не проработав детально возможную структуру разговора, вопросы и ответы. Или согласовывать отгрузку знакомому контрагенту «под личную ответственность», потому что ответственность действительно будет личной, если что-то пойдет не так: не смогут расплатиться или у ФНС возникнут вопросы к компании-контрагенту и будет инициирована проверка. Согласно п. 3 ст. 53.1 ГК РФ руководитель несет «внутреннюю» ответственность непосредственно перед компанией за понесенные убытки по вине своего недобросовестного или неразумного поведения, плюс с 2017 г. стали действовать нормы субсидиарной ответственности директоров и участников компании при банкротстве.

Этап 5. Установление режима коммерческой тайны

В зависимости от степени важности для финансового успеха компании информации, признанной коммерческой тайной, это может быть первым из шагов. В примере с торговой компанией это менее важно, чем экономическая и правовая дисциплина.

Про установление режима коммерческой тайны есть много подробных инструкций, поэтому укажем общие и важные детали.

Коммерческой тайной может быть признана любая информация, которая влияет на бизнес-показатели, хоть контент-план для социальных сетей.

Важно указать, какая именно информация признается таковой в компании, где она хранится, кто имеет к ней доступ и каков регламент доступа.

Необходимо получить у каждого сотрудника подпись о том, что он/она ознакомлен с введением режима коммерческой тайны на предприятии, знает, что именно считается такой тайной, и понимает ответственность.

При возникновении спорных ситуаций в суде надо будет доказать, что компания приложила достаточно усилий для защиты и контроля над распространением информации, признанной коммерческой тайной, и что сотрудник знал, что X-данные не подлежат разглашению.

Этап 6. Сбор отчетов и проверка

Должны быть ежедневные отчеты о текущей работе СЭБ (здесь в помощь инструментарий CRM-программ).

Раз в неделю — отчетное собрание (онлайн или живые) с руководством компании. Данные по динамике и качественным изменениям. Часто на этом этапе уже очевидны изменения и финансовое улучшение ситуации. Далее интенсивность отчетов снижается до одного раза в месяц/квартал.

У каждого из указанных этапов есть множество ответвлений и нюансов, в зависимости от ситуации в компании и на рынке в целом. Повторимся, что защитить бизнес на 80% дешевле, чем спасать, поэтому экономическая безопасность — удел не только крупных компаний, она важна для любого бизнеса, который заботится о надежности, стабильности и нервах.