1. Главная
  2. Статьи

Дебиторская задолженность: как не допустить роста просрочки

| статьи | печать
автор:
опубликовано:«Экономика и жизнь» №31 (9947) 2022

По экспертным оценкам, просроченная дебиторская задолженность российских предприятий в текущем году увеличилась в среднем на 15%. В ходе совместного опроса сервиса Time2Pay и Комитета Московской торгово-промышленной палаты по вопросам разрешения долговых споров 89% бизнесменов сообщили, что ощутили задержку с оплатой со стороны их контрагентов. При этом треть опрошенных заявили, что начали раньше реагировать на просрочки. Об опыте построения эффективной системы работы с дебиторской задолженностью рассказывает Станислав Старков, генеральный директор компании «Центр Утилизации».

Наша компания работает с 2011 г. Основная специализация — услуги в сфере экологии и обращения с опасными отходами. Большая часть клиентов — медицинские организации. Медицина в нашей стране примерно на 60% (по объему оказываемых услуг) государственная. Поэтому часть наших контрактов заключается на торгах в рамках федеральных законов № 44-ФЗ и № 223-ФЗ. Но по количеству клиентов — конечно, преобладают частные клиники, центры и кабинеты. Частных клиентов у нас — порядка 80%. Всего мы обслуживаем около 500 клиентов в месяц.

Для управления дебиторской задолженностью около шести лет назад мы разработали правила, которые отразили в описании процесса управления этим вопросом. Процесс заведен в нашу систему для управления задачами и отношениями с клиентами (CRM). Кроме того, мы используем несколько шаблонных задач (шаблонов), которые появляются в CRM ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Суть данных шаблонов также стандартизирована. Размер, состояние и срок дебиторской задолженности отражаются в нашей учетной системе — 1С.

Управление дебиторской задолженностью похоже на управление рисками. Принципы — те же самые:

  • Понимать и прогнозировать риски.

  • Не допускать возникновения рисков, если есть возможность.

  • Минимизировать последствия.

  • Страховать риски.

Управление дебиторской задолженностью в нашей компании сводится к двум основным направлениям: дебиторская задолженность поставщиков и дебиторская задолженность клиентов.

Дебиторская задолженность поставщиков

Она может возникать, если по договору требуются авансовые платежи. Этот вопрос не является слишком актуальным для нас, так как в свое время мы разработали правило, в соответствии с которым по умолчанию мы не платим авансовые платежи поставщикам, то есть устранили риски. Авансы могут быть перечислены только государственным или энергоснабжающим поставщикам. В остальных случаях вопрос рассматривается индивидуально.

Необходимость такого правила стала очевидна для нас после того, как один из поставщиков, с которым мы много лет сотрудничали, после получения аванса не поставил товар и обанкротил свою компанию. Мы попали в число многих других кредиторов. Денежные средства назад мы так и не смогли вернуть, несмотря на все предпринятые действия и понесенные дополнительно затраты.

После этого случая мы перевели даже постоянных поставщиков на постоплату. Что также позволяет более эффективно управлять денежными средствами. Ответственные за сбор дебиторской задолженности поставщиков — инициатор платежа и бухгалтерия, которая отслеживает состояние ДЗП (дебиторской задолженности поставщиков) и информирует заинтересованных лиц.

Дебиторская задолженность клиентов

Специфика нашей деятельности и сложившаяся на рынке практика приводят к тому, что мы работаем с клиентами тоже только по постоплате. Более того, мы целый месяц, как правило в ежедневном режиме, оказываем услуги клиентам. О чем после каждого факта оказания услуг составляется первичный документ. И только в конце месяца мы выставляем счета и акты нашим клиентам. После чего начинаем сбор денежных средств.

Основное внимание мы уделяем обслуживанию и сбору дебиторской задолженности с частных клиентов. Основной риск с ними — потерять до 100% задолженности.

Государственные заказчики у нас считаются более надежными клиентами с более надежным учредителем в лице государства. И хотя вопрос расчета наших государственных заказчиков с нами в качестве поставщиков, особенно с учетом того, что мы относимся к субъектам малого и среднего предпринимательства, строго регламентирован законом, установлены достаточно короткие сроки — эти сроки со стороны клиентов регулярно не соблюдаются и затягиваются. Самые старые сроки задолженности у нас могут доходить до 18 месяцев.

Но все-таки главный риск в их случае — затянутые сроки и потеря денежных средств в результате инфляционных процессов. Ответственные за сбор дебиторской задолженности клиентов — коммерческая служба и бухгалтерия.

Вопрос сбора ДЗК у нас строго прописан в регламентах — процессах и шаблонах. В них мы указываем:

  • Кто и за что отвечает.

  • Последовательность сбора: анализ — рассылки по электронной почте — обзвон — выставление претензий — судебные процедуры.

  • Порядок сбора обычной дебиторской задолженности и просроченной. Мы разделяем эти два вопроса, и порядок работы по ним разный. Так как наличие просрочки является сигналом, что могут быть проблемы со сбором и затягивание сроков.

  • Какие действия предпринять при возникновении ПДЗК (просроченной дебиторской задолженности клиентов). Например, мы останавливаем обслуживание частных клиентов при возникновении ПДЗК любого размера. Этот способ, кстати, очень хорошо помогает в ее сборе.

Процесс сбора дебиторской задолженности у нас автоматизирован в части запуска шаблонов, необходимых для сбора, рассылок, обзвона, выставления претензий и судебных производств. Кроме того, «на автомате» производятся еженедельные рассылки электронных писем с просьбой или требованиями оплатить дебиторскую задолженность — из 1С. Каждый понедельник мы рассылаем информацию клиентам об их дебиторской задолженности и просроченной дебиторской задолженности. В таком же режиме происходит составление претензионных писем — все данные подставляются автоматически.

Взаимодействие при сборе ДЗК

Подразделения взаимодействуют между собой на основе регламентов. Каждый отвечает за свой участок. Например, бухгалтерия выставляет акты оказанных услуг и счета, осуществляет рассылку по электронной почте и в системах ЭДО, печатает и готовит к отправке бумажные документы, обзванивает клиентов и информирует о наличии у них ПДЗК, готовит претензионные документы и документы для юристов в случае судебных процессов.

Отдел логистики отслеживает наличие ПДЗК у частных клиентов и останавливает их обслуживание. О чем также сообщает клиентам, после чего, как правило, поступают платежи на наш расчетный счет. Коммерческая служба ведет переговоры с заказчиками о погашении ПДЗК, в случае необходимости.

Общее руководство сбором ДЗК осуществляет руководитель коммерческой службы, так как премиальная часть этого подразделения завязана на количество денежных средств, поступивших на наши счета. ПДЗК уменьшает доходы сотрудников подразделения вместе с доходами компании. Компания и сотрудники зарабатывают вместе.

В KPI бухгалтерии зашит показатель размера ПДЗК, который должен быть не больше 20% месячной (среднеговодой) выручки. Если показатель ниже, бухгалтерия получает дополнительную премию к премии за сбор ДЗК.

Также мы вывели ряд правил и принципов, которые позволяют быстро сориентироваться в порядке работы по сбору ДЗК, выступают понятными ориентирами и которые мы строго соблюдаем, — вот их пример.

Невыставленный счет не может быть оплачен (позаимствовали формулировку у Батырева). Мы можем оказать услуги, но пока мы не доставим счет клиенту, считается, что он не знает, что должен нам что-то. Для этого мы оптимизировали процесс выставления счетов и актов с двух недель до одного рабочего дня — в конце месяца.

Остановка обслуживания клиентов — при наличии ПДЗК.

Чем старее задолженность, тем сложнее ее собрать. По­этому мы отслеживаем сроки ПДЗК и стараемся собирать ее как можно быстрее.

Ежедневная работа — по сбору ДЗ, анализу результатов.

Регулярность работы — без пропусков.

Предупреждение возникновения ПДЗК. Это проще и лучше, чем потом собирать ПДЗК.

Недопущение устаревания ПДЗК — чем старее ПДЗК, тем меньше вероятность ее собрать.

Быстрое информирование — клиенты должны быть проинформированы о наличии у них ТДЗ/ПДЗ максимально быстро — в минимальные сроки. О ТДЗ (текущей) — в день выставления АОУ и счета.

Приоритет ЭДО и рассылкам по электронной почте.

Автоматизация процессов. Это снижает нагрузку на сотрудников.

Напоминания клиентам. О наличии у них ДЗ, просить, требовать ее оплаты.

Группировка клиентов, их ДЗ при анализе — по срокам, признакам проблемности (проблемные, безнадежные должники и ДЗ), организационно-правовым формам (государственные/ООО/ИП/АО).

Могу сказать, что вводили мы эти правила на фоне очень запущенной ситуации с ПДЗК, когда просроченная дебиторская задолженность клиентов достигла почти 200% среднемесячной выручки. Это создало большие проблемы для нас в части пополнения оборотных средств. Нам пришлось использовать резервы, накопленные на черный день, хотя этот день не наступил — мы просто не занимались вопросом сборов ДЗ в системном режиме. Нам потребовалось затратить очень много усилий на сбор ПДЗК в тот год и приведение ситуации в порядок. Более шести месяцев ушло на доведение ПДЗК до приемлемого уровня.

Мы осознали свою ошибку и вывели работу с ПДЗК на системный уровень. Повторю основные приемы, которые мы использовали: регламентация процессов, автоматизация — для недопущения ошибок и пропусков необходимых действий, мотивация персонала, разработка принципов работы. После того как мы ввели правила и системную работу по сбору ПДЗК — у нас в течение шести лет не возникало существенных проблем со сбором дебиторской задолженности. Клиенты регулярно пополняют наши оборотные средства.

Комментарий эксперта

Как в вашей компании организована функция управления дебиторской задолженностью?

Дебиторской задолженностью в АО «ЭнергосбыТ Плюс» занимается профильный департамент, структура которого организована с четким распределением функций: управленческий, аналитический блок, блок автоматизации процессов и отчетности. Внутри подразделения эти направления тесно взаимосвязаны, что позволяет вести работу по взысканию задолженности эффективно на любом уровне: в исполнительном аппарате либо в любом регионе присутствия компании.

Стандартизация, унификация форм отчетности, глубокая аналитика с помощью цифровых технологий позволяют точно прогнозировать сборы денежных средств, своевременно корректировать мероприятия по взысканию.

Работа с дебиторской задолженностью делится на несколько направлений: досудебная практика, судебная работа, исполнительное производство и т.д. Бизнес-процессы выстроены так, что основная их часть автоматизирована и ведется в специально разработанной системе, где отображаются все проводимые мероприятия и их специфика. В частности, обзвон клиентов контакт-центром, фиксация личных звонков и встреч с результатами переговоров, информирование должников по разным каналам связи (email, СМС, телефон и пр.) о задолженности, заключение соглашений о рассрочке и множество других подпроцессов. В этой же системе специалисты готовят документы для подачи в судебные органы для просуживания задолженности.

На всех этапах ведется четкая аналитика и имеется возможность оценки эффективности применения инструментов по взысканию задолженности.

Целью департамента по работе с дебиторской задолженностью является не только высокий сбор платежей за услуги Группы «Т Плюс», но и снижение общей суммы неплатежей за счет превентивных мероприятий. Например, проводятся акции для разных категорий клиентов (физических и юридических лиц: «Лучший старший по дому», «Внимание! Должник!», «Весна — тают пени!», «В Новый год — без долгов!» и др.), продвижение удобных сервисов для клиентов (личный кабинет для физических и юридических лиц, мобильное приложение, чат-бот), а также подписка на электронные квитанции.

Большое внимание уделяется развитию персонала, в департаменте проводятся регулярные обучения, стратегические сессии для обмена лучшими практиками и опытом. Командная работа является основой целеполагания и эффективно выстроенной работы.

Комментарий эксперта

Как в вашей компании организована функция управления дебиторской задолженностью?

Всю работу по управлению ДЗ можно условно разделить на три этапа: предоставление кредита клиентам, сопровождение кредитных условий и взыскание проблемной задолженности. Все эти этапы, как правило, описаны в регламенте по работе с ДЗ и во многих компаниях частично автоматизированы. Теперь давайте рассмотрим каждый этап отдельно.

Предоставление кредита клиентам

Кредит одобряется кредитным комитетом компании на основании трех документов (анкеты клиента, запроса ведущего менеджера и результатов проверки клиента, которая сделана на основании двух первых документов). Такая же схема используется в случае необходимости улучшения кредитных условий. Если кредитование клиента ухудшается, допсогласования не нужны. Ведущий менеджер делает это самостоятельно. Кредитный комитет состоит из сотрудников отдела продаж, финотдела, юриста и сотрудника СБ.

Собрания КК проходят один раз в неделю. Однако, при необходимости, согласование проводится в заочной форме, то есть по электронной почте. При расчете размеров кредита используются некоторые стандартные правила.

Например, размер кредита в деньгах должен соответствовать длительности кредита в днях. Например, требуется кредит в 1 млн руб. на 90 дней. То есть клиент может грузиться на 4 млн руб./год максимум. Однако реальный объем продаж клиента только 2 млн руб./год. Это значит, что запрос на кредит завышен.

Конечно, нужно также учитывать сезонность. На длину кредита может также влиять срок поставки товара. Клиент вряд ли захочет оплатить товар, который еще даже не пришел. Для примера: если склад поставки находится в Москве, то срок кредита при поставках в центр, на северо-запад или на юг может составлять 30 дней, на Урал и в Сибирь — 60 дней, на Дальний Восток — 90 дней.

Также на параметры кредита сильно влияют обеспечительные меры, которые клиент готов предоставить. В порядке убывания предпочтительности это могут быть:

  • банковская гарантия,

  • залог имущества,

  • поручительство физлиц,

  • поручительство юрлиц,

  • сопровождение кредитов.

На основании одобрения КК с клиентом подписывается допсоглашение и кредитные условия вносятся в системы учета. Все системы позволяют настроить автоматический кредитный контроль, если не соблюдаются какие-либо параметры кредита: превышение общего размера ДЗ, просрочка оплаты кредита более 10 дней, отсутствие оплаты своевременной отгрузки.

В таких случаях система блокирует следующую поставку товара. Для разблокировки требуется согласование коммерческого или генерального директора.

Для информирования клиента налажена система автоматического оповещения. За пять дней до даты оплаты формируется и высылается письмо-напоминание. В случае отсутствия оплаты в день оплаты появляется письмо-уведомление. Если платеж просрочен более чем на пять дней, система отправит письмо — требование об оплате.

Взыскание проблемной ДЗ

Лучше всего, конечно, предотвратить появление проблемной ДЗ. Это можно сделать, например, используя факторинг или предоставляя клиентам крупную (не менее 5%) скидку за предоплату.

Однако это не всегда возможно, к сожалению. Поэтому с проблемной ДЗ придется работать. Мы делим всю ДЗ на части по количеству дней просрочки. Дебиторская задолженность, по которой крайний срок оплаты еще не наступил, относится к текущей, со сроком просрочки от одного до пяти дней — к условно текущей, от пяти до 15 дней — к условно проблемной, от 15 до 30 дней — к проблемной, со сроком просрочки свыше 30 дней — к плохой.

Основной инструмент возврата ДЗ — это постоянный диалог с клиентом и терпеливый поиск компромисса:

  • согласование удобных сроков оплаты и размера платежей;

  • частичные отгрузки под частичные оплаты (например, отгрузка на 50%; суммы оплат);

  • возврат непроданного товара;

  • компенсация ДЗ каким-либо другим товаром или услугами.

Если ничего из этого не удается, конечно, практикуется взыс­кание через суд. Однако получение денег очень проблематично, даже при положительном решении суда.

Результаты работы с ДЗ оцениваются по трем основным параметрам, которые дают возможность получить всю картину по ДЗ на фирме. Первый параметр — общий кредитный портфель организации. Хорошим считается показатель ДЗ в размере не более 10% оборота фирмы в любой день года.

Второй параметр — средний срок кредита в днях. Этот KPI устанавливается на каждой фирме индивидуально, в зависимости от ее кредиторской задолженности. Общее правило состоит в том, что среднее количество дней дебиторской задолженности не должно превышать среднее количество дней кредиторской задолженности. Иными словами, клиенты платят нам быстрее, чем мы платим нашим поставщикам.

Третий параметр — размер плохой ДЗ. Эта цифра отражает долю невозвратной ДЗ, под которую нужно будет сделать резерв, а затем списать в бухучете. Здесь нужно ориентироваться на цифру 0,1% от среднегодовой ДЗ по фирме. А лучше до этого не доводить, конечно.