Контроллинг — гибкая система корпоративного управления, ориентированная на эффективное достижение целей и результатов в настоящем и будущем. В такой системе нужны контролеры-аналитики, которые понимают текущее положение дел в компании и способствуют более тесному взаимодействию различных функций. Как трансформируется функция контроллинга в период турбулентности, эксперты обсудили в ходе конференции «Корпоративный контроллинг», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке газеты «Экономика и жизнь».
Во время пандемии предприятия столкнулись с совершенно другим уровнем неопределенности, что принесло новые вызовы для компаний в целом и для контроллинга особенно.
Смещение стратегических фокусов
Ярослав Новиков, финансовый директор компании «Инвитро», рассказал на конференции о том, как меняются стратегические фокусы контроллинга в условиях неопределенности. По его мнению, сейчас возникла необходимость в трансформации финансовых подразделений, в том числе контроллинга, как одного из самых ключевых на уровне текущих вызовов. Перестраиваться компании вынуждают вызовы, связанные с планированием и управлением ресурсами.
В 2020—2021 гг. во время пандемии предприятия столкнулись с совершенно другим уровнем неопределенности, и это принесло определенные новые вызовы для финансовой дирекции в целом и особенно для контроллинга. Все компании столкнулись с необходимостью немедленной и поэтому стрессовой оптимизации расходов и потребностью очень бережного отношения к денежным средствам. Было абсолютно неясно — какой будет следующая волна, начнется ли локдаун, сколько он продлится и так далее. Это стало причиной для пересмотра отношения к кредитам и окупаемости.
Также в ускоренном режиме компаниям пришлось провести цифровую трансформацию. Она, по сути, делилась на две части: цифровизацию внутренних и внешних процессов. В первом блоке нужно было решить вопрос, как всех людей перевести на удаленку, обеспечить, с одной стороны, результативность и эффективность, с другой — безопасность. Во втором — как удаленно контактировать с клиентом.
Практика показала, что далеко не все руководители могут быстро переключиться с физической работы с командой, которая находится с ними в одном помещении, на удаленную работу. В новых условиях пришлось изменять подходы к управлению персоналом, создавать новую систему оценки производительности труда, результативности. Это тоже требовало определенного фокуса, в том числе со стороны контроллинга, который здесь мог выступать как проводник и помогать директору по персоналу и операционным функциям определять новые критерии.
Так совпало, что в этом временном коридоре 2020—2021 гг. компании впервые за много лет столкнулись с демографическими последствиями снижения рождаемости, когда в определенных поколениях снижается количество кандидатов.
Еще один специфический вызов связан с инвестициями — нужно было выбрать правильный баланс, для того чтобы, с одной стороны, вернуться к росту, когда ковидные волны спадут и будет новая возможность для развития, а с другой — дожить до этого периода и не перерасходовать средства в инвестиционных бюджетах.
В 2022 г. возник новый уровень неопределенности, связанный с «островизацией» экономики. Большинство компаний столкнулись с необходимостью поиска устойчивой модели восстановления роста уже в новых условиях, и специфические вызовы для инвестиций переформатировались.
Появилось больше факторов неопределенности, касаемых окупаемости. Вместе с тем возникли трудности, связанные с привлечением средств для крупных компаний, — внешние рынки заимствований либо обнулились, либо сильно трансформировались. Важную роль сыграли сложности и неопределенности, связанные с построением дисконтированных потоков по целым сегментам бизнеса.
Один из основных неизбежных вопросов, который так или иначе в реалиях 2022 г. пришлось решать всем компаниям, — что делать со стратегиями? У всех крупных компаний было определено на 5, 10, 15 лет — что, когда, как делать. Планы были завязаны на прогнозах по развитию рынка, по продажам, по ценам, по закупкам, по инвестициям и так далее. На пике неопределенности возможны три сценария поведения.
Первый — кидаться переписывать стратегию, что достаточно рискованно, потому что нет какого-то устойчивого фундамента, на котором можно было бы ее строить. Прежде всего с точки зрения непредсказуемости будущих изменений, то есть можно потратить много денег, времени и сил на то, чтобы написать прекрасную новую стратегию, но она может оказаться нерелевантной уже примерно через полгода.
Второй сценарий — ничего не делать. Сказать, что мы отказываемся на какое-то время от этих стратегических установок и по ситуации реагируем на те вызовы, которые есть. Эта тактика совсем не подходит для крупных компаний. Во-первых, большие сетевые игроки несут ответственность перед своими сотрудниками, которых может быть десятки тысяч, во-вторых, — ответственность перед клиентами, покупателями и, в–третьих, — ответственность перед акционерами.
Третий сценарий — это актуализация планов. В текущих условиях годовой бюджет может актуализироваться с помощью промежуточных рефоркастов. В зависимости от размера бизнеса, бизнес-модели, уровня неопределенности вызовов, технических и финансовых возможностей производить пересмотр можно раз в полгода, квартал или без привязки к определенному отрезку времени, например, если компания столкнулась с каким-то новым вызовом или получила больше определенности касательно того, что будет происходить до конца года.
В условиях текущих вызовов меняется не только и не столько конкретная функция, сколько взаимодействие между подразделениями. При этом кризисная ситуация создает благоприятную почву для трансформации. В комфортной стабильной ситуации очень высок риск того, что изменения будут отвергнуты организацией, особенно большой.
Есть очень много практических кейсов, когда крупные компании пытались в состоянии покоя проводить масштабные трансформации и у них происходили масштабные сбои, потому что не было достаточного принятия изменений. Вне кризиса поведение остается постоянным, и амбициозные цели на запуске проекта постепенно деградируют.
В период турбулентности есть благоприятная почва для выстраивания новых процессов и новых элементов взаимодействия. По мнению Ярослава Новикова, есть три критерия, которым должен соответствовать хороший контроллинг.
1. Хороший контроллинг должен быть незаметным, как дыхание, — мы дышим, мы об этом не думаем.
2. Хороший контроллинг должен быть партнерским — находиться в диалоге с бизнесом.
3. Хороший контроллинг должен быть основан на цифрах и давать какую-то конкретную интерпретацию и навигацию для бизнеса. Не только да и нет, но и нести какую-то смысловую нагрузку.
На фоне специфических рисков, связанных со снижением доходной части, с ограниченностью ресурсов, с ростом стоимости заемных средств, существенно растет стратегическая роль контролера внутри организации. Достаточно много внимания уделяется в новой реальности перфоманс-менеджменту, то есть появляется запрос на отчетность не только на уровне сделали/не сделали, но и на демонстрирующую, что сделали хорошо, что плохо и т.п.
Нужна некая оценка, основанная на конкретных цифрах, показывающая. куда идет организация, какая динамика, какие риски, то есть контроллинг должен не только следить за бюджетом, но и плотно взаимодействовать с бизнес-направлениями по поводу прообраза результатов, по поводу ресурсов, достаточных для их достижения, по поводу различной новой адаптивности. Это вещи, которые находятся в фокусе развития роли финансового контролера и роста его роли внутри организации.
При этом очень важно, чтобы у него не выпадала сервисная составляющая. На выходе от контроллинга должен быть обязательно некий практический материал для принятия решений, потому что ситуация, когда финансовый контроль сам принимает решения, работает для маленьких компаний, для крупных компании требуется рефлексия и взаимодействие с широким кругом функций за пределами контроллинга и даже, вероятно, за пределами финансов.
BI-инструменты для формирования отчетности, прогнозов и моделей
На конференции эксперты говорили о том, что в наиболее выигрышном положении в кризисный период оказались те организации, которые применяют современные инструменты контроллинга.
Елена Щеголькова, руководитель департамента внутренней финансовой отчетности BNS Group, рассказала об опыте применения облачной платформы для формирования управленческой отчетности, расчета прогнозов и построения моделей, которую компания внедрила в 2018 г. Отдельно она остановилась на том, какими критериями предприятие руководствовалось при выборе BI-системы.
BNS Group применяет облачную систему для бюджетирования и моделирования бизнес-процессов, которая не требует выделения ресурсов на ИТ-инфраструктуру, поскольку компания платит за место на сервере. Важным критерием при ее выборе стала скорость расчетов. Основная задача при бюджетировании компании — расчет себестоимости. Из-за огромного количества параметров, которые учитываются при ее вычислении, предыдущая система, которая использовалась на предприятии, производила расчеты около 12 часов. Новая BI-система выдает результат мгновенно.
Второй весомый критерий — возможность формирования детализированных отчетов. Руководство компании привыкло видеть детализированные ежемесячные отчеты в разрезе каждого торгового зала, в разрезе каждого бренда, клиента — для понимания той рентабельности, которая планировалась, и той рентабельности, которая по факту получилась, по конкретному объекту.
Также при выборе системы для компании было важно, чтобы люди, ответственные за бюджет, имели возможность опуститься до бухгалтерских операций, до фактических цифр. Чтобы они могли проанализировать те цифры, которые они видят, увидеть там описание проводки, информацию о поставщике, услуге и так далее. Немаловажный момент: сотрудники, отвечающие за бюджет, сами работают в бюджетной системе и вносят туда данные напрямую, что позволяет избежать дублирования операций и ошибок.
Еще один критерий из числа основных — возможность самостоятельной поддержки системы не только с точки зрения добавления справочников и добавления новых магазинов, но и с точки зрения изменения бизнес-логики расчетов, так как в компании периодически меняется бюджетный регламент, меняются правила формирования статей расходов и статей доходов, меняются правила распределения статей затрат на центры финансовой ответственности.
Внедрении новой BI-системы проходило в несколько этапов. Сначала компания выделила неделю на первоначальное обучение и решение самой сложной для функции контроллинга тестовой задачи. За это время ответственные сотрудники смогли ознакомиться со всеми имеющимися инструментами системы, понять, как ими пользоваться.
Затем в течение двух месяцев (это был летний период, когда бюджетный процесс, который стартует в компании в октябре, еще не начался) выделялось время на решение разных бюджетных подзадач, например расчет зарплаты с регрессией, расчет аренды с различными условиями — если сработает процент от продаж, если сработает ставка, если курс будет таким-то.
Раз в неделю приезжал подрядчик, с которым обсуждались сложные моменты, которые возникали. Он предлагал свои пути решения проблем или соглашался с теми, что предлагала компания. Он знакомил сотрудников с новыми оптимальными формулами, выстраивал оптимальную структуру модели.
После этого еще в течение трех месяцев, с периодичностью раз в месяц, компания встречалась с подрядчиком и дописывала систему до идеальной.
Быстрее, больше, точнее
В период турбулентности роль контролинга в бизнесе, считает Елена Шипилова, финансовый директор ООО «Лантманнен Юнибэйк», серьезно возрастает. В этом году у этих подразделений была уникальная возможность продемонстрировать бизнесу степень зрелости и эффективности своей функции.
Структура контроллинга в ООО «Лантманнен Юнибэйк» имеет несколько взаимосвязанных слоев, и каждый из этих слоев работает со своими показателями, контролирует работу компании, с тем чтобы в целом вся команда двигалась к общей цели.
Так, бизнес-контроллинг отвечает на вопрос, как и где компания получает нужный результат. Он работает c PL, с оборотным капиталом, отвечает за инвестиции и за работу с рисками.
Коммерческий контроллинг сфокусирован на том, что, кому и как компания продает. Для этого он анализирует выручку и маржу, занимается ценообразованием, коммерческим кредитованием, контролирует оборотный капитал в части дебиторской задолженности, а также разрабатывает и контролирует мотивации, коммерческие и маркетинговые затраты.
Операционной контроллинге отвечает на вопрос: как получить продукт с целевой себестоимостью, тот продукт, который затем коммерсанты будут продавать? Здесь компания фокусируется на производственных показателях, использует нормативы потребления и оборачиваемости, контролирует стоки и кредиторскую задолженность, управляет переменными и постоянными затратами, включая закупочные цены на ресурсы.
В этом блоке предприятие использует стандартную себестоимость и всю работу строит на анализе отклонений — они ранжируются, раскладываются по разным причинам. Роль контроллинга здесь заключается в улучшении эффективности в операционном блоке и связана с тем, чтобы помочь бизнесу разработать план улучшений на год, а затем контролировать выполнение этого плана.
В контроллинге используются жесткие и мягкие инструменты. К жестким (HARD TOOLS) относятся:
-
финансовые модели;
-
анализ чувствительности;
-
факторный анализ;
-
мосты;
-
стандартная себестоимость;
-
анализ отклонений;
-
KPI, нормативы.
Из жесткого набора инструментов особого внимания заслуживают факторный анализ и мосты — это те инструменты, которые были очень востребованы в период изменений. Также в период турбулентности очень пригодился анализ отклонений — он дает возможность сосредоточиться на тех изменениях, которые генерят наиболее значимые отклонения. Что касается работы с KPI и нормативами, часть из них в период изменений остались валидными, некоторые пришлось скорректировать.
К мягким инструментам (SOFT TOOLS) относятся:
-
проактивная понятная коммуникация;
-
гибкость;
-
частые встречи (кризисный комитет, др.);
-
немедленная реакция (отклонения, новости, запросы);
-
приоритизация (принцип Паретто, др.);
-
обоснование всех новых затрат;
-
таргетирование (затрат, цен, курса).
Здесь в период турбулентности оказалось, что очень сильно влияют на результат проактивные коммуникации и гибкость контроллинга. Когда происходят изменения, важно не застревать в стандартной рутине, а проявлять активную позицию (проводить встречи, участвовать во встречах), предлагать новые варианты и гибко реагировать на изменения.
Также внимания заслуживает приоритизация — важный инструмент, когда со всех сторон сыпется множество изменений. Помимо стандартного принципа Паретто такой подход компании помогал не тратить время на обсуждение и просчет непонятных изменений. Если пока неясен даже промежуточный статус начавшихся изменений, они просто фиксировались, а к их анализу компания возвращалась через несколько дней, когда картина становилась более ясной. Это помогало сосредоточиться на том, что уже известно, и не тратить время на просчет миллиона возможных вариантов.
Еще один используемый подход — таргетирование параметров. Например, в целевую себестоимость заложены целевые параметры, такие как курс, цены на сырье, и когда происходит очень много изменений, то можно каждый раз пересчитывать эту себестоимость. В компании «Лантманнен Юнибэйк» сделали по-другому — определили вилки параметров, внутри которых вопрос изменения цен для клиентов даже не поднимается. Но при переходе за границу этого диапазона, например по курсу или цене на муку, себестоимость пересчитывается, рассматривается вопрос об изменении цен для клиентов и принимается решение. Таргетирование параметров (вилок) помогло компании избежать дополнительной работы и потери эффективности.
По словам Елены Шипиловой, в новых условиях принципиально новых задач не появилось, однако заметно возросла частота и вариативность расчетов. Масштаб и скорость изменений, степень неопределенности увеличивают объем информации, поэтому качество коммуникации с бизнесом вышло на первый план. Способность контроллинга держать руку на пульсе изменений, выявлять ключевые моменты, понятно объяснять выводы бизнесу стала не менее важна, чем владение техническим инструментарием.
Два ключевых элемента эффективного контроллинга — постоянный диалог с бизнесом и понимание основных драйверов, его изменяющих. Именно это сочетание позволяет функциям компании и собственникам принимать обоснованные решения. В условиях турбулентности ключевую роль играет способность контроллинга оцифровывать изменения и, фокусируясь на будущем, быстро предсказывать результаты решений на разных временных горизонтах и в разных сценариях.