От эффективности корпоративных бизнес-процессов зависит эффективность работы компании в целом. То, какие подходы сейчас являются наиболее актуальными в сфере процессного управления, обсуждали участники Тринадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке газеты «Экономика и жизнь». Подробности в нашем материале.
В ходе опроса, проведенного среди участников мероприятия, абсолютное большинство экспертов (84,2%) отметили, что практика управления бизнес-процессами в этом году стала более востребованной по сравнению с прошлым годом.
Роботизация процессов
Виталий Рыбалкин, директор центра автоматизации и роботизации процессов «Ренессанс Страхование», в ходе своего выступления поделился советами по развитию роботизации внутри компании и рассмотрел ключевые ступени ее внедрения. «Мы выбирали платформу роботизации по нескольким критериям: удобный инструмент и простота обучения и использования, скорость внедрения», — отметил он.
Проект роботизации в компании начался перед пандемией — в конце I квартала 2020 г. Вначале в этой работе были задействованы процессы, в которых больше всего рутинных действий, то есть в первую очередь были роботизированы процессы в операционном департаменте, поскольку именно там был виден максимальный эффект от внедрения роботов.
Основной критерий, на который опиралась компания при выборе процессов для роботизации, — сколько FTE (Full-time equivalent — эквивалент полной занятости сотрудников) будет сэкономлено. Это создало определенные сложности на начальном этапе, так как, соответственно, процессы были объемные и сложные.
Роботизация крупного процесса не только экономит множество ресурсов и приносит большую пользу компании, но и содержит в себе потенциально большое количество ошибок, и разработка занимает длительное время. Повышается риск того, что в данном процессе что-то пойдет не так.
По мере роботизации компания поменяла критерии: сейчас специалисты по роботизации не выбирают очень большие процессы, а подходят и с позиции оптимизации. Например, разделяют большой процесс на более мелкие, независимые друг от друга процессы. Также делается акцент на quick wins — выбираются процессы, которые можно быстро роботизировать, практически сразу получить эффект и избежать большого количества ошибок.
Вторая сложность, с которой пришлось столкнуться при роботизации процессов, — это человеческий фактор. Не все сотрудники хотят, чтобы их процессы были роботизированы. Многие боятся, что их заменят роботом, они станут не нужны компании и их уволят. Поэтому зачастую люди, чьи процессы роботизируют, входят в состояние саботажа. И их можно понять.
Выйти из этой ситуации можно, доказав персоналу, что он не останется без работы из-за изменений. В нашей компании не уволили ни одного сотрудника из-за роботов. Работники, чья деятельность была заменена роботами, начинают заниматься более интеллектуальным, интересным и творческим трудом. Люди видят, по какому принципу строится роботизация, и начинают спокойно доверять свои процессы новым технологиям.
Кроме того, в начале процесса роботизации было общее недоверие со стороны службы информационной безопасности и владельцев процессов. Это тоже получилось преодолеть путем успешного внедрения роботов.
Антон Широких, к.т.н., директор проекта «Проектный офис по программе развития производственных систем в отрасли» «Росатома», дал совет, как компаниям отбирать приоритетные проекты по созданию цифровых ПСР-образцов. «Надо досконально изучить процесс, выстроить его без затрат, а потом продумать инвестиции и применение роботов. Так решение будет окупаться», — сказал он.
Бережливое производство
В своем выступлении А. Широких раскрыл суть производственной системы на принципах бережливого производства и рассказал, что необходимо делать, чтобы мобилизовать неиспользуемый потенциал.
Решение о внедрении подходов бережливого производства в «Росатоме» приняли в 2008 г. Для этого создали Производственную систему «Росатом». Это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
Основными предпосылками внедрения Lean-подходов стали усиление экспансии на мировом рынке и увеличение объемов заказов. Это повлекло за собой необходимость кратного роста производительности труда.
Первая и главная сложность, с которой компания столкнулась при использовании Lean-подходов, — это постоянная работа с сопротивлением изменениям. Для этого мы разработали методы, которые помогают их преодолевать и вовлекать персонал в процесс преобразования. Например, быстрый переход к неформальному общению, иногда даже через конфронтацию, поиск точек пересечения интересов и реализация по ним «быстрых побед» и т.д.
Вторая трудность — это порой недостаточная вовлеченность заказчиков изменений на разных уровнях управления. Чтобы решить эту проблему, в компании разработали методику по работе с заказчиками, которая позволяет сделать их надежными союзниками.
Третья сложность — это очень широкая номенклатура мелкосерийной и единичной продукции наших предприятий, которая проходит практически через все технологические процессы. Эту сложность «Росатом» преодолел путем доработки методологии Toyota production system и Boeing production system под специфику предприятия. В нее были включены широкий спектр цифровых технологий и лучшие практики мирового уровня в разных типах производств и процессов (так называемых цифровых ПСР-образцов), чтобы тиражировать внутри госкорпорации и за ее пределами.
После внедрения Lean-подходов производительность труда в госкорпорации «Росатом» выросла в 7,3 раза, полученный экономический эффект в компании оценивают в более чем 50 млрд руб. Но главный результат — это раскрытый человеческий потенциал (качества, принципиально влияющие на результаты активности, в которую люди вовлечены), который позволяет повышать конкурентоспособность корпорации.
Реинжиниринг финансовой функции
Елена Шипилова, финансовый директор ООО «Лантманнен Юнибэйк», обратила внимание на то, что перестройка рабочих процессов при усложнении бизнеса требует адаптации организационной структуры, подчеркнув, что классическая структура, построенная на специализации сотрудников (отделов) по квалификационному признаку («что знаем/умеем»), провоцирует избыточные коммуникации и потерю эффективности процессов. Она также отметила, что клиентоориентированный подход к структуре сервисных функций (Финансы и ИТ), основанный на потребностях бизнеса, позволил их компании выпрямить процессы, а принцип «одного окна» обеспечил прозрачность и ускорил рабочие процессы.
В 2019 г. компания осознала, что финансовая функция нуждается в реинжиниринге. Причиной стали накопившиеся к этому времени изменения в бизнесе, на которые структура финансовой функции едва успевала качественно реагировать. Вместе с этим планы развития компании предъявляли дополнительные требования. Да и реактивный подход финансов к своей роли в компании устарел и требовал качественного пересмотра. Таким образом, назрела не просто реструктуризация функции, а именно реинжиниринг — трансформация ее функционала и, как следствие, структуры.
Самая главная сложность, с которой пришлось столкнуться при реинжиниринге финансовой функции, — отсутствие мотивации к изменению у сотрудников функции и страх перед изменением. «Все хорошо, зачем что-то менять». Стоит отметить, что на момент начала трансформации у компании не было таких явных проблем, как срывы сроков или видимое снижение качества работ. Ограничения текущей структуры и ее неспособность удовлетворить растущий бизнес в перспективе было основной, но не очевидной коллегам причиной реинжиниринга. Потребовались огромные усилия, чтобы коллектив принял эту причину.
Решить эту проблему удалось с помощью ряда инструментов. Среди них — создание «горящей платформы» — понимания и принятия в коллективе того, что как прежде работать мы не будем. Неотвратимость изменений обеспечивалась:
-
сбором и обсуждением обратной связи от бизнеса с акцентом на непокрытые потребности;
-
презентацией планов развития компании и, как следствие, будущих запросов к финансам в связи с развитием бизнеса;
-
обзором трендов развития финансовой функции в России и мире с акцентом на изменение ценности качеств и умений профессионалов для их востребованности на рынке труда;
-
формальным стартом реинжиниринга с определенным целевым состоянием структуры и функционала с активной заявленной поддержкой руководства компании.
Другой важный посыл, который необходимо обеспечить, — «мы знаем, что мы делаем» — уверенность в успехе и постоянная коммуникация. Этому способствует следующее:
-
назначение сотрудников на ключевые роли в новой структуре и закрытие вакансий позволили опереться на мотивированных коллег;
-
точно описанная целевая структура и функционал вкупе с результатами личной диагностики компетенций сотрудников разбили планируемые изменения на конкретные задачи;
-
развитие ключевых сотрудников и делегирование полномочий позволило им почувствовать свою ответственность и «расшило» узкие места;
-
активная работа с неформальными лидерами (в том числе нейтрализация токсичного влияния) сгладила психологический дискомфорт от изменений и позволила переключить фокус от сопротивления к вкладу в будущее.
Эффект от реинжиниринга финансовой функции в компании оценивают как позитивный. Он не только решил поставленные задачи, но и выступил драйвером дальнейшего развития, распространяя лучшие практики внутри организации.
Платформы данных
Дмитрий Шведов, заместитель руководителя департамента цифровизации АО «ОХК „Уралхим“», рассказал о том, как сервисы платформы данных в компании помогают ее сотрудникам. «Платформа данных представляет собой микросервисную инфраструктуру, что в этом году показало эффективность. Если мы понимаем, что какой-то сервис нас не устраивает, мы его достаем и вставляем новый», — отметил Дмитрий.
Говоря о том, с чего началось внедрение платформы данных, он начал с того, что компания «Уралхим» — большая производственная структура, где специалисты из множества бизнес-подразделений постоянно заняты расчетами и анализом информации. Каждый день им поступают просьбы предоставить текущие сведения по произведенной продукции, маржинальности, расходам, подготовить финансовые сводки по проектам, ключевым финансовым показателям и пр.
В 2020 г. количество запросов на аналитические сервисы внутри компании возросло. Появились бизнес-требования по быстрому получению анализа для принятия управленческих решений. Чтобы снизить процент участия человека в обработке данных, сократить время на коммуникации, требуемое для процесса «вопрос — обработка — ответ», а также предоставлять по запросу необходимую информацию в нужное время, приняли решение создать платформу данных и глубокой аналитики.
Создание единой платформы снижает стоимость владения данными за счет их повторного использования сотрудниками разных бизнес-направлений. С помощью компонентов платформы решается задача учета данных, обеспечения их сохранности и защиты от несанкционированного доступа. Кроме этого, решаются задачи управления качеством данных, включающие улучшение их сопоставимости на базе НСИ и предоставления корпоративной (интегрируемой) информации за счет мастер-данных.
Процессы интеграции между информационными системами обеспечиваются качественными корпоративными данными. Чтобы проводить аналитику, формируются витрины данных для сотрудников компании, которым предоставляются качественные наборы для создания и обучения цифровых моделей.
В декабре 2021 г. «Уралхим» ввел платформу данных в промышленную эксплуатацию. За время реализации проекта в корпоративное хранилище загрузили огромное количество информации. Это позволяет на основе достоверных данных создавать не только BI-аналитику, но и прогнозные модели по ключевым показателям компании, которые реагируют на любое внутреннее или внешнее изменение. Это дает объективную и независимую оценку данных.
Платформа строится на основе взаимодействия облачных сервисов и локальной инфраструктуры. Локальные компоненты отвечают за сбор данных из внутренних информационных систем компании, обеспечивают хранение наиболее чувствительных данных и участвуют в интеграционных процессах компании. Облачные же компоненты позволяют оперативно регулировать потребление вычислительных мощностей и использовать сервисы для сложных расчетов больших объемов информации, а также для разработки и обучения цифровых моделей. Кроме того, в облачных сервисах SberCloud оптимально размещать «холодное» хранилище и исторические данные компании.
Внедрение системы управления качеством данных позволило бизнес-экспертам выявить некорректные данные, которые ранее поступали через интеграционную шину информационных систем, что отрицательно сказывалось на доверии к данным. Теперь бизнес-подразделения полностью доверяют данным из платформы и используют ее как независимого «эксперта».
Вместе с тем в разы сократилось время подготовки аналитических записок руководству, бизнес-экспертам теперь требуется меньше времени на получение необходимой информации из платформы. Сейчас показатели рассчитываются автоматически и через сервисы принятия решений доступны бизнес-пользователям. Например, доля внешнего электронного документооборота с контрагентами по каждому сотруднику, участвующему в процессе, сравнение ключевых показателей между фактом, бизнес-планом и оперативным планом.
***
В ходе конференции модераторы провели опрос среди участников о том, насколько сильно геополитические изменения повлияли на бизнес организаций. Большинство респондентов (80%) оценили это влияние как среднее. Каждый пятый (20%) участник опроса назвал его сильным.
Отвечая на вопрос о том, какие из инструментов/практик наиболее актуальны сейчас, по 20% посетителей конференции выбрали управление рисками бизнес-процесса и Business intelligence (BI). 13,85% представителей бизнеса отметили оценку качества процесса. Такой же процент респондентов выбрали RPA (роботизацию) и управление данными. 10,77% участников опроса подчеркнули востребованность регламентации бизнес-процессов, 6,15% — process mining, 1,54% — другие инструменты.
При этом на вопрос о том, насколько востребована в целом практика управления бизнес-процессами в сравнении с прошлым годом, большинство (57,9%) опрошенных отметили, что востребована больше, но не радикально. Более четверти (26,3%) выбрали ответ «радикально более востребована», 10,5% — «востребована на том же уровне», 5,3% — «менее востребована».
