При работе закупок по традиционной схеме разовых («спотовых») тендеров большинство производственных подразделений промышленных предприятий оказываются недовольны сроками выполнения заказов, их сотрудники устают от многоэтапных и низкопроизводительных коммуникаций, а на выходе растет число ошибок в составе отгруженных товаров и в передаточных документах. Об альтернативной модели закупок на основе категорийной стратегии рассказывает Григорий Дугин, заместитель директора по продажам компании «ЭТМ».
Эффективная служба закупок может стать для компании фактором успеха, а непрозрачные и долгие процедуры, наоборот, — тормозить работу, повышать себестоимость продукции и уровень затрат. Однако перемены в такой консервативной сфере, как закупки, даются нелегко: процессы завязаны на конкретных сотрудников, номенклатурный справочник предприятия обрастает дублями и устаревшими данными, кажется, что любые изменения только все усложнят и замедлят. Компании погружаются в рутину, неудобное начинает восприниматься как неизбежное. Закупки нельзя затормозить, поставить на паузу, поэтому приходится работать по старинке.
В 2022 г. к этому грузу нерешенных проблем добавилось санкционное давление и уход западных брендов. Глобальное корпоративное ПО стало недоступно или доступно в ограниченном объеме. Закупать то же и там же стало невозможно. Как горько пошутил один из наших клиентов, «дайте мне спокойствие, чтобы отказаться от оборудования, которое я не смогу ввезти через параллельный импорт, дайте мне мужество заменить аналогами то, что я могу заменить, и дайте мне мудрость отличить одно от другого».
Перемены, которые до этого были всего лишь желательными, стали необходимыми. Чтобы заменить ушедшую номенклатуру, нужно работать на принципиально другом уровне — нужны цифровые инструменты, способные автоматизировать бизнес-процессы подбора, согласования и заказа оборудования. Но как только речь заходит об IT-инструментах, среди управленцев производственного профиля слышен тяжелый вздох или видна недоверчивая скептическая улыбка.
Да, есть практики лидеров — крупных промышленных холдингов, сотовых операторов, розничных сетей. Но для среднего российского предприятия со штатом не более 1500 человек словосочетание «цифровая трансформация» чаще всего остается красивой мечтой. Либо нет инвестиционного бюджета, либо уже был неудачный опыт сотрудничества с внешним интегратором или дорогим IT-директором, который использовал много модных иностранных аббревиатур (SCM, DRP, SCOR), но так и не смог внедрить ничего работоспособного.
Цифровая трансформация, по мнению среднего российского управленца-скептика, — это долго, дорого и с сомнительным результатом. Особенно в сфере закупок, где, как уже было отмечено, ничего нельзя поставить на паузу.
Категорийная стратегия: где заканчивается эффективность тендеров
Перезапуск закупочных процедур начинается с перехода на категорийную стратегию. Она базируется на понимании, что разные товары и услуги нельзя закупать одинаково, для них нужны свои процедуры, параметры эффективности и технологические решения. Как правило, закупаемые товары оцениваются по двум параметрам: стоимости и трудоемкости самого процесса закупки, и на основании этого несложного анализа сразу становится видно, что номенклатура делится на две диаметрально противоположные категории.
В первой будут товары, необходимые для ежедневного нормального функционирования производства или офиса (лампы, кабели, крепеж, автоматические выключатели, сантехника, инструмент, измерительные приборы, средства защиты, канцелярия, компоненты систем видеонаблюдения или пожарной системы и т.д.). Что для этой категории характерно? Ассортимент широкий, брендов и поставщиков множество, нужно учитывать технические параметры, присоединительные размеры, совместимость, следить за сменой линеек, находить аналоги того, что снято с производства, разграничивать похожие, но в чем-то разные артикулы, понимать, насколько эти отличия критичны.
В итоге при сравнительно низкой стоимости трудоемкость закупок очень велика. Причем это такая ложная, непродуктивная трудоемкость, при которой усилия и затраченное время не гарантируют качественного результата. Простой пример: выявили потребность, собрали требования, оформили «спотовую» (локальную, небольшую) конкурсную процедуру, привлекли участников тендера, но сплошь мелких, без особых амбиций и сервисной культуры — словом, проделали огромную работу, а на выходе получили проблемы со сроками, качеством, документами и недовольных функциональных заказчиков с производства.
Во второй категории окажется «тяжелое» технологическое оборудование: производственные линии, системная интеграция. Сложные, дорогие решения, но с очень небольшим количеством заранее понятных вендоров. Скажем, раньше это была одна швейцарская компания, одна тайваньская и одна китайская. Сегодня — уже без швейцарской, скорее всего. Требования к оборудованию готовы: они тщательно прорабатываются технологами и проектировщиками заранее, до поступления задачи в службу закупок.
Для специалистов-закупщиков это задача, находящаяся в состоянии высокой степени готовности, и она сводится к тендеру между двумя-тремя претендентами. Достаточно грамотно прописать вес критериев для финального решения — и вопрос будет решен.
Но вернемся к первой категории — ее еще называют в закупочной теории long tale («длинный хвост»). Уже ясно, что здесь разовые тендеры не кажутся удачным решением. Когда речь идет о низкостоимостной продукции и небольшом объеме закупок на текущие нужды, получить хорошие условия по цене, срокам и качеству сервиса едва ли возможно. На такие тендеры приходят компании-реселлеры, которые легко могут переоценить свои возможности и в итоге сорвать сроки поставки или даже совсем исчезнуть с радаров.
С другой стороны — у закупки кабеля, частотного преобразователя, видеокамеры и тепловой пушки при ближайшем рассмотрении много общего. Такие товары заказывают или для плановых работ, или в случае экстренной аварийной необходимости. Их нужно немного, но иногда очень важна скорость. Линейный сотрудник — электрик, метролог, энергетик — отлично понимает, какая именно модель подойдет. А вот компетенции сильных технических экспертов и постоянное внимание маститых закупщиков откровенно избыточны.
Очевиден высокий потенциал автоматизации таких закупок, ведь задачи при всем их многообразии поддаются стандартизации. Повторим: здесь не нужны сложные стратегии и длительные процедуры. Главное — снизить объем лишних коммуникаций между техническим заказчиком и закупщиком.
Товарный периметр и единая цена
Интерес к категорийной стратегии закупок на собственные нужды крупные промышленные холдинги демонстрировали еще пять лет назад. Тогда эта концепция делала в России первые шаги. Холдингам была нужна поддержка комплексного поставщика, чтобы вместе анализировать энергохозяйство, парк оборудования для инженерных систем, процессы обеспечения производства.
По сути, это была инвестиция в новый, тогда еще очень спорный и непривычный формат взаимодействия с клиентом. Ведь еще до первой отгрузки нужно было рассчитать консолидированную потребность всех площадок холдинга на месяц, на год, предложить ценовые условия, гарантировать сроки. Мы и некоторые наши коллеги пошли на это — и сегодня можно говорить о результатах.
Ключом к коммерческой эффективности такой модели для обеих сторон стала комплексность и долгосрочность поставок при сохранении единожды согласованных условий. Формула цены фиксируется в договоре на весь срок его действия.
С каждым холдингом, который решился на работу по-новому, дистрибьютору требовалось очертить круг необходимых товарных групп — так называемый товарный периметр — и предложить единую цену на все входящие в него товары. Цена действует вне зависимости от того, сколько единиц товара входит в конкретный заказ и для какой площадки он нужен. Она действительна весь период действия договора.
Чтобы оценить, насколько тиражируемой оказалась новая модель, достаточно отметить, что только у компании «ЭТМ» к середине 2022 г. запущено 35 проектов категорийной стратегии и еще 45 находятся на стадии реализации. Важно понимать, что чаще всего крупные промышленные предприятия имеют свои устоявшиеся бизнес-процессы и стандарты учета, они хотят хранить данные на своей стороне и согласовывать действия исполнителей так, как это делается «обычно».
Поэтому дистрибьютор, по сути, выступает в двух ипостасях: и как комплексный поставщик, гарантирующий широкий ассортимент и стабильную логистику, и как системный интегратор, который способен проанализировать существующие процессы, предложить технологическое решение с учетом IT-инфраструктуры заказчика и реализовать его. Постепенно из кастомизированных решений для отдельных клиентов складываются, как это часто бывает, типовые решения по интеграции.
Здесь важно не заиграться в сложные архитектурные решения, не дать айтишникам уйти в интересный и амбициозный, но порой избыточно сложный и долгий процесс. Поэтому на практике интеграционные решения используются на разном уровне — от их полного отсутствия до достаточно простых и консервативных инструментов.
Интеграция без роуминга и один документ в месяц при 600 доставках
Наиболее показательным — с учетом ухода западного корпоративного ПО из России — выглядит кейс по переходу на категорийную стратегию холдинга «ЕВРАЗ». Сегодня эта металлургическая и горнодобывающая компания активно развивает собственный внутренний маркетплейс на платформе 1С. И вот рядом с ним нашлось место цифровому сервису комплексного поставщика, и две системы используются параллельно, находясь в тесной интеграции.
Запрос коллег из ЕВРАЗ был достаточно стандартным: получать заказы существенно быстрее и избавиться от трудоемкости на обработку «хвоста». При этом холдинг очень быстро перестал делать ставку на западное ПО: широко известное западное облачное решение для закупщиков и поставщиков оказалось слишком дорогим и повлиять на развитие его функциональных возможностей было практически невозможно. Плюс интеграция с решением требовала от каждого отдельного производителя и поставщика очень серьезных IT-компетенций, которые далеко не все были готовы демонстрировать.
ЕВРАЗ искал альтернативу и нашел ее в информационном сервисе iPRO как источнике данных по товарам ключевых товарных категорий. Фокус внимания при выборе был связан с вопросами безопасности: информационной и экономической. Важно было, интегрируясь с внешним сервисом, не допустить утечки данных и проникновения в систему неуполномоченных пользователей. Поэтому для работы с информационным контуром ЕВРАЗ применяется двухфакторная авторизация и другие технические средства, обеспечивающие защиту информации.
Службу экономической информации достаточно долго пришлось убеждать в эффективности работы без тендеров. Однако выполнение ключевых показателей (сначала это были типовые графики поставок, а потом отдельные пожелания технического заказчика по конкретным товарным строкам) помогло переубедить СЭБ. В итоге все складские позиции привозятся на площадки ЕВРАЗ за 48 часов, а заказные товары — за 30 или 60 дней, в зависимости от производственных планов производителя.
Когда мы говорим о функции интегратора в работе поставщика, речь не идет о единовременном проекте, который можно реализовать силами внешнего подрядчика. Доработки и усовершенствования нужны достаточно регулярно — на стыке бизнес-логики и удобства пользователя.
На сегодня механизм работы в ЕВРАЗ выглядит так: технический заказчик заходит во внутренний маркетплейс холдинга, добавляет товары в корзину, затем товары в составе заказа разделяются по поставщикам и каждому поставщику уходит свой пакет данных, на основе которого создается документ и ведется обмен стандартизированнными EDI-сообщениями через FTP-сервер. У каждого сотрудника ЕВРАЗ, который уполномочен оформлять заказы, есть простая ЭЦП.
Сотрудники на стороне поставщика проверяют сроки, наличие и производителя, если все в порядке — подтверждают заказ. Сообщения забираются холдингом раз в 15 минут, в итоге статусы по заказу меняются и в онлайн-сервисе, и в маркетплейсе на 1С. Сервис отвечает за доступ к параметрам и изображениям товара — эти данные обновляются раз в неделю, а также за данные о цене и наличии — эта информация подгружается три раза в неделю.
Описанная схема не требует участия оператора EDI и не сопровождается расходами на роуминг. И она удобна с точки зрения документооборота: данные по заказам консолидируются за месяц и по его итогам выставляется УПД и счет. При этом интенсивность доставок достаточно велика — до 600 в месяц.
Понятия «минимальный заказ» нет: сколько надо — столько надо. Электрик идет по коридору, видит: лампочка перегорела — делает заказ; идет в щитовую, видит: у щита дверь погнута — делает второй.
Для плановых ремонтов заказ формируется заранее, а цена актуализируется на момент отгрузки. Эта схема очень пригодилась в марте 2022 г., когда из-за резких санкционных изменений и скачков курса было невозможно гарантировать цену даже в краткосрочной перспективе. В итоге обеспечение производственных площадок ЕВРАЗ шло в этих сложных условиях в обычном режиме, без сбоев. Взяли готовую схему для отдельного типа закупок и за два дня распространили ее на все заказы.
Другие холдинги: с интеграцией и без
В ходе работы с нефтехимическим холдингом «СИБУР» онлайн-сервис был интегрирован с корпоративной информационной системой, что позволило реализовать бесшовное взаимодействие и сохранить привычный для сотрудников бизнес-процесс согласования заказов. Новый подход также существенно сократил сроки получения заказа. При необходимости товар можно получить день в день, за несколько часов, если он входит в АТЗ — аварийный товарный запас. Также переход к единой формуле цены и привлечение технического заказчика снизили трудоемкость закупочного процесса.
В случае с другим крупным холдингом — ПАО «Мегафон» — акцент был сделан на быстрое развертывание новой модели закупок, поэтому и для подбора, и для согласования, и для заказа было решено использовать штатные модули онлайн-сервиса, без подготовительного этапа интеграции. Это позволило получить готовый инструмент для закупок и контроля поставки в сочетании с выполнением всех регламентов компании.
На предприятиях, которые используют категорийную стратегию и консолидируют свои закупки, техническому заказчику больше не нужно ни у кого ничего уточнять. Он самостоятельно, под своим логином входит в онлайн-сервис, вводит в строку поиска свой любимый немецкий автомат на 16 ампер, сразу же сам видит аналоги, доступные к заказу и включенные в товарный периметр своего предприятия, — на них действует спеццена и жесткие требования по сроку поставок.
Он делает осознанный выбор, имея доступ к фотографиям, 3D-моделям, чертежам, техническим характеристикам, протоколам испытаний, видеообзорам, данным о вхождении в реестр Минпромторга. Сотрудник может сравнить товары по характеристикам, отложить их в избранное, запросить у производителя дополнительную информацию — мгновенно, в режиме онлайн.
Далее сформированный заказ на нужное количество товара уходит напрямую к поставщику — ведь все коммерческие условия согласованы заранее. Если необходимо что-то купить за пределами товарного периметра — отправляется заявка на добавление, которая оперативно рассматривается на стороне холдинга и поставщика в соответствии с принятым SLA.
Включить электрика, метролога, инженера, словом, технического заказчика в орбиту закупок и при этом разгрузить закупщика для выполнения более релевантных для него задач можно за считаные дни.
При этом предприятие продолжит закупать оборудование по привычным кодам и артикулам, которые заведены в номенклатурном справочнике. Сопоставление с артикулами производителей происходит в автоматическом режиме.
По мере перехода на цифровой формат выявляются дополнительные выгоды. Обмен данными по заказам позволяет снизить трудоемкость и на этапе оприходования — например, при интеграции с 1С на стороне информационной системы предприятия-клиента заранее, еще на этапе формирования заявки автоматически создаются карточки всех впервые закупаемых товаров.
При понятной заранее потребности можно говорить о регулярных доставках на склад предприятия, с последующим распределением заказов между площадками, с акцентом на качество сервиса на последней миле. Или, наоборот, реализовать децентрализованную схему, когда каждая площадка работает со своим офисом продаж и складом поставщика — в разных регионах и часовых поясах.
Комплексный поставщик видит рост грузооборота, и он мотивирован делать вашу работу еще более удобной. Поэтому автоматизация закупочной деятельности может двигаться дальше — шаг за шагом.
При использовании этой модели повышается эффективность работы не только крупных холдингов, но и региональных предприятий.
С EPC-контрактором из Татарстана — научно-производственным предприятием «ГКС» — мы наладили взаимодействие не только на уровне отдела снабжения, но и на уровне проектного и тендерного отдела. Коллеги «осмечивают» материалы, используя фукциональность по созданию смет нашего онлайн-сервиса, сокращая время на подготовку тендерной документации для будущих подрядчиков. За счет широкой географии ЭТМ как поставщика ГКС может отгружать материалы на свои объекты даже в удаленных от его офисов регионах, например в Томской области.
По мере того, как дистрибьюторы масштабируют отработанную с холдингами категорийную стратегию на предприятиях среднего размера, на смену недоверию приходит понимание, что эффективные и прозрачные закупки могут быть только цифровыми.