Оптимизация затрат: как создание ОЦО помогает компаниям перераспределить финансовые ресурсы

Общий центр обслуживания (ОЦО) — это специализированное подразделение в компании, куда передаются однотипные бизнес-процессы и задачи от других подразделений. Основное отличие такого центра от аутсорсинга в том, что он всегда входит в состав группы или компании, даже если это отдельное юрлицо. Когда компании начинают думать о централизации функций, что нужно для внедрения ОЦО и как меняется структура затрат при использовании этой модели, рассказывает Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь — Центр Единого Сервиса».

Когда речь заходит об эволюциях моделей построения поддерживающих функций, то, как правило, упоминаются следующие этапы: централизация, построение общего центра обслуживания, развитие ОЦО и построение на его базе центров экспертизы, частичный или полный вывод отстроенных процессов на аутсорсинг.

Когда стоит задуматься о построении ОЦО

Рассмотрим, в какой момент компании задумываются о централизации функций или о построении более продвинутого уровня организации процессов — создании общего центра обслуживания (ОЦО).

Во-первых, в период кризиса. Как правило, в этот момент резко уменьшается объем средств на инвестиции, однако компании, заинтересованные в устойчивых эффектах от сокращения управленческих расходов, часто идут в данные проекты именно в кризис. Дело в том, что условия экономического кризиса благоприятны для решения ряда задач. Например, для поиска персонала — легче найти и проще замотивировать существующих сотрудников на переход в структуру ОЦО.

Период перемен может позитивно отразиться на инфраструктуре в целом и поиске помещений в частности. Рынки аренды и продажи офисных помещений чрезвычайно волатильны в кризисы, и часто такие пе­рио­ды позволяют поймать лучшее предложение. Кроме того, возможности внедрения гибридного режима работы дают возможность сократить расходы на инфраструктуру в 2—4 раза.

Зачастую именно во время коллапса к ключевыми стейкхолдерами в компании приходит понимание важности данного проекта. Уже не надо всем доказывать, зачем он реализуется — все заняты похожими инициативами по сокращению затрат.

Во-вторых, вопрос централизации функций и построения ОЦО часто поднимается после внедрения единого ИТ-ландшафта в отношении большинства компаний группы. Проекты по внедрению единой интегрированной информационной системы прекрасны по своей сути, однако требуют инвестиций в сотни миллионов рублей и больше.

Не 100%, но частичную окупаемость подобным внедрениям может принести возможность работать с таким ландшафтом по единым процессам и с распределением общей работы в центре обслуживания. Условия единого ИТ-ландшафта также помогают внедрить единые системы управления документооборотом, наладить систему управления качеством и инцидентами, а также обеспечить равномерной загрузкой персонал, даже в условиях гибридного офиса.

В-третьих, необходимость повысить эффективность выполнения вспомогательных функций возникает при выходе на биржу. Не секрет, что инвесторы и аудиторы обращают внимание на качество организации внутренних процессов. И жирный плюс в обеспечении управляемости — наличие общего центра обслуживания и передачи процессов в аутсорсинг провайдеру.

Использование этих моделей высоко ценится, так как провайдер, внутренний и внешний, — централизованная структура. Следовательно, он обеспечивает прозрачность и независимость данных, следит за тем, чтобы соблюдалась единая методология и был исключен фрод в отчетности и документах.

Провайдер не подвержен влиянию руководства отдельных дочерних обществ, следовательно, снижены или отсутствуют риски неправомерных выплат физическим лицам и ускоренных оплат контрагентам. Любая инициатива в компании, независимо от ее масштаба, проходит гораздо легче с участием централизованной структуры — ведь каждый участник действует сразу в отношении всех предприятий и очень заинтересован в конечном результате изменений.

Еще одна распространенная ситуация, когда появляются планы по созданию ОЦО, — при стратегической трансформации компании. Стратегическая трансформация — комплексное изменение, которое затрагивает все без исключения функции и подразделения компании. В условиях, когда компания меняет вектор, внедряет новые продукты, переходит к новым моделям ведения бизнеса, — тут-то и важен тот, кто поддержит эти изменения.

Кому же важно существование ОЦО на данном этапе:

• Продажам и маркетингу. Разработка новых продуктов, внедрение новых схем продаж, партнерств и оплат, контроль выручки, отработка новых каналов поступления денежных средств и обеспечение безопасных расчетов по всему миру — это малая часть тех проектов, в которых задействованы эксперты ОЦО.

• ИТ. Внедрение любой комплексной информационной системы для компании предусматривает активное участие владельцев продуктов и бизнес-экспертов от ОЦО. В конце концов, это просто удобно! У всех площадок и территориальных подразделений имеются единые централизованные ответственные, и это помогает ИТ-экспертам обеспечить оперативное управление изменениями.

• Юристам и стратегам. Сложные корпоративные проекты, due diligence, разработка новых типов сделок, решение вопросов регистрации и открытия новых подразделений — во всех этих и многих других задачах активную роль играют специалисты ОЦО. При этом организация подобных проектов строится на стандартной основе и каждый из участников четко знает свою роль.

• Безопасности. Независимые участники процесса налаживают необходимые контроли, подхватывают особо критические процессы, обеспечивают комплаенс, являются обработчиками и участниками системы охраны персональных данных, а также разработчиками и участниками внедрения систем охраны коммерческих данных предприятия.

• Финансистам. Помимо того, что ОЦО — это, как правило, и финансовый центр обслуживания, также ОЦО является важным партнером в оценке инвестиций, оперативном проведении платежей, финансовом планировании и управлении ликвидностью, оперативном управлении и перераспределении денежных средств по всему миру.

Также, как показывает практика, зачастую осознание необходимости централизации функций приходит в условиях бурного роста. Сам по себе бурный рост может являться как частью стратегии, так и просто нормой жизни компании. Чаще всего растущие компании отмечают нехватку рук для развития процессов бэк-офиса. Поэтому фокус ОЦО на максимальной эффективности процессов и масштабируемости их без увеличения становится залогом успеха как при органическом росте, так и при активных слияниях и поглощениях.

Что же мы получаем в таком случае?

Бизнес растет, а затраты на бэк-офис нет. Часто постоянное совершенствование помогает сотрудникам ОЦО увеличивать объемы обслуживания без увеличения численности и затрат.

Процессы во вновь приобретаемых компаниях единые, ничего не потеряно. Сразу настраиваются необходимые контрольные процедуры, оперативно подключаются данные управления.

Сохранен контроль за денежными средствами при проектах слияния и поглощения, проверенные сотрудники оперативно обеспечивают перевод всех.

Персонал растущего бизнеса обеспечен базовыми сервисами и адаптирован.

Экономика построения и дальнейшего развития ОЦО предполагает существенную экономию затрат уже на старте, а также дальнейшее пошаговое их совершенствование. Однако будет однобоко оценивать ценность создания ОЦО только исходя из экономий. Гораздо большую ценность бизнесу несут прозрачность, единые процессы и контроль.

Построение ОЦО: что нужно для внедрения

Внедрение ОЦО — это большой и сложный проект. Необходимо учитывать физическую логистику, влияние на сотрудников и численность персонала. Существуют определенные преимущества и недостатки общепринятых подходов по переводу и подключению в процесс ОЦО.

Итак, что же нужно для внедрения модели ОЦО:

1. Инвестиции. Процесс внедрения ОЦО является инвестицией, для реализации данного крупного изменения, как правило, потребуются затраты на привлечение проектной команды, на формирование инфраструктуры, на дизайн и технологии для поддержки измененных бизнес-процессов, на обучение персонала и многие другие изменения.

2. Процессы. Трансформация бизнес-процессов производится, в зависимости от модели внедрения, до, во время или после внедрения модели ОЦО. Трансформация представляет собой формирование целевого дизайна каждого переводимого бизнес-процесса, модели распределения ответственности, определения рисковых зон, подлежащих контролю, определению целевых уровней качества и настройке целевого документооборота.

3. Информационные системы. Весьма актуальной является задача консолидации данных и использование максимально однородного ландшафта центральной интегрированной автоматизированной системы и вспомогательных систем, обеспечение систем получения, отправки и хранения документов через электронные каналы связи, единого цифрового рабочего места для оператора ОЦО, обеспечение телефонии и систем безопасности данных.

4. Персонал. Привлечение и обучение персонала в ОЦО только на первый взгляд выглядит несложной задачей. На деле это огромная работа по обеспечению преемственности знаний процессов, сбору экспертов для новой структуры и обучению нового персонала не только особенностям процессов и операций, но и клиентоориентированности, качеству коммуникаций, новой роли. Теперь, когда персонал ОЦО физически удален от клиента, коммуникации без возможности увидеться лично становятся намного сложнее.

5. Юридические аспекты. Решить, будет ОЦО функционировать как отдельное юридическое лицо либо как филиал, структурировать взаимоотношения с бизнесом, определить ответственности и распределение рисков — важная задача, которую решает команда проекта совместно с функциональными экспертами.

Те компании, которые внедрили ОЦО, уже четко осо­знают, что организационная эффективность, сокращение расходов и консолидированная структура значительно перевешивают все те затраты и изменения, которые нужно предпринять для его создания.

Какие же преимущества несет внедрение модели ОЦО:

1. Консолидация услуг и данных организации позволяет получить эффект масштаба, устранить дублирование функций и серьезно сократить количество контрольных процедур и трудозатраты на них. Пример экономий в проекте создания ОЦО в разрезе статей затрат представлен на схеме. Подобные экономии были реализованы нами в первом проекте внедрения модели центра обслуживания на добывающих активах «Северстали».

2. Консолидация управления денежными средствами позволяет более оперативно перераспределять ресурсы компании, оперативно реагировать на потребности бизнеса.

3. Уровень обслуживания клиентов с ростом зрелости сервисов серьезно повышается, появляется возможность, при необходимости, обеспечить круглосуточное обслуживание или более длительный интервал обслуживания, существенно растет качество коммуникаций, поскольку выделенные, знающие сотрудники оперируют единой информацией из единых систем, а также применяют единую методологию.

4. Опыт, накопленный специалистами на разных предприятиях, теперь объединяется для максимально эффективного решения корпоративных вопросов.

5. Консолидация персонала позволяет сделать его обучение более эффективным, что обеспечивает четкую преемственность и нивелирует риски текучести и выбытия ключевого персонала. При правильной организации процесса управления знаниями в компании не остается «уникальных» носителей уникального знания. Процессы описаны, как и задачи, которые в рамках них выполняются. Специалиста становится легко и недорого заменить при выбытии без нарушения непрерывности сервиса.

6. В компании появляется молодой кадровый резерв, заинтересованный в карьере, межфункциональном переходе, что делает их работу более творческой и полезной.

7. Стандартизация процессов и интеграция технологий помогают обеспечить надежное и эффективное хранение данных.

8. Прозрачность. Под термином «прозрачность» понимаются разные аспекты, но что же их объединяет: все это повышает возможности видеть и анализировать результаты работы, делает управляемыми бизнес-процессы, способствует созданию единого поля управления информацией.

9. Визуализация результатов работы бизнеса, единая отчетность, единый источник и консистентность данных, быстрое закрытие и возможность анализировать полученные данные влекут более быстрое принятие решений и большую удовлетворенность заказчика.

10. Специализация персонала позволяет существенно сократить затраты и повысить фокус ключевых менеджеров от бизнеса на бизнес-проектах и анализе.

***

Таким образом, тренд на создание и использование модели общего центра обслуживания, на наш взгляд, только усилится. Развитие модели в сторону большей функциональности, максимального использования региональных преимуществ различной локации персонала, централизованное управление качеством сервиса и непрерывное улучшение сервисов — то ценное ядро, которое позволяет как собственнику, так и директору-заказчику получить существенное повышение как эффективности расходования затрат, так и эффективности приложения усилий экспертов для целей роста доходов компании.

Что должна сделать проектная команда (план-минимум)? (таблица)