Фармацевтическая отрасль считается одной из наиболее конкурентных в части поиска и удержания персонала. Результаты исследований удовлетворенности своим работодателем показывают, что около трети опрошенных сотрудников фармкомпаний подумывают о смене места работы. Уход любого из ключевых сотрудников компании, не говоря уже о массовой текучке кадров, может поставить под удар стабильность команды и даже стать угрозой для всего бизнеса. О методах мотивации персонала на долгосрочную работу в компании рассказывает директор по персоналу ГК «Бинергия» Анна Марцинковская.
На данный момент времени большинство компаний испытывают острую нехватку высококвалифицированных кадров. Среди эйчаров такая ситуация называется просто — «рынок работника». Это означает, что пока мы (HR-подразделения) ведем деятельность по поиску, подбору и привлечению персонала в компанию, кандидаты с еще большим скептицизмом рассматривают предложения работодателей и имеют возможность выбирать из двух, а то и из пяти предложений. И зачастую уровень заработной платы является не приоритетным критерием в выборе того или иного работодателя.
Прежде чем искать методы, способные привлечь и удержать персонал в компании, необходимо разобраться — что может препятствовать долгой работе в конкретной компании.
Демотиваторы
В последние годы снижение мотивации персонала приобрело глобальные масштабы. Если в 2020 г. с этим синдромом так или иначе столкнулись 39% сотрудников российских компаний, то в 2022 г. их количество выросло до 54%. Тренд усилился в связи со сложностями ковидного периода, а далее еще больше в связи со всем известными событиями на мировой арене.
Снижение мотивации грозит выгоранием персонала, падением эффективности, оттоком кадров. И чтобы предотвратить этот процесс, необходимо вовремя выявить причины. Среди наиболее распространенных причин:
-
слишком большой поток задач, сжатые сроки исполнения. Темпы работы ускоряются, бизнес-задач становится все больше. Важно не пропустить момент, когда человек начинает захлебываться в этом море задач. Возможно, стоит пересмотреть распределение полномочий, чтобы сотрудник мог справляться с функционалом в рамках рабочего дня;
-
непредвиденные обстоятельства. Речь может идти о ситуации: заболел коллега — его функционал пришлось взять на себя. Или, быть может, произошли изменения в компании — надо срочно поработать в проектном режиме. Если подобные истории являются одноразовой практикой — не страшно. Но если приходится регулярно работать в авральном режиме, сотрудник может не выдержать психологической нагрузки и принять решение об увольнении;
-
некорректные требования, нечетко сформулированные задачи. Находиться в подвешенном состоянии и не понимать, где проходят границы зон ответственности, сродни перманентному пребыванию в состоянии неопределенности. Когда вводные и сроки задания не раз меняются, это нервирует людей, приводит к демотивации, а в крайнем случае и к выгоранию;
- конфликты, агрессивное поведение коллег, нездоровый микроклимат. Иногда сотрудник, решивший покинуть компанию, становится токсичным для окружающих. Транслируя вовне собственные причины ухода, он заряжает коллег негативом. И даже лояльно настроенные к компании люди могут терять мотивацию. Не стоит задерживать такого сотрудника на положенный при увольнении период отработки. Отпустите его в те сроки, которые просит сотрудник, — тем самым избежите риска демотивации остальных. Токсичная атмосфера в коллективе заставляет сотрудников покидать компании в 10 раз чаще, чем низкий уровень заработной платы.
Разобравшись в причинах снижения мотивации персонала, можно переходить к следующему этапу, а именно разработать предупредительные меры.
Принципы предупреждения снижения мотивации
В своей работе мы придерживаемся двух принципов предупреждения снижения мотивации. Первый — сквозная аналитика. В настоящее время существуют программные продукты по мониторингу уровня мотивации. Технически стало возможным делать это в фоновом режиме практически параллельно с рабочим процессом. Искусственный интеллект снимает и анализирует данные и с высокой долей вероятности определяет — мотивирован ли сотрудник или начался процесс выгорания.
Держать руку на пульсе в нашей компании помогают также регулярные опросы удовлетворенности и вовлеченности персонала плюс живое общение эйчаров и руководителей с сотрудниками. После проведения опросов данные сводятся в дашборды и проводится анализ — что демотивирует людей.
Оценки мотивационного фона внутри компании необходимо проводить регулярно, не реже одного раза в год. Результаты скрининга, в свою очередь, являются опорой при выборе (или корректировке) системы нематериальной мотивации компании.
Второй принцип — единство моральных и материальных методов стимулирования. По результатам наших опросов, проведенных среди сотрудников компании, выявили необходимость в балансировке моральных и материальных методов мотивации. Нельзя ожидать от персонала положительного эффекта при наличии однобоко применяющейся мотивации (например: полный социальный пакет и классный коллектив при многолетнем уровне заработных плат ниже рыночного по отрасли; достойный уровень вознаграждений при гнетущей атмосфере в компании и огромной текучке персонала и т.д.).
Методы нематериальной (психологической) мотивации
Мотивационная система в компании повышает производительность труда, снижает текучесть, привлекает высококвалифицированных специалистов, увеличивает лояльность персонала, поддерживает позитивный психологический климат и благоприятно влияет на корпоративную культуру. Молодое поколение не хочет «умирать на работе» даже за большие деньги. Приоритеты изменились: между зарплатой и атмосферой в компании они выбирают последнее. И будут правы: деньги не стоят потерянного здоровья, ведь все, что заработаешь, потом придется тратить на лечение и восстановление.
В вакансиях часто встречаются такие фразы: дружный коллектив, молодая творческая команда, адекватное руководство, корпоративные мероприятия. И это мотивирует. Человек хочет чувствовать себя членом команды, а не винтиком в машине. Теплые, дружеские отношения в коллективе способствуют поддержанию баланса между работой и личной жизнью, обеспечивают уверенность в завтрашнем дне.
У каждого из нас, кроме работы, много и других обязательств. Это не означает, что профессиональная жизнь уходит на второй план. Но каждому руководителю необходимо понимать, что работа не должна аннулировать личную жизнь — она одна из ее граней. Хронические переработки и осуждающие взгляды коллег на сотрудника, уходящего вовремя, могут свести на нет все старания HR-службы, которая в течение года организовывала сотрудникам тимбилдинги, обустраивала бытовые условия в офисе, кормила полезными яблоками и заботилась о карьере сотрудников.
В российских компаниях время для работы и отдыха — больная тема. Руководители боятся, что персонал «недорабатывает», хотя известно, что количество проведенного на работе времени не коррелируется с качеством.
Для компании «Бинергия» отличительной особенностью менеджмента является уважение личности в каждом сотруднике. Это не означает, что в компании царят хаос и попирание норм трудовой дисциплины. У нас достаточно самомотивированный персонал, и в том числе благодаря царящей в компании корпоративной культуре.
Среди методов, которые применяются в компании «Бинергия» и которые будут отлично работать практически в любой организации, я бы отметила следующие:
-
Рост по карьерной лестнице.
-
Официальное трудоустройство и полный социальный пакет.
-
Организация культурных и спортивных мероприятий. Различные мероприятия, цель которых — сплочение коллектива, — неотъемлемый элемент создания благоприятной корпоративной среды. Это могут быть «пятничные» настольные игры; корпоративные мероприятия, посвященные различным праздникам; выездные сессии или пикники; субботники; ежеквартальные/ежегодные цикловые совещания полевого персонала и т.д. Как правило, после таких мероприятий рабочий процесс идет лучше — сотрудники лучше узнают друг друга, налаживают взаимопомощь.
-
Общая информационная среда (корпоративный портал, корпоративное радио и т.п.).
-
Поддержка персонала с привлечением определенных специалистов (психологи, консультанты-юристы, телемедицина и т.п.).
-
Возможность профессионального развития (в том числе обучения) в рамках компании и за счет компании.
-
Здоровая (позитивная) атмосфера в коллективе.
Атмосферу в коллективе, командный дух невозможно померить, но они сильно влияют на эффективность. Важные элементы этой системы — коммуникации между работниками и на уровне «руководитель — подчиненный». Если говорить о коммуникациях между руководителем и подчиненным, то личная беседа и обратная связь сближают и помогают быстрее достичь как целей компании, так и личных целей.
Будучи руководителем, стоит общаться с сотрудниками не только на рабочие темы, но и на смежные. Также необходимо помогать сотрудникам развиваться. Если отношения будут дружественными, построенными на взаимном уважении и доверии (но без панибратства), то и рабочий процесс будет качественнее.
Обязательно нужно обращать внимание на комфортные условия труда, ведь люди проводят на работе не менее восьми часов и рабочее пространство должно помогать им, а не добавлять дискомфорт. Обратить внимание при этом необходимо на освещение рабочих мест, вентиляцию помещения, обустройство комнаты для приема пищи, возможно, организовать доставку еды в офис или оплачивать обеды в кафе неподалеку. Подобная инициатива наверняка понравится сотрудникам любого уровня.
В заключение хочется обратить особое внимание на тот факт, что нельзя вслепую ориентироваться на методы мотивации других компаний — что сработает в одной организации, может совершенно «не зайти» работникам другой. Однако в любой компании людям должно нравиться приходить на работу и выполнять свои обязанности они должны с удовольствием.