Задумываясь о цифровой трансформации бизнеса и формируя соответствующий запрос, менеджмент компании во главу угла, как правило, ставит освоение цифровых технологий. Но на практике трансформация представляет собой более масштабное преобразование, которое включает в себя и изменение принципов, ценностей, отношения к персоналу и других аспектов корпоративной культуры. О том, что нужно учесть при работе с коллективом во время перестройки бизнеса, рассказывает Максим Каранкевич, директор по данным и цифровой трансформации холдинга «Балтийский Берег».
О цифровой трансформации сейчас говорят разве что немногим меньше, чем про импортонезависимость. В месяц проходит как минимум одна конференция, посвященная этой тематике. Множество публикаций и выступлений рассказывают о преимуществе цифровой трансформации, успехах применения технологий, достигнутых результатах. Ведущие учебные заведения разрабатывают и успешно продают курсы по цифровой трансформации: РАНХиГС, ВАВТ, ИТМО, ВШЭ, Иннополис и многие другие. Я сам учился на одном из курсов очно, другой проходил удаленно, а также читал лекции в качестве приглашенного эксперта.
И все эти публикации, курсы, выступления и другие материалы объединяет одно: все они про инструменты — оборудование и программное обеспечение. В них нет самого важного: нет людей, которых трансформируют. Такая ситуация вполне понятна. Механистическое отношение к цифровой трансформации вызвано мифами об этом явлении.
Мифы о цифровой трансформации
Миф первый: «Состояние цифровой трансформации — это сказочное тридевятое царство, в которое можно попасть с помощью портала информационных технологий». Помните это высказывание, которое приписывают Владимиру Ильичу Ленину: «Коммунизм — это советская власть плюс электрификация всей страны»? Примерно так же рассуждают приверженцы мифа об автоматическом действии информационных технологий. Информационные технологии воспринимаются как универсальная сущность, которая и процессы исправит, и людей научит, и владельца переведет на новый лидерский уровень.
Миф второй: «Цифровая трансформация предприятия — это комплекс организационных мероприятий по приведению структуры компании, ее штатного расписания и разработка соответствующих внутренних распорядительных документов, соответствующих задачам цифровой трансформации компании, к достижению состояния цифровой трансформации». Иными словами, инициаторы цифровой трансформации думают, что они добавят в структуру компании подразделение цифровой трансформации, выпустят приказ о начале цифровой трансформации — и оно само заработает, как магия. Но так не работает. Пассы над бумагами не приводят ни к какому изменению в реальной жизни.
Миф третий: «Цифровая трансформация — это использование специализированного программного обеспечения». Заказчики цифровой трансформации предполагают, что заложенные в логику информационной системы бизнес-процессы и технологии будут для компании фарватером, по которому корабль компании пойдет в нужном направлении автоматически, хотя в реальности он почти сразу сядет на мель.
Помимо описанных мифов, популярно мнение, что цифровая трансформация — это пропуск в Индустрию 4.0, однако дверь на уровень 4 открывается с уровня 3, а не с первого.
На самом деле цифровая трансформация предприятия к информационным технологиям имеет опосредованное отношение. Они, безусловно, важны, но не являются главными инструментами и главной движущей силой, поскольку цифровая трансформация — это новая корпоративная культура инноваций и философия роста за счет постоянных улучшений.
Вам покажется, что я описываю кайдзен. И это действительно так. Цифровая трансформация — это цифровой кайдзен, культура постоянных улучшений в датацентричном подходе. Любые улучшения делают люди, а значит, цифровая трансформация — процесс когерентного развития людей, цифровых инструментов и организационной структуры. Таким способом достигается целостное преобразование организации, начиная с ее владельца, заканчивая рабочим на производственной линии.
Таким образом, можно сделать вывод, что цифровая трансформация — это будущее, наступление которого зависит только от готовности менять прежде всего себя, свое сознание, отношение, видение, стратегию. В словосочетании «цифровая трансформация предприятия» главное слово — это «трансформация». Никакие внешние «примочки» не помогут организации взлететь, если она не изменится, не трансформируется внутри.
Трансформация людей
Вопрос о цифровой трансформации поднимается в компании, когда нужно принципиально улучшить показатели производительности труда. По версии Федерального центра компетенций, производительность труда — это отношение выручки к среднесписочной численности работающих за определенный период времени:
Птр = B / r
Согласно формуле, повышать производительность можно либо увеличивая выручку, для чего требуется начать работать по-другому, либо сокращая людей. Это взаимосвязанные параметры. Лучше всего, конечно, не сокращать людей, а переводить их на другие работы, чтобы сохранять в компании компетенции и лояльность. То есть и объект, и субъект цифровой трансформации — это люди.
Цифровая трансформация — это про людей. Без изменения корпоративной культуры, способов принятия решений, отношения к инновациям не будет никаких изменений. Значит, для управления проектами цифровой трансформации обязательно нужно использовать те же приемы, что и для управления изменениями.
Управление изменениями
Поскольку моделей управления изменениями множество, я воспользуюсь одной из самых распространенных — ADCAR — и опишу применение модели для целей управления проектами цифровой трансформации. Управление изменениями — это не проект, а процесс. Точно так же и цифровая трансформация — это не проект, не цель, а путь, процесс достижения состояния Индустрии 4.0.
Модель ADKAR состоит из пяти элементов:
A — Awareness — осведомленность о необходимости изменения;
D — Desire — желание участвовать в изменениях;
K — Knowledge — знание, что именно требуется сделать для изменений;
A — Ability — умение/способность воплощать изменения;
R — Reinforcement — подкрепление реализованных изменений.
Поскольку данная статья не про управление изменениями, отмечу только основные факторы успеха изменений для каждого этапа.
Факторы успеха в осведомленности:
-
У ключевых сотрудников, а желательно у каждого, сформировано понимание о том, зачем компании нужна эта цифровая трансформация, когда она начнется и чем закончится.
-
У менеджеров проекта есть понимание, как сотрудники воспринимают изменения, и менеджеры работают с этой информацией системно.
-
Люди доверяют лицу, которое сообщает им об изменениях. Поэтому важно выбрать то лицо, которое пусть даже не участвует в проекте, но пользуется доверием, для доведения новостей об изменениях.
-
Менеджеры проекта успешно борются со слухами и негативным отношением к проекту.
-
Сотрудники воспринимают изменения как неизбежные.
Факторы успеха в поддержке желания участия в изменениях:
-
Сотрудники транслировали цели трансформации на себя и хотят участвовать.
-
Трансформационные изменения подкреплены организационными изменениями: новыми подразделениями, полномочиями, ответственностью.
-
Учтены индивидуальные факторы, которые влияют на вовлеченность отдельных ключевых сотрудников, такие как: гибридные режим работы, удаленная работа, физические ограничения.
Факторы успеха в подготовке необходимых знаний для осуществления изменений:
-
Команда цифровой трансформации оценила текущие знания сотрудников до старта проекта.
-
Сотрудники компании способны к обучению.
-
Организация обладает необходимыми ресурсами (денежными средствами, помещениями, тренерами) для проведения обучения.
-
Имеется достаточно материалов для повторения или самостоятельного обучения.
Хочу подробнее остановиться на п. 2 этого списка.
В трансформационных процессах могут участвовать люди самого разного уровня интеллекта и образования. У меня был печальный опыт неудачного проекта цифровой трансформации процессов управления обеспечением средствами индивидуальной защиты и спецодеждой. Отличная архитектура, продуманные решения по соответствию законодательной базе, интеграция с другими системами разбились о неумение комендантов пользоваться компьютером. Специфика деятельности комендантов была такова, что для работы им было достаточно гроссбуха и кнопочного телефона, что обуславливало требования к найму сотрудников. Для внедрения системы нужно было заменить почти 40 человек.
Факторы успеха в способности людей осуществлять изменения:
-
Устранены психологические барьеры ключевых сотрудников и руководителей. Это прежде всего страх потерять работу, показать некомпетентность. Тут нужна в первую очередь активная вовлеченность первого лица, которое должно снимать опасения.
-
Разработана система поощрений, связанная с конкретными успехами в достижении целей цифровой трансформации. Система мотивации должна затрагивать не только топ-менеджмент, но и всех сотрудников компании.
-
Команда цифровой трансформации озаботилась минимизацией негативных последствий изменений. Сокращаемые люди должны быть переведены на другую работу или пристроены в другие компании, повышенная нагрузка компенсирована оплатой труда или дополнительным отпуском и проч.
-
Построена, внедрена, работает и контролируется система поддержки внедренных изменений, которая не дает сотрудникам работать по-старому.
Прочитав про подход к цифровой трансформации как к процессу управляемых изменений, вы, я думаю, еще больше убедились, что цифровая трансформация — это процесс трансформации людей, которые трансформируют процессы.
Практика цифровой трансформации
Однако хватит теории. Давайте посмотрим, что в реальной жизни может сделать собственник или менеджер по цифровой трансформации.
Начнем с описания трудностей, с которыми сталкивается цифровизатор на практике:
-
Руководители не верят в силу цифровых технологий, и их ничем не переубедить, даже экономическими расчетами.
-
Руководители считают вложение в развитие персонала пустыми расходами. А мы с вами знаем, что обучение — ключевой фактор успеха управления изменениями в целом и цифровой трансформации в частности.
-
Большое количество руководителей среднего звена недалеко ушли по ментальности от специалистов. Они не умеют планировать, делегировать, оценивать деятельность подразделения и контролировать. В связи с этим они перегружены и работают не как руководители и проводники идей, а как наиболее опытные рядовые сотрудники своих подразделений.
-
В корпоративной культуре ярко выражен культ ручного труда руководителей. Это те организации, где «мерой работы считают усталость». Руководители должны постоянно быть погружены в детальные аспекты работы своего подразделения, контролировать процессы и выполнять часть работы, как ведущие специалисты. В таких организациях нет стратегии, нет понимания будущего. Они постоянно на войне, в окопах. Руководители подразделений переключаются между операционным и тактическим контекстом. На стратегическое видение и задачи квадрата «Важно не срочно» не остается никаких ресурсов.
-
Персонал видит в переменах угрозу. Это часто встречается в организациях, в которых не ведется никакая работа с сотрудниками по повышению их осведомленности и вовлеченности. Еще хуже бывает, если руководители организации обманывали сотрудников в прошлом. Те все помнят, а то, что не помнят, передается в курилке.
- Денег нет — как девиз предприятия. О какой трансформации может идти речь, когда на тебя смотрят как на расхитителя народного достояния? Ни о какой.
Но не отчаивайтесь. У вас всегда есть неплохие шансы добиться успеха.
Что делать собственникам:
- Всячески подчеркивать невозможность другого пути развития компании, чтобы ни у кого, даже у самых старых и могучих сотрудников, не осталось надежды, что процесс их не затронет.
-
Сжигайте мосты. Если процесс изменился, то сделайте невозможным его старое протекание. Вплоть до изъятия бланков, штампов и запрета на хождение бумаг. Это поможет усилить п. 1.
-
Систематически повышайте компетенции старшего и среднего руководящего состава в сфере управления изменениями, лидерства и наставничества. Это поможет руководителям быстрее адаптироваться самим, правильно распределять нагрузку на подчиненных и снижать тревожность.
-
Применяйте современные модели управления изменениями на постоянной основе. Следите, чтобы для процессов преобразования компании все аспекты моделей были учтены и применены.
-
Систематически снимайте опасения сотрудников, связанные со страхом потери рабочих мест или дохода. Это, как показывает опыт, самый сильный тормоз любых изменений.
-
Меняйте руководителей и сотрудников, которые заняли принципиальную позицию против изменений. Однако я знаю один успешный пример, когда принципиальных, но ключевых сотрудников вывели в отдельную организацию, назначили менеджера и остальная компания стала общаться с этой структурой как с аутсорсингом.
Что делать менеджерам по цифровой трансформации? Руководствуясь своим опытом, могу выделить следующие рабочие инструменты:
- Дружите, общайтесь, тусуйтесь с руководителями высшего звена. Станьте для них своим. «Втирайтесь в доверие». Будьте полезным:
а. «Подсаживайте» их на бытовую цифру: голосовые помощники, голосовой набор, напоминания, подпись на экране телефона и т.п.
б. Учите использовать все возможности их телефонов.
в. Показывайте преимущества цифровых магазинов.
-
Создавайте для них маленькие, но удобные цифровые сервисы, такие как дашборды с ключевыми показателями, приложение с отчетами, просмотр своего расписания и т.п. Придумывайте.
-
Рассказывайте всем и всегда, что цифра — это удобно и выгодно. В любом удобном месте. На совещаниях, организационных встречах, стратегических сессиях. Сначала будут улыбаться, потом привыкнут, потом не смогут без цифры жить.
-
Участвуйте в мероприятиях, связанных с цифрой, расширяйте портфель идей. Ваш кругозор должен быть достаточен, чтобы дать комментарий по любой отраслевой проблеме с точки зрения цифровой трансформации. Вы должны знать, как дела у ваших конкурентов, кто лучший в отрасли, чего он достиг с помощью цифровых инструментов, что можно применить в компании и т.п.
-
Берите коллег с собой на мероприятия, связанные с цифрой. Это один из лучших способов получить если не единомышленника, то сторонника. Совместное делание сближает даже чужих людей.
-
Находите единомышленников среди коллег, а также младших сотрудников компании. Ищите союзников везде. Иногда проще работать напрямую с сотрудниками подразделения, давая руководителю потом насладиться плодами и повесить на себя медаль, чем пытаться действовать через него. Политика-с!
-
Планируйте и защищайте проекты по цифровой трансформации. Защищайте аки лев! Если в цифры не поверят, так, возможно, поверят вашей уверенности.
Делайте простые MVP за минимальный бюджет.
- Мобильные приложения:
заказ канцелярии;
бронирование переговорных;
выбор обеда.
- Создание заявки на обслуживание.
-
Автоматизация обходчика.
-
Чат-боты для информирования о неисправностях.
-
Кадровый электронный документооборот.
-
Простая видеоаналитика:
посчитать количество помытой тары;
посчитать КТУ работников бригады;
сообщить о том, что утащили огнетушитель.
- Интернет вещей:
автономные датчики мощности на ввод;
автономные датчики температуры.
Вы можете придумать любую маленькую функциональность. Главное, чтобы была потребность и было дешево. Конечно, со временем у вас образуется зоопарк разносторонних неинтегрированных сервисов, но тогда уже будет проще получить финансирование на серьезные решения.
Продвигайте бытовые цифровые продукты:
- Приучайте к тексту:
«Я отвечу вам в течение часа по почте».
«Напиши мне в почту, о чем мы договорились». Даже после разборок в Телеграме.
- Пропагандируйте личный интернет вещей:
фитнес-браслеты;
домашние камеры;
детекторы протечек.
- Учите сотрудников, топ-менеджеров, владельцев пользоваться их телефонами:
сканирование телефоном;
поиск более дешевых предложений;
онлайн-проверка цен;
диктовка;
электронная подпись.
Когда цифровые продукты станут незаменимыми помощниками, даже самые консервативные сотрудники будут лояльнее относиться к изменениям в ходе цифровой трансформации организации.
- Займитесь организацией обучения:
пропагандируйте обучение в компании;
заинтересуйте HRD и создайте программу развития управленческого состава;
берите коллег на конференции и выставки, связанные с цифровизацией;
используйте поставщиков решений, напрашивайтесь на референс-визиты вместе с руководителями служб;
расширяйте поле зрения коллег.
Безусловно, обычно за это отвечает другое подразделение компании, но кто, если не менеджер по цифровой трансформации, знает, каких именно знаний может не хватать ключевым сотрудникам для продвижения проектам и обхода острых углов?
В заключение, коллеги, хочу еще раз подчеркнуть, что, когда вы внедряете, трансформируете, оптимизируете, вы всегда затрагиваете жизненно важные интересы сотрудников и от того, насколько вы внимательно отнесетесь к этой стороне реальности, зависит если не успех проекта, то его цена и длительность. Гораздо дешевле информировать персонал об изменениях и проводить его обучение, чем тушить пожары саботажа и последствий неквалифицированных действий.