В текущих условиях рынка турбулентности подвержена не только сфера инноваций, но и, в большей степени, уже устоявшиеся, сложившиеся процессы, структуры и концепции. В связи с этим на первом плане появляются вопросы сохранения устойчивости процессов при одновременном повышении их эффективности как внутри, так и в кросс-функциональном взаимодействии. Таким примером является система внутреннего контроля (СВК). Возникает закономерный вопрос: почему именно она? Рассмотрим этот вопрос более детально.
С одной стороны, СВК, если она выстраивается по международным стандартам и методологии, имеет четкую устоявшуюся структуру, так как в большинстве компаний применяется модель COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
При этом одним из ключевых факторов построения и развития СВК всегда выступает риск-ориентированный подход. Что само по себе уже предполагает реакцию на изменения, вызовы, а следовательно, формирует требования к гибкости в настройках, методах реагирования и принятии решений. И тогда возникает дилемма — как сохранить устойчивость системы, при этом обеспечивая возможность ее быстрой, но качественной адаптации к стремительно меняющейся бизнес-среде.
По мнению автора, рецепт одновременно прост в понимании и сложен в реализации. Он состоит из ряда факторов.
Во-первых, важно помнить, что огромное влияние на эффективность как построения, так и развития СВК оказывают сотрудники, являющиеся неотъемлемой частью системы. Поэтому в точке фокуса необходимо держать важность и степень влияния мнения, активности и вовлеченности владельцев процессов и исполнителей контрольных процедур в ходе бизнес-процессов.
Во-вторых, влияет также фактор повышения уровня автоматизации процессов.
Разберем каждый из обозначенных блоков отдельно.
Важно видеть во владельцах бизнес-процессов и исполнителях контрольных процедур одних из ключевых игроков структуры системы внутреннего контроля (СВК), оказывающих существенное влияние на эффективность ее функционирования.
В качестве инструмента по воплощению новых подходов к обеспечению гибкости СВК, при сохранении методологических принципов, предусмотрен реинжиниринг бизнес-процессов на базе качественных и количественных факторов.
Инициируя данный проект, в компании решили провести расширенный опрос, в рамках которого просили конкретных участников оценить трудозатраты как на подготовку к выполнению шагов тестирования и аудита, так и непосредственно на исполнение и постсопровождение этих процедур. Именно такое исследование и легло в основу пересмотра и корректировки процессов, позднее оно было предложено владельцам и исполнителям контрольных процедур.
Полученные от коллег данные систематизировались по категориям контрольных процедур, чтобы оценить, процессы какого цикла оказывают наибольшее влияние на объем требуемых данных и скорость исполнения. Следующим шагом стал анализ и распределение полученных результатов по группам от наименьшего влияния в человеко-часах к наибольшему.
Кроме того, проводилось нормирование и распределение по группам такой мультифакторной величины, как затраты времени, измеряемые с учетом объема запросов от внешнего аудита.
В ходе реализации проекта применялось сочетание качественных и количественных критериев, таких как:
-
уровень сложности бизнес-процесса;
-
частота исполнения контрольных процедур;
-
сложность взаимосвязей внутри каждого бизнес-процесса;
-
количество контрольных процедур, которые составляют каждый из рассматриваемых циклов;
-
уровень покрытия риска;
-
комплексность покрытия рисков (управление рисками происходит только через контрольные процедуры своего бизнес-процесса, так называемые «родные контроли», или обозначенные контрольные процедуры не дают достаточный уровень покрытия рисков и необходимо усиливать меры по митигации через связки с контролями других бизнес-процессов).
Такой подход позволил получить целостную аналитическую картину как в разрезе совокупности бизнес-процессов, так и в приложении к каждой контрольной процедуре.
Еще одним важным направлением проекта стал поиск и подбор мероприятий и инструментов, через которые возможно достичь снижения затрат времени и ресурсов на исполнение как отдельных шагов в бизнес-процессе, так и целого комплекса контрольных действий.
Такими мероприятиями стали:
-
пересмотр последовательности действий каждого конкретного исполнителя;
-
оценка объема и состава документации, которая готовится в рамках каждого действия;
-
анализ возможности изменить, сократить такой объем данных;
-
оценка уровня покрытия рисков в случае сокращения или изменения объема документации;
-
и ряд других действий, направленных на повышение эффективности внутри каждого бизнес- процесса.
Как отмечалось выше, целесообразно также остановиться подробнее на вопросах автоматизации бизнес-процессов.
Здесь важно отметить, что если говорить о сплошной цифровизации, то такой подход является высоко ресурсоемким: как по уровню затрат, так и по продолжительности времени, которое потребуется для внедрения нового автоматизированного решения.
И снова возникает закономерный вопрос: как достичь баланса между необходимостью повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля и сокращением ресурсов, увеличением объема работ. Где эта точка и посредством каких инструментов можно к ней прийти?
На помощь приходит автоматизация или роботизация отдельных элементов. Но это должны быть не просто шаги бизнес-процесса, а именно ключевые точки, оказывающие максимальное влияние на увеличение эффективности. Тогда автоматизация приведет к весомой оптимизации по времени и заметно сократит затраты на подготовку и/или обработку информации на данном шаге. Такой подход позволит получить существенный прирост эффективности управления ресурсным планом. Как следствие, это даст выигрыш во времени.
Рассмотрим пример одной из таких ключевых точек.
В рамках развития СВК запускающим моментом часто выступает необходимость внедрения системы с нуля. На этом шаге требуется проведение большого числа интервью с владельцами, анализ документации, подготовка схем и описаний бизнес-процессов и ряд других методологических аспектов. При этом многие из анализируемых процессов могут иметь свои отличительные особенности в зависимости от специфики сферы деятельности компании, в которой требуется внедрение системы внутреннего контроля.
В этой точке крайне важно иметь инструмент, который позволяет оперативно собрать данные о том, на какой стадии развития системы внутреннего контроля проводятся работы, сформировать статусный отчет, проанализировать уровень готовности к целевым срокам и получить ответы на другие актуальные управленческие вопросы.
Роль такого инструмента играет автоматизация форм обращения к различным видам данных, масштаб собираемой аналитики и гибкость в получении информации в различных разрезах для максимально полноценного управления ресурсами подразделения.
Таким образом, нужно смотреть на процедуру развития с разных сторон, включая как отдельный бизнес-процесс компании, который формализуется для целей развития СВК, так и внутренние процессы самой функции, сопровождающей и обеспечивающей быстрое, но при этом качественное внедрение и риск-ориентированный подход.
Совокупность описанных выше техник в сочетании с инструментами автоматизации или роботизации отдельных элементов создает значимые предпосылки повышения эффективности, что является залогом успеха.