Мы живем в эпоху драматических изменений и вызовов. Скорость и непредсказуемость событий сильно влияют на бизнес, требуя постоянно соответствовать духу времени: трансформация функций, корпоративная культура и создание команд, способных самообучаться и развиваться, стала ключевой задачей для тех, кто не хочет потерять конкурентные позиции на рынке. Директор по закупкам Первой грузовой компании (ПГК) Наталья Сунцова поделилась практическим кейсом трансформации закупочной функции в компании, который поможет коллегам подобрать инструменты для диагностики ключевых проблем и наметить свой собственный вектор развития.
Трансформация стала основным девизом, в том числе для закупочных подразделений, которые самыми первыми в компаниях почувствовали на себе бремя текущих ограничений. С чего же мы начинали?
Прежде всего, чтобы определить проблемные зоны, мы провели оценку уровня зрелости по ключевым элементам: существующие бизнес-процессы, зрелость команды, NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) внутренних клиентов, а также оценка эффективности закупочной функции на внешнем рынке.
Для оценки зрелости бизнес-процессов мы использовали широко известную методику AT. Kearney «Дом закупок», которая позволяет оценить зрелость функции и сравнить себя с лучшими отраслевыми практиками по следующим направлениям: управление персоналом, стратегия закупок, организационная структура, управление закупочными категориями, управление поставщиками, зрелость операционных процессов, управление эффективностью, информацией и знаниями.
Чтобы оценить внутренний климат и уровень взаимодействия между закупщиками и заказчиками, мы придумали простой опрос, который позволяет диагностировать четыре области: эффективность процесса закупок, зрелость SRM (взаимодействие с поставщиками), клиентоориентированность специалистов по закупкам по отношению к внутренним заказчикам, а также простоту процедуры закупок. Для этого можно с помощью любого инструмента проведения опроса обратной связи задать внутренним заказчикам следующие вопросы:
-
Заявки на закупку, инициатором которых являюсь я, исполняются в срок?
-
Я доволен качеством товаров/услуг, полученных в результате закупки?
-
В рамках обработки заявок я удовлетворен качеством взаимодействия с ответственным закупщиком?
-
Процедура закупок в компании является для меня понятной?
-
Я знаю, где могу получить всю необходимую информацию о процедуре закупок?
Измерить зрелость команды и уровень компетенций можно различными инструментами, которыми с удовольствием поделится HR любой компании (например, тестирование, выполнение самостоятельных заданий, анкетирование, опрос «360 градусов», оценка компетенции и прочее). Со своей стороны, мы остановились на проведении полноценного центра оценки с бизнес-кейсами, специально разработанными под специфику нашего бизнеса.
Несмотря на высокие трудозатраты мероприятия, центр оценки является наиболее объективным и всесторонним инструментом, позволяющим составить полноценный портрет участника, а также разработать индивидуальную программу развития для членов команды.
Конкурентоспособность закупочной функции на внешнем рынке можно понять, проведя аудит тендерной документации, посчитав среднее количество участников в тендере, а также фактические цены по отношению к средним значениям на рынке (спрэд).
Взвесив результаты анализа по всем вышеописанным четырем блокам, мы пришли к выводу, что высокоразвитыми компетенциями являются области, направленные на процессинг, а компетенциями, требующими развития, стали компетенции, создающие ценность для компании: зрелость персонала, понимание рынка и умение работать с ним. То есть именно те компетенции, которые позволяют компании сохранять лидерство и повышать свою конкурентоспособность в периоды нестабильности внешнего мира.
Для смещения фокуса с процессинга на создание ценности и прорывного роста зрелости функции, мы разработали и начали реализовывать следующий план.
1. Двухэтапное изменение структуры
Первый этап изменений был нацелен на усиление роли категорийного управления стратегическими группами закупок, а также на усиление коммуникации внутри команды и скорость принятия решений.
В рамках второго этапа нам удалось переместить пять FTE (Full-Time Employee — сотрудников полной занятости) с процессинговых позиций на позиции, создающие ценность. Этот этап был бы невозможен без отказа от избыточных рутинных операций и излишней бюрократии процессов, включая передачу части из них на аутсорсинг. В частности, мы уменьшили пакет необходимых документов и сократили процесс согласования. Добиться этого мы смогли благодаря введению нескольких практик:
-
сравнительный анализ с предыдущими данными — сопоставление с тем, как проходила прошлая закупка;
-
полное обновление информационных каналов тендеров, их автоматизация. В результате количество участников на тендер в среднем увеличилось на одного, что на 25% увеличило уровень конкурентной борьбы;
-
пересмотр закупочных лимитов и формат тендеров;
-
обязательный переговорный этап для закупщиков (средний спрэд к рынку был 3,5, стал 4,7).
2. Открытие культурного проекта, направленного на повышение удовлетворенности и понятности услуг Блока закупок для внутренних заказчиков
В компании ПГК культурные проекты — это мощный инструмент для изменений корпоративной среды, в нашем случае позволивший повысить уровень информированности бизнеса (инициаторов закупок в компании) о функции закупок, создать и закрепить положительный имидж и образ закупщика в компании как высококомпетентного профессионала в своей профессии, отзывчивого и готового всегда вникнуть в любую ситуацию и оказать помощь по ее разрешению.
Создана большая база данных по процессу закупки, включающая в себя и нормативные документы, и инструкции, и конкретные пошаговые сценарии для закупки различных групп продукции, и библиотеку технических заданий и типовых форм.
Также без дополнительных затрат в качестве промежуточного этапа перед полноценной диджитализацией на базе SRM-системы было найдено решение, позволившее выстроить workflow процессов от заказчика до поставки в уже имеющейся системе.
3. Пересмотр закупочного положения
Регламент по закупкам играет ключевую роль в построении эффективного процесса. При подготовке новой редакции, мы разделили потоки по принципу стратегических и нестратегических закупок, со строгой регламентацией действий по последним и смещением рутинных операций в сторону переговоров.
Отмечу, что подход разделения на стратегические и нестратегические закупки можно проследить во всех мероприятиях, начиная от изменений в структуре и заканчивая бизнес-процессами, которые мы заложили при разработке архитектуры цифровой экосистемы закупок.
4. Разработка программы обучения для сотрудников функции
Совместно с Ассоциацией профессионалов по закупочной деятельности и внутренней командой HR была разработана комплексная программа обучения, в которую входили как теоретические, так и практические занятия, включая обучение на рабочем месте. Целью программы было не только быстро и качественно повысить уровень команды, но и создать атмосферу постоянного развития и привить команде навыки самообучения.
Помимо общих обучающих мероприятий, для каждого сотрудника блока закупок был разработан индивидуальный план развития, включающий в себя и профессиональную литературу и практические тренинги и менторство.
5. Цифровизация
Третий и ключевой этап трансформации подразумевает глубокую цифровизацию закупочных процессов и создание закупочной экосистемы на базе трех инструментов: SRM, электронная торговая площадка и корпоративный интернет-магазин.
С помощью цифровизации каждая категория закупок будет закупаться по своему отдельному подпроцессу. Так, стратегические закупки закупаются с большим фокусом на категорийное управление и создание ценностей (поиск нестандартных решений). Нестратегические закупки следуют жестким стандартизованным процессам, с фокусом на переговорную часть (эффективный процессинг). Для третьего блока, так называемых «хвостовых» закупок, создается отдельная экосистема (корпоративный интернет-магазин), таким образом для проведения малоценных закупок больше не нужен отдельный человек из закупочного подразделения.
Архитектура выбранных инструментов покрывает все категории закупок, каждая из которых проводится по своему процессу в зависимости от категории закупок. Таким образом повышается прозрачность выбора, эффективность коммуникации как между заказчиком, так и между закупщиками и поставщиками. Кроме этого, существенно улучшается сервис для внутренних заказчиков.
Приятным бонусом от внедрения цифровых инструментов стало наличие аналитики на любой вкус и формат. Как известно, своевременный анализ служит необходимой базой для принятия решений.
Сейчас мы находимся еще в середине процесса трансформации, но уже видим первые результаты:
-
существенное увеличение эффективности закупочной деятельности, которая отражается в более конкурентных закупочных ценах по сравнению с рынком и найденным весомым экономическим эффектом в рамках категорийного управления;
-
сокращение рутинных операций;
-
рост уровня удовлетворенности работой закупочного подразделения среди внутренних заказчиков.
В завершение хотелось бы отметить, что ключевым фактором успеха любых изменений, является вовлечение команды во все этапы трансформации, поэтому очень важно сохранять открытый и своевременный диалог со всеми участниками. Чтобы «держать руку на пульсе» и вовремя получать обратную связь по всем нововведениям, мы регулярно используем такие инструменты, как опросы, встречи и открытые обсуждения.