Успешное управление предприятием невозможно без хорошо организованной системы внутреннего контроля. Чтобы быть эффективной, она должна учитывать те изменения, которые происходят в компании. Опытом реформирования системы внутреннего контроля при децентрализации бизнеса делится Вероника Конкина, директор по управлению рисками и внутреннему контролю недвижимости MALLTECH, спикер конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке газеты «Экономика и жизнь».
Система внутреннего контроля — это система организационных мер, политик, контрольных процедур, направленных на минимизацию рисков компании, соблюдение компанией общепринятых и корпоративных норм, а также на обеспечение эффективности бизнес-процессов. Это многоуровневая структура, участниками которой являются органы управления, структурные подразделения и все работники компании, чья деятельность связана с рисками, способными оказать влияние на достижение целей бизнеса.
Главная задача внутреннего контроля — это минимизация рисковых последствий путем своевременного выявления рисков, оценки их вероятности и разработки методов нивелирования, эффективного управления рисками. Внимание внутреннего контроля охватывает все сферы деятельности компании: защиты имущества, обеспечения безопасности, качества учета, достоверности отчетности, выявления и мобилизации имеющихся резервов в сфере производства, финансов и т.д.
Главная цель, которая стоит перед службой внутреннего контроля, — обеспечить исполнение всеми подразделениями компании внешних норм и внутренних регламентов, наладить работу всех функций компании в соответствии с заданными бизнес-процессами. Все подразделения должны действовать как единый оркестр. В конечном итоге эффективная деятельность компании — это залог ее прибыльности.
При этом важно понимать одну принципиальную вещь: практики внутреннего контроля не могут быть статичны и одинаковы для разных компаний. Внутренний контроль всегда настраивается в зависимости от задач конкретного бизнеса, компании, рынка, и чем гибче система — тем она эффективнее. Универсального рецепта для создания системы внутреннего контроля не существует. Все зависит от задач компании в данный период и ее уровня зрелости.
Роль внутреннего контроля в условиях децентрализации
Наша компания — девелопер торговой недвижимости полного цикла. Мы занимаемся строительством и управлением торговых центров так называемого «суперрегионального формата». Это комплексы площадью свыше 50 тыс. кв. метров арендопригодной площади. В настоящий момент под управлением компании находится шесть объектов в регионах России: это торгово-развлекательные центры (ТРЦ) в Красноярске, Уфе, Новокузнецке, Перми, торгово-развлекательный комплекс в Санкт-Петербурге и в Новосибирске.
До 2022 г. все бизнес-процессы управления объектами выстраивались через Москву: из центрального офиса принимались ключевые решения, формировался план развития торговых центров, привлечения новых арендаторов, проведения маркетинговых активностей и т.д. В 2022 г. было принято решение о децентрализации. Значительная часть функций и полномочий была передана из Москвы управленческим командам торговых центров на местах. Это было сделано главным образом для того, чтобы повысить мотивацию, вовлеченность и эффективность местных команд, а также повысить скорость принятия решений. Это важный и во многом закономерный шаг на сегодняшнем этапе развития нашей компании.
Однако, как у любого процесса, у децентрализации, помимо очевидных преимуществ, есть также и риски. Один из них — ослабление контроля со стороны центрального офиса работы команд на местах, отвечающих за управление ТРЦ. Следствием этого может стать ситуация, при которой решения, как в центральном офисе, так и на уровне торговых центров, будут приниматься на основе неполной информации, а правила и процедуры, универсальность которых для всех объектов компании формирует узнаваемость и репутацию бренда, начнут размываться.
Задача службы внутреннего контроля в этих условиях — обеспечить следование командами на местах заданным бизнес-процессам, выполнение ими всех предписанных правил и процедур и предотвратить нарушения и злоупотребления полномочиями.
Один из наиболее эффективных инструментов, который мы разработали, внедрили и вот уже второй год успешно применяем для решения этой задачи, — это выездные аудиты.
Выездные аудиты: инструмент контроля географически удаленных команд
Один из самых распространенных методов по организации внутреннего контроля — это система независимых проверок, аудитов подразделений компании. Этот метод особенно часто применяется в компаниях с широкой географией бизнеса и децентрализованной системой управления, при которой значительный объем полномочий сосредоточен «на местах»: будь то региональные офисы, предприятия или торговые центры.
В практике нашей компании используется такой термин (и явление), как «выездные аудиты». Это означает, что команда специалистов службы внутреннего контроля выезжает физически на объект и проводит проверку бизнес-процессов непосредственно на объекте.
Как правило, каждый выездной аудит бывает посвящен какой-то одной теме. Невозможно за один раз проверить все процессы функционирования большого торгового центра, которых насчитывается десятки и даже сотни. Следует каждый раз фокусироваться на чем-то одном, важном на данном этапе. Например, в прошлом году мы проводили серию мероприятий по совершенствованию процессов нивелирования террористических рисков и последующие выездные аудиты для контроля соблюдения актуализированных норм. В начале этого года мы проводили аудит, посвященный безопасности строительно-монтажных работ в ТРЦ. Торговый центр — объект живой, пространство ТРЦ постоянно обновляется, сменяются арендаторы, модернизируются инженерные системы, происходит перепланировка или редизайн общих зон, галерей. Поэтому строительно-монтажные работы — важная часть функционирования ТРЦ. Все эти процессы должны идти в строгом соответствии как с государственными нормами, так и с нашими внутренними регламентами безопасности.
Внезапность — залог успеха
По нашему опыту, выездные аудиты максимально эффективны (иными словами, позволяют выявить реальные проблемы, если они есть, или быть на 100% уверенными в том, что все процессы идут корректно) при выполнении двух условий:
1) они должны быть внеплановыми, то есть неожиданными для людей на местах;
2) комиссия аудита должна формироваться на основе кросс-функциональности, то есть в ее составе должны быть узкие специалисты по заданным темам аудита: например, если речь идет об аудите пожарной безопасности, то нужен специалист по профилактике, пожарной безопасности в строительстве и системам противопожарной защиты, если об аудите монтажа инженерных систем — инженер соответствующей квалификации.
Внеплановый аудит позволяет сделать объективный срез работы торгового центра, выявить отклонения в бизнес-процессах и дать генеральному директору ТРЦ максимально объективную оценку ситуации на объекте. Кроме того, выездные аудиты позволяют проверить актуальность контрольных процедур и выявить избыточные. Работа «в поле», непосредственно на объекте, всегда дает возможность соотнести документальное представление о норме с реальностью.
пример
Примеры процессов, которые проверяются в ходе выездного аудита службы внутреннего контроля центральным офисом в торговом центре по теме «Противопожарная безопасность»:
-
Можно ли беспрепятственно проникнуть на территорию ТРЦ в нерабочие часы без пропуска.
-
Как проводятся строительно-монтажные работы в ночное время.
-
Как выполняются противопожарные мероприятия.
-
Выполнены ли нормы охраны труда и т.д.
Соответствие ситуации в ТРЦ соответствующим нормам и регламентам оценивается по 10-балльной шкале по каждому пункту. Далее ведется работа над устранением нарушений, если таковые обнаруживаются.
Проводится тестирование знаний и умений сотрудниками ЧОП действовать при возникновении чрезвычайной ситуации.
Кросс-функциональные команды: находить и развивать экспертизу внутри
Для повышения качества и эффективности проведения точечных выездных аудитов хорошей практикой является привлечение экспертов в той или иной области внутри компании. Например, для проведения оценки выполнения строительно-монтажных работ по вентиляции на одном объекте возможно привлекать грамотного специалиста по вентиляции с другого объекта компании. Использование внутренних кадровых ресурсов там, где это возможно, — очень эффективный инструмент. Для сотрудника это дополнительная нематериальная мотивация (возможность выступить в качестве эксперта) и одновременно способ повышения своей квалификации через изучение опыта коллег. Польза для компании также очевидна: происходит рост результативности выездного аудита за счет детального погружения в процессы с помощью эксперта, а кроме того, экспертиза остается внутри, и нет необходимости нанимать внешнего специалиста.
Помощник, а не ревизор
Выявление рисков, выстраивание бизнес-процессов таким образом, чтобы риски были нивелированы, и последующее осуществление контроля за соблюдением установленных норм, — вот основные направления и суть работы внутреннего контроля. Главная задача службы внутреннего контроля — быть гарантом того, что все бизнес-процессы компании работают корректно, а нормы и регламенты выполняются.
Но максимального эффекта можно достичь только в том случае, если работа службы внутреннего контроля воспринимается адекватно всеми подразделениями. Что это значит? С одной стороны, никому не нравятся проверки, комиссии и инспекции нашей работы как аудиторов. С другой, мы работаем на то, чтобы функционирование каждого торгового центра стало более безопасным и эффективным, а работа всей компании — прибыльной и успешной. Руководство на местах заинтересовано в получении дополнительной информации для повышения качества всех бизнес-процессов. И очень важно доносить до людей эту вторую, «светлую», сторону внутреннего контроля.
От того, как мы будем себя вести, как будем давать обратную связь, как будем выстраивать коммуникацию с руководителями торгового центра и всеми сотрудниками, будет зависеть то, как будет восприниматься наша работа, наши аудиты, проверки и рекомендации. Важно на всех этапах выстраивать коммуникацию таким образом, чтобы то, что мы делаем, включая внеплановые аудиты и предписания по устранению нарушений, воспринималось позитивно, во благо. Важно, чтобы на замечания и рекомендации, выявленные в ходе аудитов, на проведение контрольных процедур реагировали как на помощь в налаживании работы и достижении коммерческих показателей, а не как на атаку ревизоров.
Это зависит в первую очередь от культуры общения, от того, насколько доверительная среда сформирована в команде каждого ТРЦ и в компании в целом; над этим мы также постоянно работаем, и это существенный фактор успеха.
К сведению
Открытие ТЦ: тренд на децентрализацию
Аналитики CORE.XP подвели итоги I квартала 2024 г. на рынке торговой недвижимости. По оценке экспертов, объем ввода торговых площадей в I квартале 2024 г. составил 61,7 тыс. кв. м, что более чем в семь раз выше показателей I квартала 2023 г.
Два объекта были открыты в Московской области (16 628 кв. м, или 26,9% от общего объема): ТЦ Атриум (7400 кв. м) в г. Раменском и ТЦ Центральный (9228 кв. м) в г. Долгопрудном. Новые ТЦ также были открыты в Перми, Уфе и других городах.
При этом объем ввода торговых центров в Москве по итогам I квартала 2024 г. оказался нулевым. По данным компании IBC Real Estate, такой результат зафиксирован впервые за шесть лет. Планы по открытию всех торговых центров, ранее заявленных к открытию в Москве в I квартале, были перенесены на следующий квартал.
Также аналитики CORE.XP подвели итоги I квартала на рынке инвестиций в недвижимость России. В первом квартале 2024 г. наблюдалось ожидаемое снижение их общего объема на фоне высокой статистической базы предыдущего года, которая была сформирована активными продажами коммерческих объектов иностранными собственниками.
Эксперты обратили внимание на сдерживающую инвестиционную активность и ключевую ставку, которая находится на уровне 16%. Высокие процентные ставки в экономике делают финансовые инструменты с фиксированной доходностью, такие как депозиты и облигации, привлекательными для размещения ликвидности, а также формируют ожидания замедления темпов экономического роста, в результате чего часть инвесторов могут занимать выжидательную позицию в инвестиционных решениях. По итогам I квартала 2024 г. общий объем инвестиций в недвижимость России снизился на 38% г/г и составил 84 млрд руб., достигнув минимумов с 2021 г.
Вложения в площадки под жилье в I квартале 2024 г. снизились на 5% и составили 25 млрд руб. Инвестиции в коммерческую недвижимость снизились сильнее, на 46% г/г, и составили 59 млрд руб.
Доля иностранных продавцов составила 4% (-21 п.п. г/г). Таким образом, практически вся активность была сформирована благодаря российским продавцам (96%).
По словам Ирины Ушаковой, старшего директора, руководителя отдела инвестиций и рынков капитала CORE.XP, уход иностранных собственников завершается, что отражается в заметном снижении их доли в продажах коммерческих объектов. Наибольшее снижение было в ретейле (-72% г/г) и в гостиницах (-56% г/г), меньший темп снижения был в офисах (-19% г/г).
В складском сегменте, напротив, наблюдалась положительная динамика (+6% г/г). «Таким образом, в условиях продолжения расширения сектора интернет-торговли, который в 2023 г. вырос на 27,5% г/г и острого дефицита складских площадей, что создает предпосылки для продолжения роста цен на склады, интерес инвесторов к этому виду недвижимости сохраняется», — заключила И. Ушакова.
При этом она отметила, что в структуре инвестиций в коммерческую недвижимость лидирующие позиции — у сегмента офисов (43%), далее следуют склады и гостиницы с долями 25 и 14% соответственно. Доля ретейла составила 9%.
По прогнозу CORE.XP, общий объем инвестиций в недвижимость России в 2024 г. составит 500—600 млрд руб., что примерно на треть ниже, чем в рекордном 2023 г.