Мэппинг на рынке труда: зачем бизнесу карта

Конкуренция за кадры усиливается. Чтобы выиграть борьбу на рынке труда, нужно знать сильные и слабые стороны компании, тенденции рынка и ожидания потенциальных соискателей. Получить эти данные можно с помощью мэппинга. Что это за инструмент и зачем он нужен бизнесу, рассказывает Ольга Краева, директор практик рекрутинговой компании Get experts.

Уже не первый год российский рынок труда сохраняет ярко выраженный кандидатский характер. Это означает, что не только компании выбирают себе потенциальных сотрудников, но и профессионалы сравнивают работодателей и предлагаемые ими условия. В условиях ожесточенной конкуренции за квалифицированные кадры возросла важность «погружения» в рынок, обладания информацией о состоянии дел на нем вообще и о кандидатах, их запросах и приоритетах в частности.

Самый эффективный способ получить требуемую информацию — проведение исследования рынка, или мэппинг. Созвучие с английским map тут не случайно: результат грамотно организованного и проведенного исследования — своего рода карта рынка, его срез в той или иной плоскости, а иногда и в нескольких плоскостях. Обладание такой информацией значительно облегчает жизнь работодателя, помогает ему избежать многих подводных камней.

Как понять, что вашей компании нужен мэппинг?

Обстоятельств, которые можно считать маркерами необходимости проведения мэппинга, достаточно много. Вот наиболее частые из них:

• растет текучесть кадров, ценные специалисты уходят к конкурентам, получая от них офферы, или увольняются «в никуда», выходя на рынок труда;

• регулярно возникают проблемы с наймом персонала: из-за того, что кандидаты часто отказываются от предложений, возрастают время и себестоимость закрытия вакансий, существует заметный разрыв между запросами кандидатов и предложением компании и т.д.;

• не устраивает качество подбора персонала: много нерелевантных (не соответствующих потребностям компании) кандидатов, высокий процент увольнений в течение испытательного срока или сразу после него и т.д.;

• возникают проблемы в управлении персоналом: снижается его лояльность компании и/или эффективность работы, возникают конфликты, ухудшается психологический климат в коллективе и т.д.;

• есть подозрение, что расходы на оплату труда, мотивационный и социальный пакет несоразмерны или не соответствуют имеющимся на рынке труда тенденциям, но нет понимания, как их можно оптимизировать без ущерба для интересов компании;

• предстоит реорганизация компании, и нужно определиться, как ее провести максимально быстро и эффективно.

Принимая решение о проведении мэппинга, нужно понимать, что он, как и любое другое исследование, сам по себе не является решением той или иной проблемы. Мэппинг — это инструмент, своего рода карта и компас, с помощью которых вы сможете выстроить кратчайший маршрут до намеченной цели.

Какие существуют виды мэппинга?

В зависимости от поставленных целей исследования могут быть самыми разными. Но мы можем выделить некоторые основные виды:

• обзор зарплат и мотивационных пакетов — выявление мнений, предпочтений и ожиданий кандидатов и работающих профессионалов в части оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, социального пакета и т.д. (в том числе в привязке к конкретной индустрии или профессиональной сфере);

• исследование кандидатов — анализ рынка, составление «портрета кандидата»: наличие находящихся в поиске специалистов, их квалификация, запросы и ожидания (условия и формат работы, зарплата, мотивация, соцпакет и т.д.), предложения конкурентов и т.д.;

• исследование рынка — выявление существующих тенденций в сфере рекрутинга, управления персоналом, реорганизации, внедрения новых практик и технологий, адаптации к изменяющимся условиям и т.д.

Из каких этапов состоит мэппинг?

Проведение мэппинга требует владения методиками, релевантной базы респондентов (кандидатов, работающих специалистов, представителей менеджмента и HR-подразделений, экспертов и т.д. — зависит от целей) и времени, от двух-трех недель до полугода, иногда больше.

В каждом случае в исследовании свой набор этапов, но в общем виде выделяются следующие:

• установочный — определение целей и задач, вопросов, на которые нужно получить ответы;

• подготовительный — выбор методик, которые будут применяться, отбор участников исследования в зависимости от поставленных целей и задач, составление анкет (если респонденты представляют различные группы, для каждой группы в отдельности — например, для работников, представителей компаний и экспертов);

• собственно проведение исследования;

• анализ полученных данных, их трактовка и формулирование выводов и ответов на вопросы, поставленные на первом этапе.

К нам обратилась крупная IT-компания, у которой в последнее время возникли серьезные проблемы с наймом и удержанием персонала. Руководство компании хотело выяснить, насколько предлагаемые ими условия (заработная плата, мотивационный пакет, социальный пакет) конкурентоспособны на рынке и насколько они соответствуют приоритетам сотрудников. В течение месяца мы опрашивали менеджеров, HR-сотрудников и персонал аналогичных компаний, а также персонал компании-заказчика. В итоге удалось создать оптимальную конфигурацию условий, которые были бы выгодны и работодателю, и работникам. После внедрения этой конфигурации:

• расходы на оплату труда, мотивационный и социальный пакеты сократились;

• снизилась текучесть кадров;

• повысилась лояльность персонала;

• выросло доверие сотрудников к руководству, улучшился психологический климат в коллективе;

• компания укрепила свои позиции на рынке труда в сфере IT;

• конкурентам стало значительно труднее переманивать ценных сотрудников.

Чем мэппинг полезен для работодателя?

Эффекты, которые дает мэппинг, зависят от целей и задач исследования, его масштаба, применяемых методик и других факторов. Если сформулировать коротко, можно сказать, что полученная в результате исследования информация помогает работодателям оптимизировать расходы, существенно сократить риски (а в некоторых случаях — ликвидировать их) и повысить лояльность персонала и репутацию компании на рынке труда.

В целом эффекты, возникающие в итоге мэппинга, можно разделить на две большие группы.

Внутренние эффекты — то, что позволяет улучшить работу с имеющимися в компании кадрами, в том числе в таком важном сейчас направлении, как удержание персонала:

• выявление точек конфликта в системах оплаты труда, мотивации, социальном пакете и т.д. и путей избежания конфликтов;

• оптимизация расходов на социальный пакет и мотивацию с помощью исключения непопулярных у сотрудников инструментов и внедрения других, востребованных и менее затратных;

• выявление условий, которые способствуют удержанию персонала в компании;

• определение предпочтений и приоритетов сотрудников (мотивация, карьерный рост, обучение, соцпакет и т.д.);

• выявление предпочтительных для сотрудников форматов работы (удаленный и гибридный) и их внедрение.

Внешние эффекты — то, что положительно влияет на эффективность работы по найму персонала:

• сокращение временных затрат на наем новых специалистов;

• рост корректности отбора (доли релевантных канди­датов);

• снижение себестоимости найма;

• выявление запросов и ожиданий кандидатов для составления максимально конкурентного предложения;

• формирование представления об оптимальной программе адаптации новых сотрудников и ее внедрение;

• сокращение доли новых сотрудников, увольняющихся на испытательном сроке;

• снижение расходов на адаптацию новых сотрудников.

Из этого видно, что использование мэппинга выгодно и для собственников и руководителей компаний, и для сотрудников HR-служб, и для менеджмента вплоть до линейных подразделений. Благодаря информации, собранной и систематизированной в ходе исследования, работодатель как бы помещается над ситуацией: он не только получает полное понимание процессов, происходящих внутри компании и на рынке труда в данный момент, и причинно-следственных связей между ними, но и может строить возможные сценарии развития событий, прогнозируя потенциальные риски и избегая их.

Более того, мэппинг полезен и другой стороне — имеющимся и потенциальным сотрудникам компаний: на его основании работодатели создают для них наиболее оптимальные условия труда.

К сведению

Новые инструменты для работы в условиях кадрового дефицита

Согласно прогнозам, число трудоспособного населения в России будет сокращаться, что сделает проблему нехватки трудовых ресурсов еще более острой. Чтобы избежать кадрового голода, компании расширяют социальные пакеты для своих сотрудников, инвестируют средства в развитие собственного HR-бренда и используют другие методы. Актуальные тренды на рынке труда эксперты обсудили на HR-форуме издательского дома «Коммерсантъ» «Новые кадры для экономики».

Ксения Яковлева, вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ПАО «Группа Ренессанс Страхование», представила концепцию самообучающейся организации и в ее рамках успешно реализованный проект по внутреннему обучению и переподготовке сотрудников к новым должностям. В нем сотрудники, обладающие уникальной экспертизой, обучаются тренерской деятельности, получают сертификат тренера и затем, продолжая работать по основной профессии, выступают в роли внутренних тренеров, передают коллегам свои знания и опыт, помогают освоить новые навыки и компетенции.

Проект называется Skill Up, и за 4,5 года его существования в компании 194 выпускника получили новую профессию в области визуализации данных, управления продуктом, анализа данных и Agile, а CSI (удовлетворенность выпускников программами) составила 9,3 балла.

В своем выступлении К. Яковлева отметила, что у компании амбициозные планы, а чтобы их осуществить, надо вовлечь каждого сотрудника, а также привлечь новые таланты в условиях дефицита кадров на рынке: «Поэтому мы активно строим культуру человекоцентричности. Весь „путь сотрудника“, или то, что называют EJM, продуман под эту задачу и включает изменение стиля лидерства в компании, существенное расширение возможностей для обучения, заботу о балансе между работой и личной жизнью, в том числе через формат удаленной работы. Мы надеемся стать компанией первого выбора для наших сотрудников и кандидатов. Отрадно, что в 2023 г. показатель eNPS компании вырос более чем на 2 п.п.».

Генеральный директор Welldone Артем Киреев поделился тем, что инструменты и методы кадрового планирования, которые были эффективны еще пару лет назад, сегодня уже не работают. «Мы пересматриваем подход к прогнозированию — мы его улучшаем. Мы подошли к расчету не с точки зрения профессий, должности, специальности, как это было раньше. Сейчас мы понимаем, что есть новая сущность — категории занятости. То есть мы для себя выделяем: постоянную занятость, гибкую занятость и платформенную занятость», — отметил эксперт.

Для того чтобы эффективно применять в работе все категории занятости, компания перестраивает технологические операции и процессы, корректирует регламенты по охране труда и технике безопасности. «Самозанятые специалисты и мелкие предприниматели — это та категория работников, которая при правильном применении поможет бизнесу выйти из кадрового пике, однако и здесь есть свои подводные камни», — сказал А. Киреев.

Сегодня в России нет единой базы самозанятых с рейтингами и отзывами, которая бы помогла компаниям эффективно делиться друг с другом специалистами, закрывая сезонные потребности в гибкой рабочей силе. Кроме того, и сами самозанятые специалисты обладают разным уровнем компетенций, есть потребность в обучении и профстандартах.

«Сейчас мы видим свои задачи именно в развитии этой категории занятости. У нас есть центры обучения, где мы готовим собственный штат, где мы готовим людей наших конкурентов, потому что они работают вместе с нашими людьми, и нужно, чтобы это взаимодействие было безопасным. Мы обучаем самозанятых, объясняем им, что у каждого из них есть свой рейтинг, есть своя экспертиза, которую они будут продавать с каждым годом все дороже и дороже», — подчеркнул генеральный директор Welldone. Он считает, что только объединив усилия компаний и продолжив комплексную работу с самозанятыми специалистами, поставив их обучение на поток, можно развивать рынок гибкой рабочей силы, который впоследствии поможет решить вопрос кадрового дефицита в отрасли.

Елена Ахметова, HR-директор Media Instinct Group, рассказала, как нейросети могут сделать эффективнее работу HR-подразделения. Все нейросети можно разделить на четыре группы в зависимости от типа задач, которые они способны выполнять: генеративные, аналитические, предиктивные и рекомендательные.

По мнению эксперта, доверять генеративным сетям написание текстов полностью пока рановато. Но они прекрасно могут исправлять стилистику, сокращать тексты, рекомендовать улучшения и создавать изображения. И это вполне применимо для улучшения внутренних коммуникаций.

Аналитические нейросети имеют большой потенциал. Например, они могут оценить качество индивидуального плана развития и проверить его соответствие smart-критериям. Также аналитический ИИ отлично справляется с анализом результатов опросов. Особенно актуально это для открытых вопросов, где люди дают ответ в виде развернутого текста. «К примеру, это может быть вопрос: „Что, на ваш взгляд, можно улучшить в работе вашего департамента?“ Нейросеть может проанализировать все ответы и сделать выводы для каждого подразделения отдельно», — отметила представитель Media Instinct Group.

Также она рассказала о том, что предиктивные и рекомендательные нейросети пока находятся в стадии развития. В будущем предиктивные нейросети смогут прогнозировать выгорание и «текучку» сотрудников. Но пока технология с этим справляется недостаточно точно. Рекомендательным нейросетям можно будет доверить такие вещи, как подбор образовательных программ для конкретного сотрудника или варианты построения его карьерного трека.