На шаг впереди конкурентов. Как оценить и повысить эффективность бизнес-процессов

Наличие грамотно построенных бизнес-процессов в компании помогает стать бизнесу более эффективным, организованным и управляемым.

На примере нашей молодой компании «Порядок в учете», занимающейся предоставлением бухгалтерских услуг на аутсорсе могу сказать, что внедрение бизнес-процессов помогло избежать хаоса в работе, структурировало работу сотрудников, закрепило за каждым свою зону ответственности.

Что представляет из себя бизнес-процесс? При первоначальном знакомстве многим управленцам становится смешно, когда они видят квадратики, кружки, стрелочки. Как они могут помочь в работе? Но именно благодаря четко прописанным схемам и инструкциям компания начинает работать «как часы».

Например, у нас в компании при появлении нового клиента на обслуживание никто не понимал кто должен запросить первоначальные данные у клиента, кто выставляет клиенту счет на предоплату, в какой момент бухгалтер приступает к работе с клиентом, какая группа бухгалтеров закрепляется за клиентом. В каждой подобной ситуации нужно было личное участие руководителя. Ругать сотрудников и требовать от них самостоятельности не имеет смысла, потому что никто четко не понимает каким образом действовать в каждой конкретной ситуации.

Существует множество программ для отрисовки бизнес-процессов, и с каждым днем появляются все новые и новые. Мы использовали сервис bpmn.io – конструктор для описания и моделирования процессов. Сервис бесплатный и не сложный в изучении.

Потратив примерно месяц на отрисовку всех бизнес-процессов в компании, оттачивание всех деталей и мелочей, мы наконец-то получили систему и поняли, что это время потрачено не зря! Теперь наша компании готова к стабильному росту, сотрудники структурированы, каждый понимает свой порядок работы. Конечно, работа на этом не закончена: каждый раз, когда происходят какие-то изменения в компании, выявляются «узкие» места в работе, появляется новый продукт, совершенствуется система работы с клиентами, бизнес-процессы пересматриваются управленцами с руководителями подразделений.

Бизнес-процессы необходимы любому бизнесу от микропредприятий до больших корпораций. Для построения сложной схемы можно привлечь в работу бизнес -аналитика, если же бюджет компании не предполагает такие расходы, разработать схему можно и самостоятельно.

В мире бизнеса, где каждая минута на вес золота, эффективность — не просто слово, а образ жизни. За 27 лет предпринимательского опыта я понял одну простую истину: без четких измерителей эффективности любой бизнес — как корабль без компаса в бушующем море.

Сегодня я приоткрою завесу тайны и расскажу вам о трех ключевых подходах, которые мы используем в нашей компании для оценки эффективности. Эти инструменты — настоящие жемчужины в короне успешного бизнеса.

Первый измеритель — это скорость реакции на запросы клиентов. В нашей компании мы установили железное правило: ответ на входящее письменное обращение должен быть дан в течение одного рабочего дня. А на оставленную заявку на сайте - в течении 15 минут. Это не просто цифра, а настоящий барометр клиентоориентированности. Представьте себе, как чувствует себя клиент, получивший молниеносный ответ на свой вопрос. Это как бальзам на душу в мире, где каждый борется за внимание.

Второй измеритель — это еженедельный анализ показателей каждого подразделения. Каждую неделю на Совете руководителей мы, словно опытные врачи, изучаем графики показателей. Эти линии и кривые — не просто рисунки на бумаге, а пульс нашего бизнеса. Рост или падение — каждое движение графика рассказывает свою историю об эффективности сотрудников и бизнес-процессов.

Падение показателей — это не повод для паники, а сигнал к действию. Мы глубоко анализируем причины: может быть, сотрудник нуждается в дополнительном обучении? Или, возможно, сама технология требует доработки? Этот подход позволяет нам быстро реагировать на изменения и держать руку на пульсе бизнеса.

Но самый интересный, на мой взгляд, третий измеритель — это прямой опрос клиентов нашей службой качества. Вы можете спросить: "Зачем нужен этот опрос, если у нас уже есть два других измерителя?" Ответ прост: клиент — это зеркало, в котором отражается истинное лицо нашего бизнеса.

Каждый негативный отзыв — это не проблема, а возможность стать лучше. Мы тщательно разбираем каждый такой случай, словно детективы, ищущие улики. И знаете что? Часто оказывается, что источник проблемы кроется либо в работе конкретного сотрудника, либо в несовершенстве технологии.

Если проблема в сотруднике — за дело берется наш HR-специалист. Это не карательный орган, а профессионал, который помогает сотруднику раскрыть свой потенциал и преодолеть трудности. Если же проблема в технологии — мы корректируем бизнес-процесс, делая его более эффективным и удобным для клиентов.

Важно отметить, что все коммуникации в нашей компании происходят письменно. Это не просто прихоть, а стратегическое решение. Письменная коммуникация позволяет нам избежать недопонимания, сохранить историю взаимодействий и быстро анализировать эффективность наших процессов.

Вы можете подумать: "Но ведь это так сложно — постоянно все измерять и анализировать!" И вы будете правы. Это действительно непросто. Но поверьте моему опыту: именно такой подход позволяет нам оставаться на плаву в бурном море бизнеса, постоянно развиваться и становиться лучше для наших клиентов.

Эти три измерителя — скорость реакции, анализ показателей и опрос клиентов — стали для нас настоящим компасом в мире бизнеса. Они помогают нам не только оставаться эффективными, но и постоянно совершенствоваться.

Для оценки эффективности бизнес-процессов можно применять стандартные методики, например, подход DMAIC по популярной Lean Six Sigma. Первые буквы D и M значат Define и Measure, на этих этапах можно определить сквозные процессы в организации (это те, которые проходят через несколько или все отделы) и описать их: текстом, блок-схемами или по стандарту BPMN.

Следующий шаг – Analyze, на нем как раз нужно понять, насколько описанные процессы эффективны. Простой способ - сравнить то, что получилось с бенчмарком: процессами в аналогичных компаниях, посмотреть, что предлагают программы автоматизации. Более сложный способ – анализировать процессы на предмет ценности, который каждый этап добавляет, составить карту потока ценности VSM.

Если по результатам анализа принято решение что в процессах что-то нужно менять – этап Improve как раз для этого. Это фаза активного проекта по изменению и улучшению процессов. Последний этап Control нужен для того, чтобы оценить, насколько приложенные усилия дали эффект: стали ли процессы по результатам проекта оптимальнее.

Общие правила для того, чтобы процессы не становились устаревшими и неэффективными:

1. проактивно управлять процессами, знать, что и как делается в компании, кто за это отвечает;

2. вовлекать всех сотрудников в изменения в компании, создать мотивацию сообщать о неэффективностях в работе;

3. стремиться к стандартизации, как относительно других компаний в индустрии, так и внутри компании, между отделами. Избегать избыточной кастомизации процессов и систем.

Оптимизация бизнес-процессов — это не просто модное слово, это ключ к успеху любого бизнеса. Правильно построенные процессы позволяют сэкономить время, ресурсы и увеличить прибыль. Расскажу подробнее.

Как проводится оценка эффективности бизнес-процессов в вашей компании? В нашей компании мы занимаемся оценкой бизнес-процессов, преимущественно для клиентов из сегмента среднего, крупного и крупнейшего бизнеса. Наиболее часто нам требуется оценить ROI (возврат инвестиций), так как оптимизация бизнес-процессов всегда требует инвестиций. Без изменений и вложений оптимизация невозможна.

Перестройка бизнес-процесса всегда связана с затратами. Это изменение алгоритмов работы, что неизбежно влечет за собой определенные потери. Соответственно, необходимо отслеживать изменения финансовых показателей. Самый простой показатель – стоимость процесса. Сколько будет стоить функционирование процесса после внесения изменений? Часто базовая идея оптимизации звучит многообещающе, но по факту ее реализации эффективность может оказаться не такой впечатляющей, как ожидалось.

Часто требуется базовая оценка предполагаемой эффективности оптимизации бизнес-процесса. Эффективность – это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Идеально, если этот показатель больше единицы. Если показатель ниже, это означает, что мы получили меньше, чем потратили на изменения. Это не очень хорошо.

Следовательно, необходимо отслеживать динамику изменений финансовых показателей в подразделении, где проводится оптимизация. Если мы снизили затраты, и при этом качество продукта или услуг не упало, то это тоже хорошо.

Второй важный показатель – время, затрачиваемое на процесс. При изменениях мы часто отказываемся от чего-то, но необходимо следить за тем, чтобы время выполнения процесса не увеличивалось, а сокращалось.

Когда и стоимость изменений, и время выполнения процесса сокращаются, мы можем быть уверены в повышении эффективности. Но при этом результативность работы сотрудников также должна расти. Только при условии улучшения обоих компонентов можно говорить о правильной оптимизации бизнес-процесса.

На что обращаете внимание? Важно обращать внимание на результат оптимизации. Смотрим, какой конкретный результат получил подразделение. Иногда мы можем «выплеснуть ребенка вместе с водой», то есть оптимизировать бизнес-процесс, но ключевой результат подразделения остается на прежнем уровне. Такие изменения можно считать как хорошими, так и плохими. Важно сохранить результат в бизнесе.

Не стоит забывать и о готовности людей к изменениям. Часто оптимизация бизнес-процессов требует обучения и переподготовки сотрудников.

Люди — это основная сложность. Они часто сопротивляются изменениям, им трудно привыкнуть к новым форматам работы. Поэтому необходимо выделить время (полтора-два-три месяца) для адаптации команды. Важно визуализировать изменения, разместив наглядную информацию о новых процессах на стенах.

На каждом совещании нужно напоминать об изменениях, отмечать тех, кто уже перешел на новый процесс, и тех, кто еще не привык. Необходимо выделить наставников, которые уже освоили нововведения, и помогать тем, кто делает ошибки. Это постоянная работа.

Какие меры принимаете при обнаружении узких мест? С точки зрения кайдзен, у нас есть только две основные меры. Первая – это либо растянуть процесс, то есть распределить его на несколько исполнителей, либо полностью от него отказаться.

Возьмем средний бизнес, например, гостиничную сеть, где существует проблема в бизнес-процессе заселения-выезда гостей. Если заезжает большая группа, это выгодный контракт, но не хватает сотрудников на стойке регистрации. Этот этап можно оптимизировать, но самый простой вариант – убрать его. Предложить гостям самостоятельную регистрацию с последующей проверкой документов, которые они прислали заранее.

Самый эффективный способ оптимизации – полностью исключить проблемный процесс. Передать его на аутсорсинг или отдать заказчикам, исполнителям и так далее.

Вторая мера – распределение процесса между несколькими исполнителями. Например, можно предложить клиенту выполнить часть процесса самостоятельно, передать его другому специалисту или сделать это дистанционно.

Таким образом, у нас есть два базовых инструмента для решения узких мест: либо свести их к нулю, либо распределить процесс между несколькими исполнителями.

Оценка эффективности бизнес-процессов – ключевой элемент успешного управления любой компанией. В «Юнисофт» мы уделяем этому вопросу пристальное внимание, постоянно совершенствуя наши методы и инструменты. Поделюсь нашим опытом и подходами к этой важной задаче.

 KPI для каждого бизнес-процесса

Основой нашей системы оценки эффективности является установка ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого бизнес-процесса. Это позволяет нам объективно оценивать результативность работы различных подразделений и процессов.

Например, для производственного отдела мы используем такие KPI, как плановый процент брака на серию продукции, время выполнения заказа, процент своевременно выполненных заказов. Для отдела продаж - объем продаж, количество новых клиентов, средний чек. В HR-отделе мы отслеживаем средневзвешенный процент закрытых вакансий за период, текучесть кадров, время закрытия вакансии.

Кроме того, мы разработали ряд специфических KPI для нашей области деятельности:

• Для ИТ-отдела: время отклика на запросы пользователей, процент успешно выполненных проектов в срок, количество внедренных инноваций.

• Для отдела разработки ПО: количество строк кода на разработчика, процент кода, прошедшего code review, количество выявленных ошибок на этапе тестирования.

• Для полиграфического производства: процент заказов, выполненных с первого раза без доработок, время настройки оборудования между тиражами, коэффициент использования оборудования.

Фокус на точках потерь и возможностях

При анализе эффективности бизнес-процессов мы обращаем особое внимание на две ключевые области:

а) Точки потерь эффективности. Это места, где происходят задержки, возникают ошибки, теряются ресурсы. Например, мы обнаружили, что значительное время тратится на согласование макетов с клиентами. Это привело нас к разработке специального портала для упрощения этого процесса.

б) Точки возможностей. Это области, где мы видим потенциал для улучшения или инноваций. Так, анализ показал, что наши клиенты часто заказывают дополнительные услуги после основного заказа. Мы разработали систему рекомендаций, которая предлагает релевантные дополнительные услуги на основе истории заказов клиента.

Глубокое погружение в вопрос

Когда мы обнаруживаем отклонения от целевых показателей или потенциальные проблемы, мы не ограничиваемся поверхностным анализом. Наш подход заключается в глубоком погружении в суть вопроса. Для этого мы активно используем метод "гембы" - непосредственного наблюдения за процессом на месте его выполнения.

Например, когда мы заметили снижение эффективности в работе нашего колл-центра, я лично провел несколько дней, наблюдая за работой операторов. Это позволило выявить ряд неочевидных проблем, включая неудобный интерфейс CRM-системы и отсутствие четких скриптов для нестандартных ситуаций.

Использование дашбордов со "светофорами"

Для оперативного мониторинга эффективности бизнес-процессов мы разработали систему дашбордов со "светофорами". Это визуальное представление ключевых показателей, где зеленый цвет означает, что процесс идет в рамках целевых показателей, желтый – есть отклонения, требующие внимания, а красный - серьезные проблемы, требующие немедленного вмешательства.

Важной особенностью нашей системы является возможность "проваливаться" в данные с помощью детализированных отчетов - от общего представления до детального анализа конкретных показателей. Это позволяет быстро идентифицировать источник проблемы и принимать обоснованные решения.

Меры при обнаружении узких мест

Когда мы обнаруживаем узкие места или неэффективности в бизнес-процессах, мы следуем следующему алгоритму: 

1. Детальный анализ проблемы. Мы собираем всю доступную информацию, проводим интервью с сотрудниками, анализируем данные.

2. Мозговой штурм. Мы собираем команду из сотрудников различных отделов для генерации идей по решению проблемы.

3. Разработка плана действий. На основе собранной информации и идей мы разрабатываем конкретный план по устранению узкого места или повышению эффективности.

4. Пилотное внедрение. Перед полномасштабным внедрением изменений мы часто проводим пилотный проект для оценки эффективности предложенных мер.

5. Мониторинг и корректировка. После внедрения изменений мы внимательно следим за результатами и при необходимости вносим корректировки.

Пример из практики: мы обнаружили, что процесс согласования договоров с клиентами занимает слишком много времени. После анализа мы внедрили систему электронного документооборота. Это сократило время согласования в среднем на 40% и значительно повысило удовлетворенность клиентов.

Несколько дополнительных аспектов, на которые стоит обратить внимание:

1. Регулярный пересмотр KPI. Бизнес-среда постоянно меняется, поэтому важно регулярно пересматривать и обновлять KPI. То, что было актуально год назад, может потерять свою значимость сегодня. Мы проводим ежеквартальный аудит наших KPI, чтобы убедиться, что они по-прежнему отражают стратегические цели компании и реалии рынка.

2. Баланс количественных и качественных показателей. Хотя количественные KPI легче измерить и анализировать, нельзя забывать о качественных показателях. Например, удовлетворенность клиентов или уровень инновационности не всегда можно выразить в цифрах, но они критически важны для долгосрочного успеха. Мы используем комбинацию опросов, глубинных интервью и анализа обратной связи для оценки этих аспектов.

3. Вовлечение сотрудников. Сотрудники, непосредственно вовлеченные в процессы, часто имеют наилучшее представление о том, где есть возможности для улучшений. Мы поощряем инициативы "снизу вверх" через систему предложений по улучшению процессов. Лучшие идеи не только внедряются, но и вознаграждаются, что создает культуру постоянного совершенствования.

4. Использование AI и машинного обучения. В последнее время мы активно внедряем технологии искусственного интеллекта и машинного обучения для анализа эффективности бизнес-процессов. Эти инструменты позволяют нам обрабатывать огромные объемы данных и выявлять неочевидные закономерности и возможности для оптимизации.

5. Кросс-функциональный подход. Многие бизнес-процессы пересекают границы отделов. Поэтому мы практикуем кросс-функциональный подход к оценке эффективности. Регулярно проводим встречи представителей разных отделов для обсуждения процессов, затрагивающих несколько подразделений. Это помогает выявить проблемы на стыках и найти комплексные решения.

6. Бенчмаркинг. Мы не ограничиваемся анализом только наших внутренних процессов. Регулярно проводим бенчмаркинг с лидерами отрасли и компаниями из смежных областей. Это позволяет нам заимствовать лучшие практики и устанавливать амбициозные, но достижимые цели.

7. Гибкость и адаптивность. В современном быстро меняющемся мире важно быть гибкими. Мы не боимся экспериментировать с новыми подходами к оценке эффективности и быстро адаптируемся к изменениям. Например, во время пандемии мы оперативно разработали новые KPI для оценки эффективности удаленной работы.

В заключение хочу подчеркнуть, что оценка эффективности бизнес-процессов - это не самоцель, а инструмент для постоянного совершенствования компании. Правильно выстроенная система оценки позволяет не только выявлять проблемы, но и открывать новые возможности для роста и развития бизнеса.

Наш опыт в «Юнисофт» показывает, что комплексный подход к оценке эффективности, сочетающий современные технологии, вовлеченность сотрудников и фокус на стратегических целях, позволяет создать действительно адаптивную и конкурентоспособную организацию. Это непростой путь, требующий постоянных усилий и внимания, но результаты стоят затраченных ресурсов. В конечном итоге, именно способность постоянно повышать эффективность своих процессов определяет долгосрочный успех компании на рынке.

Заключение

Оценка эффективности бизнес-процессов – это непрерывный процесс, требующий постоянного внимания и совершенствования. В «Юнисофт» мы стремимся к созданию культуры постоянного улучшения, где каждый сотрудник вовлечен в процесс оптимизации. Вероятно, только так можно оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире технологий и бизнеса.

Наш опыт показывает, что комбинация четких KPI, внимания к деталям, глубокого анализа проблем и современных инструментов визуализации данных позволяет эффективно управлять бизнес-процессами и постоянно повышать эффективность компании в целом.

Оценка бизнес-процессов начинается с целеполагания. То есть надо понять: что не устраивает на текущий момент или что мы хотим поменять, чего достичь. В качестве основных целей могут быть: повышение эффективности/ снижение стоимости, повышение качества и удовлетворенность клиентов, рост адаптивности/ гибкости для реагирования на внутренние и внешние изменения.

Оценка проводится прежде всего при помощи анализа документов/ регламентов и их соблюдения. Для того, чтобы оценить тот или иной процесс, нужны метрики (kpi) и знание лучших практик (отраслевой бенчмарк). Важно обращать внимание на так называемый «человеческий фактор»: разные сотрудники по-разному влияют на эффективность процессов. Поэтому нужно делать замеры эффективности каждого сотрудника, а не только средние значения.

В случае получения существенных отклонений лучших и худших показателей, рекомендовано проводить дополнительное обучение, назначать наставников наиболее слабым сотрудникам, давать время на изменения, но, при отсутствии улучшений, переводить сотрудника на другую работу, где его эффективность будет выше.