На фоне растущей рыночной неопределенности закупочные функции переживают качественную трансформацию. Из вспомогательного бизнес-процесса они превращаются в самостоятельный источник создания стоимости. О том, какие изменения ожидают эту функцию в ближайшей перспективе и как к ним адаптироваться, рассказывает Александр Сафелкин, директор по закупкам АО «ГалоПолимер».
Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью неопределенности, вызванной экономическими, политическими и социальными изменениями. Они оказывают значительное влияние на все функции компании, включая закупки и снабжение. Традиционные подходы, основанные на жесткой экономии затрат и долгосрочном планировании, утрачивают свою эффективность. Вместо этого формируется новая философия управления закупками, где ключевым приоритетом становится не минимизация расходов, а комплексное повышение эффективности бизнеса.
Давайте обратим внимание на основные вызовы, с которыми сталкивается функция закупок для снабжения производственной компании и наиболее перспективные решения, позволяющие эффективно адаптировать функцию к новым условиям бизнеса.
Вызовы современной бизнес-среды и их влияние на закупки
Конечно же, каждая компания имеет свой уникальный опыт. Однако общие тенденции отражаются на всех похожим образом:
-
автоматизация процессов — внедрение цифровых инструментов (электронные торговые площадки, искусственный интеллект, блокчейн) меняет традиционные методы работы, сокращая рутинные операции и повышая скорость принятия решений. Но при этом возрастает роль профессиональной экспертизы результатов автоматизированных процессов. Проблема доверия к данным от искусственного интеллекта и полученных в результате агрегации не решена. Точки контроля и принятия решения человеком — важное условие при внедрении и развитии автоматизации в компании;
-
динамично меняющиеся внешние условия — санкции, логистические кризисы, колебания курсов валют и сложности в банковских транзакциях требуют гибкости в управлении цепочками поставок. Что, в свою очередь, требует плотной координации прочих процессов компании с блоком закупок в режиме антикризисного менеджмента;
-
высокая мобильность персонала — сокращение цикла заинтересованности сотрудников в работе на одной позиции, в одной компании, одной локации. Сейчас люди легко и быстро меняют место работы. Это приводит к необходимости пересмотра HR-стратегий и требует от компаний оперативной адаптации кадровой политики. Программы обучения и адаптации сотрудников должны подразумевать взаимозаменяемость по целевому функционалу. Обязательно развитие внутренних банков знаний;
-
кризис долгосрочного планирования — правило «цель оправдывает средства» сейчас не работает. Товары и услуги, востребованные вчера, сегодня могут оказаться ненужными. Планирование осуществится сценарийно, вместо жестких годовых планов — регулярная актуализация целей и стратегий с учетом изменений на рынке. Необходима динамическая оценка и своевременная корректировка вектора движения компании. Важна оперативная гибкость бизнес-процессов с учетом влияния внешних условий и актуальных целей компании. Это требует гибких контрактов с опцией корректировок сроков/объемов, особо внимательную работу с запасами.
Эти факторы формируют новую реальность, в которой классическая модель закупок, ориентированная исключительно на снижение затрат, становится не такой эффективной с учетом новых условий. Закупки больше не могут быть «отделом, который покупает дешевле». Современная бизнес-среда превращает закупки в стратегическую функцию, где ключевыми аспектами становятся:
-
высокий уровень адаптивности (быстрая перестройка цепочек поставки);
-
технологичность (применение искусственного интеллекта, автоматизация рутинных процессов);
-
аналитика (глобальный анализ глобальных рынков, управление сценариями);
-
партнерский подход (совместное развитие бизнеса с поставщиками и заказчиками).
Смена парадигмы: закупки как центр дохода
Эволюция функции закупок — от экономии затрат к созданию стоимости, сейчас как никогда важна для прогрессирования бизнеса. Если в 2022—2023 гг. ключевой задачей было сохранение бизнеса, то сегодня фокус концентрации усилий возвращается в сторону генерации прибыли. Закупки должны перестать быть исключительно поддерживающей функцией, они должны превратиться в дополнительный активный источник дохода компании.
Современная глобальная цель для закупок — монетизация функции с учетом имеющихся компетенций. Только развитие этого традиционно сервисного бизнес-процесса в сторону регулярной и системной генерации дохода окажет значительную поддержку бизнесу. Автоматизация, импортозамещение, развитие поставщиков, сырьевая безопасность — это, безусловно, важно, но сегодня это рутина. Это не главная цель. Сегодня важно не снижение затрат, а повышение эффективности бизнеса.
Наиболее релевантными направлениями для формирования дополнительного дохода организации через компетенции блока «Закупки» становятся:
-
развитие функции трейдинга — перепродажа мелкооптовым покупателям номенклатуры, по которым компания имеет особые условия на рынке. Редко когда производственные компании, покупая сырье и иные товароматериальные ценности по ценам ниже среднего на рынке, инициируют реализацию таких товаров стороннему покупателю. Это странно, но это фактический отказ от дополнительного дохода. Следовательно, имея все необходимые условия для организации и развития таких продаж и осуществляя их, блок компании «Закупки» не только создает дополнительный доход компании, но и получает очень хороший аргумент для усиления своей позиции перед поставщиками/производителями таких товаров, так как, по сути, становится не только их потребителем, но и дистрибьютором;
-
монетизация маловостребованных ТМЦ — системная работа с неликвидами и избыточными запасами, превращение их в дополнительный финансовый поток. Реализация неликвидов может перейти из факультативного процесса в активный доход предприятия при следующих условиях:
1. Работа выявления неликвидных и маловостребованных активов компании должна быть системная (регулярная) и обязательно неформальная. Требуется организовать процесс так, чтобы выявлять такие ТМЦ сотрудники были заинтересованы самостоятельно.
2. Необходима прозрачная и простая процедура одобрения продажи и обоснования цены реализации. Это позволит минимизировать бюрократию оформления этих продаж.
3. Прямая материальная заинтересованность исполнителей и инициаторов. Вариантов и их комбинаций много. Это может быть фиксированный процент премии от суммы реализации. Этот доход может быть дополнением к бюджету подразделения на его инициативы и т.п.;
-
развитие и продажа логистического потенциала. Если предприятие имеет натуральные профицитные ресурсы для организации складских и/или транспортных услуг, то эту возможность целесообразно выделить в отдельный бизнес. Также и при наличии высоких компетенций в этой сфере можно продавать услугу организации логистического сервиса, который всегда востребован на рынке;
-
продвижение сервиса закупок для стороннего заказчика. Аутсорсинг функций снабжения через консолидацию сторонних и своих заказов позволит получить более выгодные условия по закупкам товаров и услуг.
Прогнозирование в эпоху искусственного интеллекта
Большинство компаний уже убедились в эффективности применения в своей деятельности технологических IT-решений. Функциональное поле «Закупки» являлось одним из первых бизнес-процессов, в которое компании внедряли IT-технологии и машинный интеллект. Электронные торговые площадки, маркетплейсы, платформы —агрегаторы данных, нейросети и иные аналитические и прогнозные инструменты уже являются привычными в работе закупщиков и снабженцев.
Активно развивающаяся сфера аналитики и прогнозирования с применением искусственного интеллекта позволяет формировать:
-
ожидаемый спрос, потребность, расход, точку заказа с учетом логистики и минимизации рисков;
-
сбалансированный портфель поставщиков, учитывая их репутацию и рейтинг, политические/экономические риски, производственную цикличность;
-
прогноз изменения цен;
-
набор сценариев через цифровые двойники.
Тем не менее, перед нами еще стоит ряд проблем использования искусственного интеллекта для организации и прогнозирования закупок, а именно:
-
высокая вариативность событий будущего абсолютно не коррелируется с фактическими данными прошлого, как итог — прогнозы недостоверны. Кроме того, не учитываются специфические факторы — картельные сговоры, персональные особенности лиц, принимающих решения и т.д.;
-
недостаточное количество или низкое качество данных — искусственный интеллект требует больших объемов структурированных данных, информация хранится в разрозненных системах, форматах или вообще в неоцифрованном виде;
-
проблема доверия к данным — искусственный интеллект может быть дезинформирован случайно или осознано;
-
сложности интеграции с существующими системами — устаревшие ERP-системы, поэтапная миграция в течение длительного периода;
-
юридические и этические риски принятия решения — требуется определение и формализация точки принятия решения искусственным интеллектом на основе своих же данных аналитики и прогнозирования;
-
ожидания заказчика от внедрения в работу искусственного интеллекта не совпадает с реальностью. Пользователь ждет мгновенных результатов, но машинный интеллект требует времени на обучение и настройку;
-
риски кибербезопасности — автоматизация увеличивает уязвимость данных (утечка контрактов или данных контрагентов).
Нет смысла автоматизироваться и применять искусственный интеллект, потому что это модно, по принципу «технологии ради технологий». Важно осознавать, что они вам необходимы для достижения стратегических целей компании: снижения рисков, устойчивости бизнеса и роста прибыли. Важно пройти путь решения этих проблем как можно быстрее и последовательно, с учетом приоритетов, ресурсов компании. Одним из ключевых элементов решения и одновременно успешности работы всей системы все еще остается человек.
Управление персоналом в условиях трансформации
Главная ценность любой компании — люди. Если мы хотим получить быстрое и эффективное решение в условиях высокой вариативности событий — нам необходимо дать больше полномочий и доверия исполнителям на тактическом уровне. Надо честно признаться, что модель управления, когда руководитель говорит, что и кто должен делать, является наиболее распространенной, можно сказать, традиционной для большинства российских компаний. Это не хорошо и не плохо, это особенность школы российского менеджмента. Но сейчас важно вовлечь сотрудников в процесс не только на уровне исполнения, но и на уровне генерации решений достижения цели, выполнения задачи. При должной самостоятельности сотрудники могут радикально повлиять на ситуацию, предложив и реализовав наиболее эффективную идею.
В современном бизнесе задача руководителя найти профессионала под задачу, сформировать максимально подходящую команду для достижения конкретной цели, наделить их необходимыми ресурсами и достаточным лимитом доверия в принятии самостоятельных решений. Покажите людям, что им доверяют, что они могут себя проявить, и результат их труда будет намного эффективнее, чем действия из-под указки. Банк идей сотрудников — это самый недооцененный и редко используемый потенциал компании.
Возможные методы более глубокого включения сотрудников компании для повышения эффективности бизнеса:
1. Вертикальные и кросс-функциональные диалоги, минуя одно промежуточное звено управления. Прямые эфиры с коллегами. Это позволит сформировать для коллектива необходимые условия и возможность заявить о своей идее, о своем предложении.
2. Индивидуальный подход к талантам. «Нет плохих сотрудников — есть люди не на своем месте». Задача HR и руководителей — выявлять сильные стороны сотрудников, их индивидуальные таланты и применять их в соответствии с релевантными задачами.
3. Ротация кадров как внутри подразделений, так и кросс-функционально. Смена зоны ответственности показывает синергетическую эффективность, так как сотрудники оказываются в проактивных условиях.
4. Делегирование полномочий и повышение порога доверия, так как доверие равно скорости принятия решения. Нужно позволить людям реализовать их идеи, содействовать этому, передав ответственным инициаторам соответствующие полномочия.
Заключение
Функция закупок и снабжения переживает фундаментальную трансформацию. В новых условиях ее эффективность определяется не только и не столько экономией затрат, сколько способностью создавать дополнительную стоимость для бизнеса. Ключевыми факторами успеха становятся:
-
гибкость и адаптивность процессов с учетом изменений внешних условий и актуальных целей бизнеса;
-
глубокая интеграция закупок в стратегию компании с самостоятельным вектором развития;
-
развитие кадрового потенциала через вовлечение и делегирование.
Компании, которые смогут перестроить свою философию управления закупками от тактики «выжать скидку» к стратегии «как закупки могут увеличить прибыль компании», получат:
-
стабильность и эффективность снабжения в условиях турбулентности экономики;
-
новый источник прибыли и эффективное применение операционных ресурсов.
К сведению
Как меняется структура процессов в закупках
Исследование компании «Технологии Доверия», проведенное в прошлом году, позволило оценить уровень зрелости закупочных функций в различных отраслях. В опросе участвовали более 50 крупных компаний — директора по закупкам и профильные специалисты поделились своим видением ключевых процессов, что дало актуальную картину рынка из первых рук.
Представители строительной отрасли оценивают общую зрелость закупочных процессов в своем секторе ниже среднего. Основные проблемы здесь связаны с неразвитостью категорийного управления и систем контроля запасов. Отсутствие структурированных данных делает эффективное управление практически невозможным, а слабое планирование регулярно приводит к избыточным запасам.
Транспортный сектор, по данным опроса, достиг высокой зрелости в организации закупок. Эксперты отмечают хорошо отлаженные процессы работы с договорами и контроля их исполнения. Однако и здесь есть зоны для развития — планирование закупок, управление товарными запасами и оценка поставщиков требуют существенной доработки.
Нефтегазовые компании активно адаптируются к новым условиям. Они переходят на проектный подход, интегрируя закупщиков в рабочие команды. Одновременно происходит масштабная цифровая трансформация: отказ от SAP вынуждает выстраивать процессы заново, параллельно ведется глубокая ревизия нормативно-справочной информации и создание стандартизированных справочников.
Общий тренд для всех отраслей — признание критической важности автоматизации для минимизации ошибок, особенно на стыке подразделений. Однако ключевым фактором успеха остаются люди. Никакие технологии не заменят экспертизу и аналитическое мышление специалистов, которые превращают закупки из вспомогательной функции в стратегический инструмент бизнеса, полагают эксперты.