Мировой финансовый кризис затронул уже многие российские предприятия. И не только поэтому необходимо обратить свои взгляды внутрь предприятия, так как именно там находятся резервы эффективности. Максимально быструю отдачу способна обеспечить сквозная организация учета материальных потоков.
Падение продаж, неплатежи клиентов и контрагентов – первые проблемы, с которыми пришлось столкнуться значительному числу предприятий. По оценкам экспертов, в зависимости от отрасли падение продаж составило от 20 до 50%.
Предпринимаемые в экстренном порядке антикризисные меры, такие как сокращение финансирования инвестиционных программ, сокращение издержек, ужесточение финансовой дисциплины, «оптимизация численности», в большинстве случаев дают свой эффект. Предприятия остаются на плаву.
Но антикризисные меры – по своему предназначению – оперативные, они призваны в сжатый срок оказать влияние на экономику предприятия. Крайне редко они включают глубокий анализ экономического состояния предприятия. А жаль.
Реализация антикризисных мероприятий приводит к уменьшению масштаба бизнеса в 1,5–2, а порой и в 3 раза. Это, естественно, увеличивает нагрузку на существующий персонал, но не меняет систему управления. Напротив, не решаемые до поры до времени проблемы обостряются
Взгляд внутрь предприятия
Трезвый анализ реальности показывает, что если рынок не растет, то потенциала для роста продаж тоже нет. Экономика предприятия будет скатываться вниз, и рано или поздно это приведет к его банкротству.
В то же время у большинства предприятий есть серьезные внутренние резервы повышения эффективности. И это не громкие слова.
Анализ финансово-экономической деятельности предприятий, который мы проводим в течение нескольких лет, показывает, что повысить эффективность можно при существующих и даже меньших объемах производства. И резервы ее повышения лежат внутри предприятия.
Вот несколько цифр. Часть готовой продукции просто воруется – до 10% от объема производства. До 10% составляет переплата поставщикам на сырье. 10% предприятие теряет на отгрузке. Воровство не только съедает прибыль, но и выводит предприятие в убытки. И такой пример, к сожалению, не единичен.
В условиях ужесточения финансового кризиса, как подсказывает житейская логика, масштабы воровства возрастают в разы. Если раньше воровали и боялись, то теперь боятся, что своровать не успеют. Кризис подстегивает этот процесс.
Следует оговориться, что проблема это не новая и открыта не «вдруг». С одной стороны, про нее не очень любят говорить и признавать, что, «дескать, да, есть такое у нас…». Но чаще всего потери от воровства просто не считают.
С другой – возможности роста, которые до последнего времени давал рынок, позволяли предприятиям обходиться полумерами, дисциплинарными взысканиями, сосредоточив свои усилия на расширении рынка и росте объемов производства.
Пути управления себестоимостью
Резервы повышения внутренней эффективности предприятия находятся прежде всего в управлении себестоимостью. Идти в направлении их использования можно разными способами. Путь первый – технологический. Он затратен и продолжителен по времени, требует корректировки технологии и смены оборудования. По сути, это инвестиционный проект, на который и в «мирное» то время решается не каждое предприятие.
Другой путь, который способен дать максимально быструю отдачу (а именно это актуально в сегодняшних условиях), обеспечивает сквозная организация учета материальных потоков.
Резерв экономии для предприятия здесь огромен. Сегодня гораздо выгоднее внедрить современную систему учета, чем наращивать объемы производства. И это решение актуально для очень широкого круга компаний: переработчиков сельхозпродукции и ДРСУ, производителей стройматериалов и оптовиков по продуктовой группе и многих других. Эта тема актуальна и для тех предприятий, которые, несмотря на сложность финансовой ситуации, не приостановили свою деятельность.
Следующий вопрос, который закономерно встает перед экономическими и финансовыми службами предприятия: как, в какой последовательности, а главное, какими ресурсами?
Жесткая логика, которую диктует современная реальность, подсказывает: начинать нужно с диагностики и ликвидации самых больших потерь.
Первое, что нужно сделать, – пресечь воровство на входе (при поставке сырья) и на выходе (при отгрузке готовой продукции). По статистике, 80% всех воруемых денег исчезает именно здесь.
Способов пресечения много: ужесточение дисциплины, штрафы, использование внешней охраны и т.д. Но конечный результат зависит от того, насколько получится исключить влияние человеческого фактора: воруют люди, покрывая действия друг друга.
Раз и навсегда решить проблему человеческого фактора позволяет использование специализированного оборудования, например весового. Оно позволяет обеспечить сквозной учет единицы продукции поштучно и по весу при прохождении всей технологической цепочки – от отгрузки до выпуска готовой продукции. Когда контроль осуществляет программное обеспечение, то дать взятку просто некому.
Второй шаг к повышению внутренней эффективности – исследование технологической цепочки. Для этого нужно понять, в каком месте происходят сбой и перерасход материалов (и соответственно увеличение себестоимости), и вовремя устранить их.
Управление персоналом – еще одна сфера, где есть внутренние резервы повышения эффективности. Одна из популярных антикризисных мер – сокращение персонала. Без этого не обходится, пожалуй, ни одна антикризисная программа.
Чаще всего с учетом правовых (и иногда моральных) норм количество сотрудников просто уменьшают (в зависимости от сложности ситуации эта цифра достигает от 10 до 30%, а то и более), каким-то образом перераспределяя работу между оставшимися.
В то же время внедрение современных технологий учета, о которых мы говорили выше, не требует создания дополнительных рабочих мест или переквалификации персонала. Более того, внедрение, например, технологии штрихового кодирования позволяет оптимизировать численность персонала не искусственно, когда «людей уволили, а на оставшихся свалилась двойная нагрузка», а технологически.
«Технологичное» сокращение штата дает возможность не только удержать квалифицированных специалистов, что в условиях кризиса крайне актуально, но и реально повысить производительность. И меньшее количество персонала обеспечивает результат более высокого качества.
Экономия средств
Однако считается, что финансовый кризис – не время для вложений, да и денег все равно нет. И не будет, если продолжать работать, следуя привычным схемам организации бизнеса.
Выбирая же курс на повышение эффективности, можно оперировать сэкономленными (с помощью выбранного решения) суммами. Математика несложная. Например, стоимость весового автомобильного комплекса – 2 млн руб. При обороте предприятия в 10 млн и экономии от воровства порядка 10% (а это средний процент, реально потери составляют и 20, и 30%) окупаемость составит 2 мес. А экономия будет продолжаться. Таким образом, окупаемость оборудования достигается за 2 месяца. А предоставление рассрочки (или иных условий расчета) просто предмет переговоров. И это одно из возможных решений.
Не надо питать иллюзий, ожидая, что кризис «рассосется сам собой». Этого не произойдет. Кризис позволит выжить и расти только эффективным предприятиям. Не только тем, кто умеет быстро осваивать новые рынки и объемы, а тем, кто способен конкурировать за внутреннюю эффективность.