Расчет численности специалистов

В результате изменения условий хозяйствования нормативные материалы для расчета численности руководителей, специалистов, служащих (РСС) устарели и пользоваться ими сегодня практически нельзя. На первый план выходят другие методы — методы непосредственного изучения затрат рабочего времени  — фотографии рабочего времени (ФРВ). Они позволяют выявить явные и скрытые потери рабочего времени, фактические функции отделов, функции и работы сотрудников этих отделов и время на выполнение этих функций и работ.

Рассмотрим определение численности специалистов на конкретном примере. В 2006 году было проведено обследование машиностроительного предприятия ПФК. Предприятие находится в Подмосковье и выпускает опытные образцы оборонной продукции. В состав предприятия входят конструкторское бюро, опытное производство и испытательный полигон.

В настоящее время организационная структура ПФК представляет собой конгломерат созданных в разное время подразделений и управленческих отделов и не соответствует сегодняшней производственной направленности предприятия. Штатная численность работников составляет 1715 человек. В опытном производстве задействовано 949 человек (см. табл. 1).

В 1998 году численность персонала составляла 2508 человек. За 1998—2006 годы в связи с уменьшением объема заказов она уменьшилась на 793 человека, или на треть. При этом структура кадров ПФК изменилась в худшую сторону. Численность рабочих уменьшилась на 441 человека (на 45%), специалистов — на 407 человек (на 36%), численность руководителей парадоксальным образом увеличилась на 55 человек (на 14%). Изменение структуры кадров показано на диаграмме.

В рамках обследования был выполнен анализ затрат рабочего времени сотрудников управления предприятием. Основным методом исследования выбраны самофотографии рабочего времени. Самофотографии по понятным причинам не показывают потери, зависящие от работника. Но они могут выявить потери, от него не зависящие, — простои по организационным причинам и несвойственную работу. А самое главное — они позволяют определить реальные элементы (операции) работника на конкретном рабочем месте. Эта особенность самофотографий и была использована в данной работе.

Самофотографии проводили сотрудники отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), отдела кадров (ОК), бухгалтерии, отдела главного технолога (ОГТ), отдела оперативного планирования (ООП), отдела экономического сопровождения НИОКР (ОЭС НИОКР) и отдела поставок в течение 3—5 рабочих дней. Общий объем исследований составил 360 рабочих дней.

Явных потерь рабочего времени анализ не выявил. В дальнейшем результаты самофотографий были использованы для выявления задач и функций отделов, функций и работ сотрудников. По результатам был проведен расчет численности работников этих отделов. Для этого применялась оригинальная, но при этом простая методика расчета численности служащих, которая состояла в следующем.

Этап 1. Проводятся самофотографии сотрудников соответствующего подразделения (отделов, бюро) в течение 5 дней.

Этап 2. Составляется полный перечень работ каждого сотрудника с расчетом времени по каждой работе. При анализе работ и объединении их в функции учитывается разработанная ранее модель бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 3. Рассчитывается трудоемкость выполнения работ и функций сотрудниками.

Расчет производится по формуле:

где:

Тi раб — трудоемкость i-той работы;

480 — продолжительность рабочего дня в минутах;

t — количество дней, в которые проводилась самофотография;

k — поправочный коэффициент (для ПФК k = 1200 : 1700 = 0,71, где 1200 — планируемая численность сотрудников, 1700 — реальная численность сотрудников на настоящее время).

Проводимое на предприятии обследование охватывало всех его работников — руководителей, специалистов, рабочих. По результатам обследования были разработаны мероприятия, позволяющие в перспективе довести его численность до необходимой (плановой) — 1200 человек. Поскольку численность работников управления зависит от общей численности персонала, был принят поправочный коэффициент k.

Этап 4. Строится блок организационной структуры, и для него рассчитывается численность руководителей по нормам управляемости (количества сотрудников, приходящихся на одного руководителя) (см. табл. 2).

При необходимости отдел может быть разбит на бюро и управление может состоять из нескольких отделов.

Результаты расчетов численности управленческого персонала предприятия позволили сделать следующие выводы:

1. Численность работников отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), отдела кадров (ОК) и бухгалтерии была рассчитана по описанной методике. Расчет дал довольно точные результаты, так как охват работников самофотографиями был достаточным, а численность работников этих отделов пропорционально зависит от численности персонала предприятия.
2. Численность работников отдела главного технолога (ОГТ), отдела оперативного планирования (ООП), отдела экономического сопровождения НИОКР (ОЭС НИОКР) и отдела поставок была рассчитана по описанной методике. Расчет дал приблизительные результаты, так как, во-первых, охват работников самофотографиями был недостаточным (что не позволило выявить все реально выполняемые функции и работы), во-вторых, численность работников этих отделов пропорционально зависит от количества заказов и заключенных договоров, а не от численности персонала предприятия. Окончательная численность работников этих отделов была уточнена экспертным путем.
3. Численность работников отдела обучения и развития персонала (ООиРП), отдела корпоративного развития (ОКР) и отдела контроллинга была определена экспертным путем. Работники ООиРП не проводили самофотографии, а ОКР и отдел контроллинга только будут создаваться.

Пример расчета численности персонала отдела труда и зар-платы приведен в таблице 3. При определении основных процессов и функций работников отдела были использованы результаты проектирования бизнес-процесса «Управление персоналом».

По результатам обработки самофотографий рабочего времени и расчетов численности РСС были разработаны предложения:

1. Внесены изменения в штатное расписание вышеперечисленных отделов.
2. Внесены изменения во внутреннюю структуру некоторых функциональных отделов (отдел оперативного планирования, отдел поставок).
3. Разработаны или скорректированы положения об отделах.
4. Разработаны или скорректированы должностные обязанности работников этих отделов.

В результате предложенные мероприятия по оптимизации численности управленческого персонала позволяют высвободить 52 работника и сэкономить месячный фонд оплаты труда на 478,5 тыс. руб.

В итоге разработанные мероприятия (совершенствование организационной структуры и оптимизация численности управленческого персонала) позволят высвободить 258 человек в опытном производстве (15%) и обеспечат экономию месячного фонда оплаты труда на сумму 2456 тыс. руб. (11%). Количество подчиненных на одного руководителя (коэффициент управляемости) увеличится с 2,8 человека до 3,5 человека.

Результаты проведенной работы подтверждает вывод о наличии излишней численности персонала на многих предприятиях. В  первую очередь это относится к государственным оборонным предприятиям. Излишняя численность увеличивает издержки предприятия на содержание работников и делает его неконкурентоспособным. Причин здесь несколько, но чаще всего на предприятиях не умеют правильно подсчитывать необходимую численность персонала. Поэтому руководители всех уровней предпочитают иметь «запасных» работников на всякий случай. На предприятии ПФК большинство руководителей искренне убеждены, что работников им даже не хватает и необходимо не уменьшать, а увеличивать их численность.

А между тем планирование заказов, организация производства и труда на предприятии ведутся на глазок, а нормирование труда и вовсе отсутствует. Однако руководство предприятий вместо налаживания организации производства предпочитает сохранять излишнюю численность персонала как резерв для авральных работ. Этому способствует и слабая мотивация этих руководителей на снижение затрат на персонал.

При построении оптимальной организационной структуры хорошие результаты показывают современные проектные методы на основе бизнес-процессов. Синтез этих методов и расчетных методик численности управленческого персонала дает возможность оптимизировать численность персонала предприятий.

Пример расчета численности персонала отдела труда и зарплаты