Сегодня стали очевидными новые проблемы в развитии отечественного производственного комплекса, добавившиеся к прежним после резкой смены условий хозяйствования. Многие специалисты указывают на неизбежность мобилизационных вариантов развития, если своевременно не модернизировать национальную экономику. Прежде всего это касается участия в мировом разделении труда и связанного с ним преодоления сырьевого уклона, а также достижения конкурентоспособности продукции многих отраслей, в первую очередь оборонных и смежных с ними.
Практика последних лет наполнена многочисленными попытками государства в аварийном порядке решать проблемы, постоянно возникающие после разрушения прежней системы централизованного управления народно-хозяйственным комплексом и не подтвердившихся надежд на рыночную самоорганизацию во многих сферах. Например, ситуация с резким снижением отечественного авиационного производства на фоне остроконкурентных отношений в авиаперевозках.
Настала пора неидеологизированного анализа как прежних успехов или неудач в директивном регулировании экономических процессов, так и положительных или отрицательных моментов в сегодняшней ситуации. Возможно, мостик между опорой на собственную историческую практику и на современные мировые достижения в области управления, имеющие универсальный характер, позволит сделать следующий взвешенный шаг.
Речь идет о проблемах управления предприятиями, в том числе с государственным участием, оказавшимися без надежных отраслевых ориентиров развития. Это именно отраслевые предприятия, а не предприятия, у которых может быть несколько разноплановых видов деятельности и множество внереализационных операций, влияющих на финансовую отчетность.
Успешное преодоление Россией технологического отставания, слабого управления, низкой производительности труда и расточительной энергоемкости производства невозможно без детального и объективного видения сложившейся ситуации. Видения прежде всего своих позиций в части издержек производства, ключевых отраслевых параметров и эффективности используемых бизнес-процессов, по которым, собственно, и определяются страны и компании – лидеры мировой экономики.
Ввиду важности этой совокупности тем, вопросов и решений будет оправданным обозначить ее специальным термином, например, «национальная система бизнес-навигации». Любое осмысленное движение требует ориентирования – определения собственных координат и выбора курса.
Централизованное планирование
Прежде чем очерчивать контуры существующей национальной системы бизнес-навигации, имеет смысл заглянуть в недалекое прошлое и вспомнить систему централизованного планирования в СССР. Основными ее элементами были Госплан с его сводными отделами и отраслевые министерства, осуществлявшие разработку и согласование плановых решений по всем уровням управления, начиная с предприятий.
Детальное установление плановых показателей для каждого предприятия проводилось аппаратом подотраслевых главков, входящих в министерства. Сам процесс согласования плановых заданий и разбор причин фактических отклонений выполнялся в ходе подготовки и проведения ведомственных балансовых комиссий. Информационный стандарт для обсуждения носил название «техпромфинплан», который включал в себя взаимоувязанный набор показателей по всем существенным сторонам деятельности предприятия.
Ведомственные центры научно-технической информации регулярно проводили рассылки материалов о состоянии конкретного производства в стране и за рубежом, в том числе и сравнительные таблицы ключевых показателей по всем предприятиям отрасли.
Основной задачей этого процесса был выход на контрольные цифры пятилетних планов развития страны. До каждого предприятия доводилась система сбалансированных (иногда только на бумаге) по всем видам ресурсов показателей, а сам последующий процесс управления основывался на анализе фактических отклонений от плановых заданий.
Особенностью этого процесса была его полная информационная открытость для всех участников, что позволяло руководству предприятий ориентироваться среди лидеров и аутсайдеров («передовиков и отстающих») по относительно небольшому набору опорных характеристик. Набор был небольшой в силу единообразия всех процессов управления производством, установленных централизованно.
Существовавший механизм управления «народно-хозяйственным комплексом» неплохо справлялся с восстановительными и мобилизационными задачами, но не смог обеспечить роста благосостояния населения, сравнимого с мировыми лидерами. Режим экономии реализовывался через фондирование всех видов ресурсов и практически не подкреплялся материальными стимулами. Объемы и пропорции конечного продукта определялись не спросом, а директивными решениями, завязанными на представления о достаточном уровне обороноспособности страны.
Все это закончилось известными изменениями в политическом и государственном устройстве страны, осуществленными со значительными издержками для базовых отраслей, не ориентированных на сырьевой экспорт. В том числе прекратила существование система отраслевой ориентации предприятий, необходимость в которой становится все более очевидной, естественно, на принципиально других методах.
Корпоративное управление
Сегодня в нашей стране институты и процедуры корпоративного управления получили существенное развитие, решая задачи приватизации, детализации структуры собственности и обеспечения ее контроля со стороны владельцев. В профессиональном сообществе быстро сформировался класс специалистов по ценным бумагам и корпоративному управлению, который сегодня составляет элиту управленческого звена и широко представлен в наблюдательных советах, советах директоров и институтах фондового рынка. Однако достижение лидерских позиций среди промышленно развитых стран и компаний требует выхода на передовые технологии управления производством, а не только освоения формальных процедур корпоративных регламентов.
Управление производством (бизнес-процессами создания добавочной стоимости) существенно отличается от корпоративного управления и по объекту, и по методам, и по специалистам. Советы директоров компаний – мировых лидеров в своих областях – обсуждают с исполнительным менеджментом сравнительную структуру выбранных бизнес-процессов и ключевые показатели эффективности их отдельных элементов.
Например, коэффициенты извлечения целевых компонентов на предприятиях по переработке сырья, внутрицеховые запасы полуфабрикатов в машиностроении, количество брака на миллион изделий в приборостроении или среднее время ожидания соединения с оператором call-центра в компании массового обслуживания. Не существует универсальных специалистов или консалтинговых компаний, разбирающихся в производственном менеджменте любых отраслей. Каждый специалист в этой сфере имеет личный производственный опыт на конкретном предприятии.
Отраслевой бенчмаркинг
Количество показателей, необходимых для ориентировки в определенном виде производства, может достигать нескольких сотен. В пространстве именно этих показателей формируются тактические и стратегические ориентиры развития компаний, определяются конкретные значения для производственных и финансовых планов. Все это создает условия для применения классических схем управления по отклонениям, построения систем «раннего оповещения» о возникновении проблем, сравнения с отраслевыми лидерами и ответа на главные вопросы: «Где находимся?» и «Куда движемся?».
Эта практика мировой конкурентной среды отличается от ситуации в ряде российских компаний, особенно естественных монополий или предприятий с преобладающей долей государства в капитале. Предметом обсуждения состояния производства на советах директоров таких предприятий является, как правило, бухгалтерский отчет плюс данные по объему и структуре продаж. Однако государство сформулировало требования к бухгалтерской отчетности исходя из фискальных целей и равных условий налогообложения для предприятий конкретных отраслей. Использование этих показателей для целей корпоративного управления малоэффективно.
В странах с длительной эволюцией конкурентных отношений в экономике подобные проблемы не накапливаются, а видение своих позиций в бизнес-среде, прежде всего для корпораций, осуществляется на основе отраслевых сравнений (бенчмаркинга) – компьютерных систем, интерактивных процедур и специализированных информационных мероприятий. Суть отраслевого бенчмаркинга: на основе сравнений по множеству производственных показателей определить свое состояние относительно аналогичных производств. Конфиденциальность коммерческой информации в конкурентных областях обеспечивается специальной организацией процесса.
Эта деятельность проводится под патронатом государственных институтов поддержки предпринимательства, при активном участии саморегулируемых профессиональных ассоциаций, а в ряде стран – отраслевых профсоюзов. Стоит также отметить, что сегодня отраслевой бенчмаркинг активно используется в десятке самых промышленно развитых стран и является высшей ступенью развития корпоративного управления, достигшего национального уровня.
Данный опыт может быть использован для решения специфических задач модернизации экономики в нашей стране, где создание конкурентной среды или достижение заданного уровня развития в конкретной отрасли сегодня по-прежнему является задачей государства.