Внутренний аудит, идентификация и контроль рисков помогают компании достичь поставленных целей и повысить эффективность процессов управления. В сегодняшних условиях мировой финансовой нестабильности это еще и повышение устойчивости, способность к сопротивлению. О технологии внутреннего аудита ремонтов оборудования, которая может быть применена практически к любому процессу, рассказывает начальник отдела операционного аудита Донбасской топливно-энергетической компании Александр Полосин.
Внутренний аудит капитальных и планово-предупредительных ремонтов (ППР) и технического обслуживания (ТО) основного горно-шахтного оборудования предполагает выполнение ряда процедур в несколько этапов (см. схему).
Результатом 1-го этапа – предварительного обследования процесса – являются текстовое описание процесса и его визуализация (см. табл.). Они позволяют увидеть, кто какие действия совершает и когда. В дальнейшем они используются для определения рисков и их контроля.
Но основной результат этапа предварительного обследования – формулирование цели процесса с учетом мнения всех его участников – представителей различных подразделений – финансового, производственного, технического и др.
В нашем случае цель – это обеспечение безаварийной работы оборудования путем проведения капитальных, средних, текущих ремонтов и технического обслуживания:
- в установленные сроки;
- с оптимальным качеством;
- с объективными затратами.
Выявление и оценка рисков
На этом этапе (см. схему) идентифицируются высокие риски, влияющие на цели процесса, и процессные риски, выявляемые на основе анализа визуализации шагов процесса. Каждый риск раскладывается по элементам до процессного уровня. Процедура весьма трудоемкая, так как на каждом шаге выявляется множество факторов возникновения рисков.
При анализе наших процессных рисков оказалось, что для ремонта шахтного оборудования их около 280. К примеру, на электростанции вышел из строя блок, и компания понесла убытки 2 млн долл. Причина – при проведении ремонта не поменяли прокладку водорода.
Объединение факторов возникновения рисков на более высоком уровне сократило их число до 30–35.
Далее определили существенность рисков как произведение вероятности их возникновения на влияние, которое они оказывают. Границу существенности приняли равной 9 баллам.
Значение вероятности определяет владелец риска, тот, кто отвечает, почему это происходит. Влияние – владелец процесса, например, директор по ремонтам добычного блока. Далее риски формализуются по направлениям исходя из целей проекта: затраты, качество и сроки выполнения ремонтов.
Идентификация контролей и тестирование их операционной эффективности
На 3-м и 4-м этапе (см. схему) составляется матрица рисков (см. табл.) и их контролей. Она содержит описание рисков, их существенность, контроль оценки элементов дизайна в соответствии с критериями эффективности.
Далее необходимо подтвердить разработанную систему контролей с точки зрения ее операционной эффективности. Результатом такого тестирования может быть вывод оборудования в ремонт. Для проведения этой процедуры разрабатываются тесты, которые являются инструментом аудиторского доказательства.
Оценка системы внутреннего контроля (5-й этап)
Работы этого этапа сводятся к:
- формированию и согласованию основных наблюдений;
- разработке рекомендаций;
- выпуску аудиторского отчета.
Однако после того как мы оценили процесс ремонтов, то увидели, что потери от простоев по причине аварий согласно отчетности предприятия составили за 9 месяцев 935 тыс. тонн. То есть качество и своевременность проведения ремонтов влияют на выполнение плана добычи. Получается, одним из факторов невыполнения плана является неэффективность существующей системы внутреннего контроля ремонтов и технического обслуживания, хотя она и содержит много ключевых контролей. Например, разделение полномочий по определению потребности в проведении ремонтов и финансирование Годовой ремонтной программы, использование коллегиальных органов для принятия решений о выводе оборудования в ремонт, приемки из ремонта, выбора сторонних подрядных организаций и др.
Анализируя операционную эффективность контролей, мы пришли к выводу, что при наличии множества контролей процедуры просто работают не должным образом. При этом не учтены другие контроли. А именно контроли, обеспечивающие соответствие размера затрат величине потребности в ремонтах и техническом обслуживании (например, распределением по сменам работ, выполняемых собственными силами), контроли, обеспечивающие максимальное количество подрядчиков и др.
Существующая система внутреннего контроля процесса проведения ремонтов и технического обслуживания с большой вероятностью не представляет гарантии достижения целей процесса.
Ключевые направления ее улучшения сводятся к организации:
- контрольной среды;
- контролей, обеспечивающих качество и своевременное выполнение ремонтов;
- контролей, обеспечивающих эффективное управление затратами на ремонт.
Эти рекомендации направлены на повышение эффективности системы внутреннего контроля.
Контрольная среда
Для организации контрольной среды необходимо формализовать цели процесса ремонтов, внедрить систему контрольных показателей и включить их в регулярную управленческую отчетность. Участники процесса часто не понимают ни своих целей, ни цели самого процесса, их не интересует следующий по процессу участник.
Для включения сведений об аварийности по каждой единице оборудования в состав управленческой отчетности надо определить порядок подтверждения достоверности информации о ее причинах.
При этом должно быть закрепление ответственности за показатель аварийности в целом и ее разделение за причины аварий и сведение к минимуму внешних причин, за которые «никто не отвечает».
Отчетность о затратах на ремонт должна быть прозрачной – объединять все расходы, включая трудовые и материальные, на обслуживание и ремонты собственными силами и отдельной статьей – затраты на услуги подрядчиков.
Необходима также формализация вертикального разделения полномочий между производственными структурными подразделениями и управляющей компанией, введение лимитов ответственности и единой системы регламентации процесса.
Контроли, обеспечивающие качество и своевременность
Для их организации были проведены следующие работы.
Внедрена формализованная процедура мониторинга и система отчетности о сроках исполнения Годовой ремонтной программы, квартальных графиков ППР. Проведена корректировка процесса технического обслуживания.
Так, на основании изменения принципов формирования графиков ППР и проведения комплексных регулярных технических обслуживаний мобильными бригадами вместо ежедневных ситуативных работ появилась возможность увеличения продолжительности добычных смен.
Качество проведения контроля повышают также применение систем подтверждения выполнения работ в процессе технического обслуживания и формализация отношений с ремонтными организациями по вопросам контроля сроков и качества выполняемых работ.
Контроли, обеспечивающие управление затратами
Они предполагают внедрение и формализацию процедуры сверки заявленной потребности в ремонтах с нормативной. Для ППР проводится сверка со структурой ремонтного цикла, скорректированного на условия добычи. Для капитальных ремонтов – сравнение с межремонтным периодом.
Эффективному управлению затратами на ремонт и техническое обслуживание способствуют трансформация системы внутреннего контроля с целью соответствия фактических затрат на проведение ремонтов плановым и трансформация системы учета трудозатрат, включая переоценку норм расхода времени в процессе ремонтов и технического обслуживания.